創新靠行家，做精靠專家

對陳鄧華的采訪，是在中發集團一間兼作展示室的會客廳里。四周墻上，環列著這些年來中發集團獲得的各種榮譽和產品證書——中國優秀民營科技企業、中國民營企業500強、中國機械5 0 0強、中國名牌產品企業、上海市名牌產品企業、上海市著名商標……

在記者看來，這些銘牌和證書，還遠不足以說明中發在業內的地位。這些年來，中發在高低壓輸配電制造行業中已經成為事實上的領軍企業，只是因為它的產品并未直接與大眾的生活發生關聯，不像一些公眾型企業那樣擁有家喻戶曉的知名度，因此中發集團更像一個“沉默的王者”——厚重而內斂。

其實，“厚重、內斂”主要還是陳鄧華留給人的印象，也許下意識中，記者已經把陳鄧華的個人性格同時視為中發集團的企業性格——不張揚，但絕對有張力。

上海，提供了黃金機遇

說來也巧， 今年恰好是陳鄧華離開溫州到上海發展的第2 0個年頭。

20年前， 正是溫州得風氣之先，民營企業蓬蓬勃勃開始興起的年月，28歲的陳鄧華選擇了上海。我們的話題也是從上海、溫州兩地的比較開始。

《滬港經濟》記者：2 0年前，溫州是政策比較靈活的地區之一，那時有沒有覺得上海的營商環境比溫州差？

陳鄧華：坦率地講，花同樣的時間，我在上海可以把中發集團做到現在這樣的規模，但如果在溫州，可能連目前的三成都做不到。

溫州在改革開放之初的確發展很快，那時地方企業與社會資源的配合很好，所以很快崛起了一批優秀的企業。但溫州地方畢竟只有那么大，600多萬人口，“七山二水一分地”，一批企業崛起了，對后來者而言，他們所能博取的空間就很有限，所以溫州企業的“第二梯隊”發展就很困難，工業尤其是制造類企業需要大量的廠房土地，自然條件的制約讓溫州的制造業顯出疲態。

《滬港經濟》記者：從你的話里，我似乎看到改革開放初期時的那些歷史印跡。

陳鄧華：上海從1 9 9 0年代中期開始對民營企業“拆掉圍墻”，改變了之前重外資輕內資、尤其是忽視民營企業的觀念。上海政府官員的社會責任感比較強，很少作秀，對待民營企業，他們提出“只要是不觸犯法律的，不能說不能辦，只能說怎么辦。”這種觀念極大地幫助了民營企業。

在上海，我們所能接觸、享有的國內、國外各種社會性資源，也不是其他地方可以比擬的。就拿人才為例，我們一到上海就聘到十幾名顧問，包括很多退休的高級工程師，在后來的幾年中，他們起了很大的作用。

也是從1990年代中期開始，溫州后起的制造企業大部分到上海發展，從嘉定、松江、青浦，到南匯、奉賢、金山，最近1 0年這些園區里的工業制造企業有三成以上來自溫州，溫州的制造業逐步轉移到上海。一些企業在當地沒有做大，到上海后由于天時地利人和，就迅速地發展起來了。

《滬港經濟》記者：中發集團就是在那個時期駛入快車道的？

陳鄧華：對于中發集團來說，上海還意味著一個特有的行業發展機會——1990年代開始，國際上電器成品開始了一輪升級換代，這個產業很辛苦，一些發達國家都放棄了，上海的很多國有企業也從中退出了，小企業又沒有能力做，而當時像中發那樣中等規模的企業卻恰好合適。實事求是地說，我們在上海得到了發展的黃金機會。

命運，掌握在自己手里

從某種意義上講， 中發集團1 0 余年的發展史， 折射了眾多民營企業由小到大、由弱變強的發展軌跡。他們從仰望國際頂尖企業開始，一步步地模仿、跟進，直至立足國際化的大舞臺，實現了蛻變與突破。

《滬港經濟》記者：是否可以這樣認為，作為國際化大都市的上海，為中發集團形成國際化發展的模式提供了外部環境？

陳鄧華：是這樣的。這些年來，中發集團與國際知名電器制造企業間的合作一直在發展。

集團在上海有5個企業，包含高壓超高壓，中低壓成套、工業自動化等多個輸配電領域。在這些領域，我們都和世界500強企業合作——比如說，中發與日本AE（帕瓦）株式會社及日立高新株式會社合資合作，成立了中發依帕超高壓電器有限公司，研發和生產符合國內外市場需求的、具有高性能、高質量、擁有自主知識產權的550kV以上的超高壓輸配電設備，填補了我國華東地區制造和生產該設備的空白；ABB在電力和自動化技術領域做得最好，施耐德在中低壓領域里品牌最響，我們就選擇跟ABB、施耐德這樣的頂尖企業合作。通過與這些國際頂尖企業的合作，我們不僅引進了技術，還引進了管理理念和管理模式。

《滬港經濟》記者：在技術上，中發如何做到自主創新？

陳鄧華：一開始我們就說：未來的命運要掌握在自己手里，不能掌握在別人手里。如果掌握在別人手里，做得越大越脆弱。企業一定要有自主創新的能力，發展自主品牌。

國外輸變電高端企業在不斷轉型、升級，他們的技術轉到中國，已經由新變舊，已經從春天進入冬天。所以我們也在研究，和國內一些科研機構、大學合作，開發新的專利產品。

我們的產品大部分是非標，技術含量在行業中偏高。我們有個團隊專門做研發，從國外買過來的技術，先自己消化，再工廠化。中發集團目前與國際頂尖企業合作的模式，就是把外企的優勢和本土化的優勢結合起來，一點一滴地把各種好的要素結合到一起。我們戰略是：做國際品牌，走本土化道路，參與國際化競爭。我們沒有什么絕招，就是腳踏實地做學習型、創新型、兼容型的企業。

管理，不能讓外行領導內行

陳鄧華在接受采訪的全過程中極少有神采飛揚的感情流露，更無半點豪言壯語，這反而給了記者一種靜水深流的感覺。這是一個居高臨下通盤把握，又拿捏得恰到好處的技術型企業領導。

《滬港經濟》記者：很多企業做大后管理跟不上，管理模式與企業規模不匹配，中發集團如何規避因快速發展而造成的管理瓶頸？

陳鄧華：我的管理理念與方法，在某種程度上跟過去的經歷有關。走上社會后，我在溫州航運管理處工作了8年，航運管理是我最早接觸的管理工作，那里各項工作流程、各種規章制度界定得很嚴格，這對我來說是一種寶貴的歷練。

下海后，我在溫州的一個企業任副董事長兼總經理，負責企業的全面管理，對企業的生產經營進行“全過程控制”——當時機械工業部規定的“全過程控制”，如果拿不到許可證，產品就不合格——在這種壓力和要求下，我做了4年的全面質量管理工作，把企業文化、培訓和內部的運行規律都摸透了，基本上掌握了一個大的集團企業內部管理的重要節點。

中發集團成立的時候，從機械部請來6個專家，他們是專門為大企業建立管理制度的。他們用了半年的時間把我們原有的管理制度、流程作了補充和完善，這樣，中發集團所有的工藝流程、制度體系都規范化了。

《滬港經濟》記者：規章制度是“法治”，但現階段企業也缺不了“人治”，怎么規避“人治”中的偏差？

陳鄧華：對于決策者來說，作任何決定都必須有現實作為依據，他首先得是一個行家。在高科技企業里，外行管理內行絕對是危險的事情。外行的管理者在決策和執行的過程中，會很自然地排斥“不聽話”的內行下屬，甚至會把“聽不聽話”作為任用標準，搞公司里的“小政治”。出現這種狀態，不消半年就能把一個企業弄倒閉。高科技企業的核心價值是人才，人才流失了，企業也就岌岌可危了。

出擊，從制造業延伸到服務業

目前，中發集團做了“三大產業基地”的布局，除了上海中發國際高科技園區和浦東中發工業園區里的傳統制造企業以外，憑籍其雄厚的資金優勢，還發展了上海機電城（即馬可·波羅廣場）以及“環球奧萊斯購物公園”這些帶有商業地產性質的項目，這隱隱透出陳鄧華在企業戰略空間拓展中的某種深意。

《滬港經濟》記者：對于這些商業地產，你是怎么考慮的？

陳鄧華：經過這幾年的發展，中發集團已經建立了良好的企業形象，打造了企業品牌。在上海這么好的環境下，不充分挖掘品牌效應實在太可惜。我們把企業的品牌效應從制造業延伸到服務業，也可以說是做商業房地產。

《滬港經濟》記者：目前中發的服務業是如何進行配置的？

陳鄧華：我們在上海有3個屬于服務業的基地。

一個是田林中發紅梅廣場，效益可觀。還有一個馬可·波羅廣場，一樓二樓做上海機電城，把上海、長三角乃至全國的機電高科技產品集中起來，進行貿易和展示。最新開發的一個項目是“環球奧萊斯購物公園”，由我們控股。只要運作基本順利，每年就有20億的銷售額。

作為一個上海的企業，應該有2個以上的行業同時進行——主業帶動副業。副業是借用主業的平臺和品牌效應，可以降低很多成本。同時，副業的經濟效益也可以反哺主業。工業的利潤空間是有限定的，副業所產生的利潤可以擴大主業的資金容量，便于融資、擴股等方面的運作。

《滬港經濟》記者：融資擴股，已經屬于資本運作的范疇，是企業騰飛的助推器。

陳鄧華：我們既希望把企業做大，又不希望向銀行貸款，最好的辦法就是擴股。把原來1 0 0股變成1000股，這就等于將企業擴大了10倍。雖然沒有上市，但獲得了上市的效果。此外，在做大做強企業的過程中，我們不需要控制更多的股份——西門子家族在170年前是100%控股， 而現在所控股份只有1 . 6 %多。我們是借用國際上現成的模式，同時也在體味價值實現過程中的感覺。我們本人并不想得到多少，只是想為社會做些事。

在采訪過程中，陳鄧華多次笑稱自己骨子里還是一個工人。“做工業很辛苦，利潤率也不高，所以做工業更需要有信仰——過去我們提倡的是‘產業報國’，現在是‘追趕世界一流技術，振興民族工業發展’。”在記者看來，無論中發集團的口號怎么變，“產業報國”的傳統信仰，還是如基因一般，鮮活地流淌在陳鄧華的血液中……