挺住意味著一切

在70年來最嚴重的全球經濟衰退中，傾聽頂級商業領袖的生存建議：承認困惑、切實思考并迅速行動，以及永不放棄的樂觀主義。

李斯閣

沃爾瑪(Wal-Mart)全球總裁兼首席執行官

對沃爾瑪這樣的大零售商來說，我們從美國本土顧客花錢方式的改變最先感覺到了經濟蕭條的來臨。首先，人們買東西的目標越來越明確，而且買沃爾瑪自有品牌商品的人增加了很多，因為我們的自有品牌更便宜。然后，就是沃爾瑪的月銷售曲線發生了很有趣的變化，月初人們使勁消費，那是因為發了工資后要買很多生活必需品，到月尾的最后幾天，大家都沒錢了，銷售額就會迅速下降，而這種波動在之前經濟繁榮的時候是不明顯的。

這場經濟危機誰也說不清楚什么時候會徹底結束，但總體來說，如果能源價格始終保持低價的話，會縮短經濟衰退的周期，因為消費者能夠多出將近20多億美元來消費，到明年年中，美國國內的消費力可能會逐步居處一些元氣。當然，從長遠看，能源是不可再生的，價格必然上升，但是在這種特殊時候，各國政府都在努力救市。我覺得能源價格不會上升太快的，我個人認為，中國在這個蕭條周期中所受的影響會比美國小很多。

經濟危機對沃爾瑪影響不大。從數據上看，不管經濟繁榮與否，沃爾瑪從創建到現在的幾十年里一直在保持增長。事實上，因為沃爾瑪始終堅持平價政策，經濟危機反而使更多的人來這里購物。在經濟繁榮的時候，別人可能指責沃爾瑪不夠時尚，但在歷次經濟危機里，沃爾瑪都在靠自己的核心競爭力幫助顧客度過難關，我閃的核心競爭力就是靈活的供應鏈和庫存管理，這樣就始終能保持價格和質量上的優勢。同時我們還要進一步從供應鏈上節省成本，比如，我們現在幫中國供應商改變包裝，這樣其實能節省不少成本。

無論經濟蕭條與否，沃爾瑪都要變革，這和社會責任感有關，我們承諾的目標是要在未來能百分之百使用可再生能源，實現零浪費，并且銷售有利于資源和環境可持續發展的產品。你也可以說，沃爾瑪是在變“小”，一方面，我們在改造現有的購物廣場節約能耗和管理成本。比如利用太陽能，我們還在提高物流效率，過大的購物廣場的能耗和人員成本很高。因此我們未來在美國建設的店面都不會超過1萬7千平方米了。在中國，盡管人們喜歡大商場，我們也會適當把面積控制在1萬7千平方米左右，而且我們要建各種形態的店，大力發展社區店。

另一方面，在經濟危機下，一些對環境產生不良影響的產品，會從我們的目錄上消失。但總的來說，你要相信這個世界不會因此分崩離析，我們還在準備一年一度的圣誕銷售。人們總要過圣誕的，他們現在的購買目標更明確：價格合適、質量好、環保的玩具。

這就是為什么沃爾瑪要提出把供應商當成伙伴，進行長期合作計劃的原因。這也是為了幫助我們的合作伙伴應對經濟蕭條你會問，這樣做會不會完全把變革的成本轉嫁給了供應商，不會的，我們算賬的方式會發生改變。我的態度很明確，與其為了獲得低價出破壞中國的環境，我寧愿選擇多付一些錢。我們會選擇那些夠規模、能夠不斷改善工廠工作條件和創新，并且能保護環境的供應商。給他們提供更多的幫助和訂單，在這個過程中，工廠有了規模生產，就能獲得穩定贏利，他們將這些資金投入流程變革和創新，就能節省成本。就拿圣誕樹打比方，沃爾瑪過去的習慣是今年試試這家廠商，明年試用另外一家。現在，可能我們就只選擇一家持續合作了。也許你會說，這是把雞蛋都放在一個籃子里了，所以我們的工作就是要挑出那只好籃子。(采訪 整理 本刊記者 汪若菡)

杰米·戴蒙

摩根大通(J.P.Morgan)董事長兼首席執行官

我非常謹慎的不去公開預測經濟前景。但得敢于承認的是，我們不知道未來會怎樣。就像駕船出海，這一刻，窗外還陽光明媚，可這并不意味著風暴不會迫近。所以，我所希望的，就是金融危機逐漸被緩解。政府已經采取了不少有力的行動，這在一定程度上會緩解一些問題。但問題在于，已經很久沒有這樣的全球經濟系統性的同步衰退了(這里中國是個例外)。我們無法預知這次衰退會糟糕到什么程度，但很可能是一次痛苦的經歷。

在摩根大通，當我們討論商業計劃時，我們會思考多種場景，并為之做準備。所以我們的團隊既會為經濟繁榮的場景做準備，也會為經濟一落千丈而未雨綢繆。對于金融機構，最重要的一點是保持強勁的資產負債表及充足的資本金，在這方面我們有非常充足的準備：我們的壞帳計提準備是非常高的，事實上我們的壞帳計提準備是為一個深度的衰退準備的——在所有場景假設中，有一個叫做“非常非常非常嚴重的經濟衰退”，我們確信能應對這種情況。

盡管如此，在危機中，整個公司的成本都要降低，包括員工的薪酬，這的確需要大家都有思想準備。我希望公司在支出每筆開銷時(包括雇傭新員工、員工差旅等)，大家都有意識的控制成本和風險。不過，即使在當前的經濟環境下，我們仍繼續在完善系統、培訓員工、服務客戶等方面進行著毫不吝惜的投入。(采訪整理 本刊記者 張亮)

雷富禮

寶潔公司(Procter Gamble)董事長、總裁兼首席執行官

我覺得我的運氣不大好，日本阪神地震的時候我在日本，亞洲金融危機的時候我在亞洲出任總裁。當然，從這些艱難時光中學習到的經驗是最有用的。不過，大約半年以前，從貝爾斯登的事情爆發開始，我就感受到，目前這次危機比我之前遭遇的都要嚴重。

謝天謝地，到目前為止，我們沒有感受到實質性均影響但是，這次金融風暴會影響消費者的信心。他們很可能會因此縮減明年的預算。說實話，我不是經濟學家，我不知道危機會持續多久。但是我希望它盡快結束，比如在2009年就可以結束。

談到如何應對危機的蔓延，我認為雖然成本、能源價格的上漲都逼迫我們調高定價，但這不是我們所主張的核心策略，不到萬不得已，我們不會漲價。同時，危機會使我們重新重視那些基本的原則——消費者還是上帝，我們會密切關注消費者需求和購買模式方面任何細小的改變。

另外，在這種時候，與合作伙伴的關系需要進一步加固。而在收購方面，我們將更注重穩健的投資。當然，我們近年來一直提倡的創新。即使在蕭條時期，也不能間斷。(采訪整理 本刊記者 程亞婷)

盧英德

百事公司(Pepsi)董事長及首席執行官

對我們來說，好消息是，百事公司不是制造經濟危機的人。但壞消息是，作為一家公司，我們也無法解決整個經濟危機的問題，這已完全超出了我們所控制的范圍。我們能做的，是盡力去解決我們可以控制的問題、我們可以管理的問題及我們可以影響的問題。

首先，在困難時期，必須對不同的市場制定不同的經營策略。比如，在那些我們覺得增長可能會放緩的市場，我們會勒緊腰帶，更謹慎地從事經營。而在那些增長仍會不錯的市場，比如中東和亞洲。那就尋找增長的機會。

其次，還是創新。沒錯，這個詞已經有點被濫用了。但我們還是得問問：什么是創新?簡單說，就是創造新的價值，它可以是新的產品、新的包裝、新的生產流程、新的市場營銷方式，它可以是任何東西。在一個經濟衰退、很多人失業、每個人都開始收緊錢包的時候，需求已經被改變了，你顯然需要一些新的產品針對這個新的低端市場。同時，還有很多前所未有的市場需求，比如對于環保的重視，對于回報社會的重視。就像我們在中國對于“母親水窖”的投資，它能幫助當地的人們更好地使用水資源。這并不是傳統意義上的“新聞”，但這是一件能給大家帶來新的好處的事，它就是我們所謂的創新。我相信，這能幫我們找到新的機會，確立新的品牌。(采訪整理 本刊記者 張亮)

薄凱

雀巢(Nestle)全球集團首席執行官

我們在今年的前9個月全球銷量確實增長了3.4％，而我們的內生增長率達到了8.9％。業績不錯，這證明了無論形勢好還是不好，只要妥善利用資源，掌握主動權，機會總是有的。

但長期來看，你必須要調整步伐，做出相應的措施以適應經濟局勢。我認為我們不會繼續每年銷售增長率高達5％到6％的所謂“雀巢模式”，這種模式講求的是增加利潤，提高資金的有效利用率。現在市場很動蕩，大家都在談經濟衰退，我們將明年的銷售預計增長率調整為3％。

危機很可能導致一些消費習慣上的轉變。比如，本想今年買汽車的消費者可能明年才會購買。但是縱然經濟衰退、士氣低迷，人們還是要喝冰咖啡，吃巧克力或美味的冰激凌。所以對于像雀巢這樣的公司，我們要明確形勢，然后順勢而上。

我不知道這場危機會持續多久，但我認為美國的復原能力是很強的，同時我相信我們發展中國家也會持續發展。像俄羅斯這樣的國家，雖然市場遇到了一點小小的動蕩，但也都在發展。尤其是中國，消費市場是很樂觀的。就像我之前所說，發展中國家發展迅速。中國明年的經濟增長預期是8％到9％，自中國對外開放以后，我們已經跟中國打了25年交道，我們對中國的投資每年都在持續增加。我們計算過，在發展中國家，每天有10億人次的新消費者要買我們的產品，這種增長相當高。隨著北京總部落成，我們對在中國的經營運作充滿信任與信心。我們會生產適合中國消費者口味的產品，還將致力于研究如何將中藥和我們的產品巧妙地結合在一起。這樣做的貢獻不僅是對中國，整個世界都會受益。

在一個競爭激烈的市場環境下，當市場出現起伏波動，每個人都面臨一樣的情形，大家都是公平的。所以機遇是偏愛那些反應快，能夠運籌帷幄，圍繞相關的商機做文章的公司。

危機何時結束是個未知數，我不想做猜測。我認為人們對市場信心恢復以后全球經濟才會復蘇。我希望人們的信心早日恢復。(采訪整理 本刊記者 程亞婷)

保羅·歐德寧

英特爾(Intel)總裁兼首席執行官

我們剛剛公布了第三季度的盈利報告，可以說是歷史上最好的。從這個角度來說，金融危機并沒有給英特爾帶來實質性影響。但對于第四季度盈利的情況包括2009年的預期我們持非常謹慎的態度。我跟很多人一樣，非常關注美國經濟，尤其是股市能否反彈，這個將影響到我們客戶的流動性。

值得興慶的是，英特爾在利潤特別好的2006、2007年時進行了一場大規模的重組，這是因為我們清晰地看到了，這個產業正在發生怎樣的變化，英特爾的成本結構需要去做相應的調整。盡管當時并未預見到今天經濟形勢的下滑，但事實是，英特爾在全球經濟蕭條之前，就已經做出了自身調整。

于是，當危機來臨之際，英特爾能夠有一個非常好的態勢去抵御這場風暴，而且不需要改變我們的投資計劃，我認為我們在中國和全球其他地區的投資將會按照計劃進行。同時，在經濟下滑的階段，我們在提高生產率、提高效率方面進行投資顯得更加重要。(采訪整理 本刊記者 于欣烈)

孔翰寧

SAP首席執行官

金融危機的影響是切實的，我們的很多客戶因此變得猶豫不決，不敢決策。特別是一些國家的中端市場，一些中型公司，無法從銀行獲得貸款。所以很重要的A是，我們現在要密切關注各國政府采取的一些救市政策，看能不能幫助中端市場。尤其是金磚四國，我們希望在中國扮演更重要的角色，做出更大的貢獻。

我們一直在考慮盡量降低成本，希望在相同時間用更少的錢做更多的事。不過我們會盡可能少裁員，盡管現在業務量下降，但運營工作還是要做，不能因為裁員而影響了客戶的業務。我們需要不斷調整產品上市的策略，節奏需要更快，因為我們過去積累了多年的經驗，公司架構變得更加靈活，這點做起來不是非常難。

戰略靈活性現在變得很必要，而純粹削減開支這種戰術調整已經是很舊式的解決辦法了口我們應該變得更加聰明一點，通過戰略調整和轉變，展開新的業務流程和業務方式。對我們這個行業來說，我認為獨立式的軟件是沒有前途的，整合的設計、應用和管理是未來重要的趨勢。

在金融危機中，受到最大沖擊的是中小型企業，對大公司影響不大，而我們一直是中小企業市場的領先者。有些大公司很可能會進行更多并購，我們也相信，并購過程中的風險管理也需要在更便捷的基礎上實現，這對SAP來說，都意味著更多的機會。(采訪整理 本刊者 趙軼佳)

弗蘭茨·胡沫

豪夫邁·羅氏公司(CF·Haffman-La Roche)董事會主席

毫無疑問，我覺得美國和歐洲正處于衰退之中，這輪衰退應該說非常嚴重。波及全球的金融危機沒有任何一個國家可以幸免遇難，沒有任何一個國家、任何一個公司不受其影響，當然對于公司而言或者對于國家而言，大家也會采取不同的措施。中國未來或許也會受到金融危機的影響，但相對很多其它的國家來說，中國的應對方式或者說應對能力還是非常強的，中國已經通過推出一些興建基礎設施的項目，包括促進內需來應對不良的經濟環境。

相對其它行業來說，制藥行業受到這次危機的影響并不是十分嚴重。而且幸好，我們保留了大量的現金，所以不像其它的公司，需要完全依賴金融信貸市場來進行持續發展。同時，危機也帶來了機會，毫無疑問，其實我想這樣的一次經濟危機對于像羅氏制藥這樣的企業來說，其實會創造很多的機會，讓我們收購其它的公司或者是其它產品。

在6至12個月之前，大家不可想象的一些研究機構的項目，比如說我們對其它生物公司的收購或者是合作，也會在今后成為可能。同時，我想現在也是可以讓我們繼續在亞洲包括主要在中國的一些拓展計劃，我們希望利用這樣的一次危機有很好的發展。(采訪整理 本刊記者 沈宵戈)

斯科特·戴維斯

UPS首席執行官

我認為目前美國經濟放緩和全球經濟衰退的局面，是一個周期性的經濟衰退，面對這種循環，公司需要用長時間建立長期戰略的儲備。

在1990年代中期，UPS開始思考如何在未來10至20年內更成功。世界商業越來越全球化，在UPS所在的行業，我們需要更復雜的供應鏈管理，從一個單純的運輸企業變成一個協助商業正常運作的公司。在貨運、分揀、配送、倉儲等每一個重要的業務環節，我們都試圖參與其中。

同時，在20年前，UPS就將國際化作為目標。當時國際業務只有很少的一部分，后來這個比例提高到25％至30％，現在，美國的本土業務只占到整個業務的40％。在過去的12個月內，美國的增長比較慢，但在中國和其它地方業務增長則比較快，亞洲和歐盟區尤其突出。

這些發展都體現出，我們的投資策略是著重于十到二十年，而不是一到兩年，因為短期的投資是不符合經濟周期的。

在物流行業，經濟周期帶來的另一個影響是能源價格的波動。如果油價一直上漲，以前選擇次日到達的交易雙方為了節省燃油附加費，可能會選擇時間更慢的快遞方式。燃油附加費的變化一般要比油價滯后兩個月。所以，油價下降利于我們的發展。

我們需要面對的另一個問題是，因為物流成本低，油價高位，服務外包領域出現全球化趨勢，那么現在，全球貿易會不會倒退?這可以從我們的供應鏈服務業務上尋找答案。從數據上看，2005年和2006年的供應鏈這塊業務表現得不是很好，但是過去兩年有很大的長進。

我們正研究，當一家公司物流的成本超過外包成本時，是否會減緩國際貿易進程。但同時，我相信，即使在蕭條時代，也仍然會有外包，比如傳統的干線，亞洲到美國、亞洲到歐洲的傳統貿易仍會繼續，只是更多的外包會以區域為范圍，比如美國更多的是以墨西哥為基地、西歐會以東歐為基地進行外包。

全球經濟發展是有周期性的，中國也有自己的周期，我們無疑會加大在中國的投入。今年年底，在上海的亞太轉運中心將開始運作，2010年在深圳建立一個國際轉運中心，為何只有我們在中國區建立兩個轉運中心?我們認為上海適合作為國際轉運中心，有很多通往歐洲和美國的航線。我們都同意這一點。中國南方的制造業比較發達，深圳也處于亞太區的中心位置。我們原來的轉運中心，位于菲律賓的克拉克，位置相比要差一點，所以綜合考慮了很多因素。

雖然中國制造業的成本也在提高，但我們對中國的未來很有信心。中國會繼續成為世界工廠。我們不認為近期會存在競爭者，會有人虎視眈眈把中國從世界工廠的位置上拿下。我們要考慮客戶的需求，客戶在哪里生產，我們就會在哪里服務。無論是中國還是越南。

我正在思考的是，我們之前進行的一系列并購和整合在未來兩年，會將重點放在提高供應鏈業務的利潤率上。需要強調的是，供應鏈和快遞是能夠相互補充的，前者能夠為我們帶來更多的包裹快遞業務。

就我本人來說，我一直認為我的上任是一種幸運來臨，當我來的時候，UPS采用了一個非常正確的策略來應對今天的局面。我們正在轉變成為一個全球商業同步協調的策略，我也很有幸成為其中一員。我作為CEO的一個主要目標就是持續推動公司繼續前進的這種策略，收入進一步提高，同時給我們的員工以更長遠的計劃。因此我對未來充滿信心——我不知道全球經濟何時恢復，但一定會有那么一天。(采訪整理 本刊記者 房煜)

蘇銘天

WPP傳播集團首席執行官

今年5月，我們便發現市場疲軟初現端倪，這一直從6月延續到9月。在進入第三季度后，疲軟狀況被更加確信時，我們便有了進一步的擔心。之前我們預計2008將會顯現“Quadrennial”效應，這緣于今年的三大賽事：奧運會、美國總統大選以及歐錦賽。但“Beijing Bounce”并沒有創造我們所預期的收益，再加第三季度雷曼破產與美林風波接踵而來，整個形勢都變得更加嚴峻。

作為一名CEO，在這樣的時刻，短期內你無法輕易從已有投資中脫身或改變成本，所以你必須把重點放在投資用人方面。WPP有接近60％的收入用于人員方面的投資，在收購TNS后，我們的收入達到了150億美元，因而每年在人員的投資上約為90億美元。WPP的第二大投資方面則是用于不動產方面的投入，用以支持員工的工作，這部分約占8％。

如果回顧今年并展望明年，可以清楚地看到，這個世界的某些市場增長迅速，有些則相對較緩。由技術更替、貧富均衡等社會因素的影響所帶來的產業格局改變是：廣告業務、電視電臺、報紙雜志等在發達國家，尤其是西方世界的發展速度漸漸放慢，但在發展中國家如中國的市場依然活躍。而新媒體則在新舊兩重世界中都如魚得水。所以最重要的是，在生長迅速的市場與處于平穩、過渡甚至緊縮的市場之間，如何平衡其中的投資比例。

一個有趣的事實是，2009年被世人認為是舉步維艱的時期，卻也同時讓我們在此時有機會重新審視市場，調整預算與投資計劃。我個人的預測是，將會有更多的投資在亞洲、拉丁美洲、非洲中東部發生，在歐洲中部會有部分增長，但在美國和其它西方世界，我們將更重于收緊投資，保持穩健。值得新興投資的市場約有11個，除了中國以外，印度尼西亞、越南和巴基斯坦的表現值得期待。數字媒體、互聯網、移動電話業務等將是行業內收入增長的新機會，以上在業內被我們稱為最性感的市場，技術創新是其中毋庸置疑的趨勢。

水能載舟，亦能覆舟。水位愈下的今日景況確實令人沮喪，但也正是這樣的時刻，才能更明晰地發現哪些是真正具備實力與潛力的業務，哪些不過是曇花一現。沒有人對這場風暴有足夠的預計和經驗，一些距離危機最近的金融業、銀行業人士的悲觀情緒更為濃烈，認為其在歐洲的深入影響將持續到201O年甚至更久。而我則認為金融和股票市場將在2009年中期有所恢復。美聯儲為韓國以及另外四個新興市場注入流動資金，將會帶來積極的影響。金融是現代世界的中心，也是如今危機的源頭所在。股票市場總是在實體市場之先發生反應，WPP更關聯于后者。我相信2010年我們能夠實現增長，因為我們將有包括上海“世博會”、廣州“亞運會”、溫哥華“冬奧會”、南非“世界杯”等在內的五大項目。

中國在這場全球衰退中卻將處于領先地位，同時也向變化的世界展示出其增長實力。如果中國經濟在明年大幅度上升，我們在中國的投資將進一步加大。我們的業務越來越多地集中于此的原因是，在英國本土，我們做不到這樣驚人的業績。在我看來，中國、印度和巴西也都將是會增長的市場，俄羅斯則是新興市場里最弱的一塊。比起其它發達國家，中國更具備一種類似年輕企業的靈活性，當傳統市場處于重壓之下，新媒體如互聯網、數字、視頻、移動等依然有蓬勃向上的市場空間。

WPP是一面行業之鏡，所映射的是在全球大背景下的業界百態。我們的業務與我們的客戶緊密關聯。我們排名前十的客戶包括福特、聯合利華、英美煙草公司、強生、微軟、葛蘭素史克、HSBC以及大眾汽車等等。在這場金融危機中，我們知道汽車業正身處水深火熱，而聯合利華等快速消費品企業則相對穩健。

我們能夠切身體會到商業世界的規則與秩序正在發生改變，在美國和英國，更多地銀行和金融機構要學會應對在政府的嚴密管制下運營。更為重要的是，目前的形勢對于中國以及西方世界均極為嚴峻。失業帶來的恐慌迫使政府加強貿易保護，以提高關稅壁壘并減少自由貿易。正是自由貿易使得中國獲益，也是中國成功的重要因素之一，WPP自身也從自由貿易中受益頗多。但如果自由貿易受礙于政府對失業人員和貿易的保護，目前的形勢將很難扭轉。(采訪整理 丁天)

拉爾斯·裴德生

山特維克(Sandvik group)集團總裁

在2008年1明之前，我們公司很多業務仍然在增長，還沒有看到金融危機帶來的影響。未來會怎樣我不知道，但我相信，全球的公司都會直接或者間接地受到金融危機的波及。如果山特維克的客戶受到影響，我們不可能幸免于難。

目前，我非常擔心的是資本市場漲漲跌跌的動蕩局面。而最擔心的是我們的客戶沒有足夠的資金來購買產品。 我們為即將到來的危機做了些準備，但因為未來的事情難以預測，怎么制定具體的應對措施還為時尚早。唯一能確定的初步策略是，一旦客戶出現問題，就縮減部分生產廠。

另外很重要的一點是公司一貫堅持的收購策略，如何在危機下開展。一個原則是，雖然危機會使收購價格下降，但我們不會因此進行更多的收購，而是要堅守能推動公司發展的那些業務領域。(采訪整理 本刊記者 李碩)

蕭條是公司再造的絕佳時機——美國麻省理工學院斯隆商學院院長大衛·謝米特雷(David Schmittlein) 仇 勇

G_E：大多數人將這場金融危機的爆發歸罪于《圣經》中“七宗罪”之一的貪婪，我們應從中吸取什么教訓?

大衛·謝米特雷：有四個教訓值得記取。一是，市場沒有掌握所有的知情權，有時反應不是那么靈敏，也不是那么理性。第二個教訓是，市場之間的關聯性和風險之間的關聯性要比公司預計得緊密，也包括金融服務機構，比如lowwods在美國的保險公司就是因為過度密集地在一個地區承保，當佛羅里達颶風到來時，金融機構因為這個地區的災害而幾乎同時垮掉。第三是資產的流動性問題。第四個就是很多的銀行或大公司把更多賭注放在借款上，用借來的錢去贏得更大回報——不是因為這些CEO們的貪婪，而是因為股東和員工的壓力，讓他們要努力籌資去和對手競爭。

G_E：這場危機正在打擊美國人對商業前景的信心，美國未來經濟形勢將會怎樣? 大衛·謝米特雷：很多美國人對未來感到迷茫，并且隨著時間的推移，這種悲觀情緒還在加劇。我不知道明年會如何，大多數人認為經濟發展會放緩。但是基于新經濟和新技術的創新，從長遠看，會讓大多數人對經濟未來保持樂觀。而另一些人悲觀的原因，是因為他們擔心自己不再成為新經濟的一部分了。

G_E：如何度過危機、重振經濟，美國的選擇是什么?

大衛·謝米特雷：如果美國新總統關注以下四點，我覺得是符合我的預期的：培育刺激創新，美國的經濟未來仍要以創新為基礎；投資基礎設施，雖然融資不容易，但長遠看美國需要重新對基礎設施進行投資；美國預算需要做結構性的調整，比如養老金開支；要立刻采取措施提高全球人民對美國的尊重。但這四點好像并不是奧巴馬和已經落敗的麥凱恩的競選綱領重點，所以除非他們重新做出決策，才可能做到這四點。

G_E：很多人認為華爾街危機打擊了美國作為全球頭號經濟體的地位，意味著美國軟實力的下降，相對而言，中國的地位在上升，你的看法是?

大衛·謝米特雷：這次經濟危機不是改變世界經濟的方向，而是加速其發展。過去20年里，有兩個明顯的趨勢，一是大型金融機構和針對空隙市場的小型金融機構都沒有問題，而中型機構面臨失敗和挑戰的數量在不斷增加。第二個是在金融服務領域，邊際領導力的工作崗位正逐漸從美國轉移出去，現在，它正以更快的速度向更遠的方向快速轉移——就像宇宙大爆炸的情形一樣。如果金融危機持續發展，這種情形還會持續下去。將來，金融服務業的領導力在地理上的分布會更加均勻。

不過我不認為這是美國的領導力在下降。如果從債務杠桿的角度看這次危機，歐洲金融機構的債務杠桿更大，只不過是美國的金融機構啟動了危機，所以很多投資人又轉回美元尋求避風港。其它很多領域的發展方向沒有變，只是加速。

G_E：在危機時刻。一位CEO應作出的應對策略是什么?

大衛·謝米特雷：在經濟低谷期，大多數公司董事會都會開會討論兩件事：一是如何實行緊縮措施，該減少多少人員、削減多少預算；二是如何將這種緊縮在公司里以平均的方式均攤給每一個業務部門——但其實，討論這兩個問題都是錯誤的。

在此時期，是最好的業務再造的時機。公司的使命和目標不能變，而只有在這種困難的時候你才能做業務再造的決策，如果是好的時候是不會做這些決策的。第二要記住，緊縮的同時要創造抓住更多機遇的空間。第三，競爭對手也在變弱，這是進一步打擊它們市場份額的絕佳時機。毫無疑問，緊縮的不能是核心業務的基礎，一定要考慮公司的未來。

G_E：對有進取心的公司而言，有什么新機會浮現出來?

大衛·謝米特雷：現在雖然不是推出新產品的好時機，但卻是改善制造流程和服務重塑的好時機。另外，現在很難找到一個沒有受到經濟危機影響的地方，但在不同區域和行業，受影響的程度是不同的，所以在某些地區和行業會產生新機會。第三種機會是，你可以用很好的價格把瀕于破產的競爭對手購買下來，不過這涉及到風險掌控的問題，因為你無法預測50年后你和競爭對手誰可以獨占鰲頭。

G_E：中國企業該怎樣做來進一步提升在全球經濟舞臺上的地位?

大衛·謝米特雷：我希望中國的發展不要改變它的大方向。要做的就是提升在價值鏈上的位置，生產高附加值產品，加大創新力度，提高中國品牌在全球的知名度，我不希望看到這場危機讓中國企業迷失掉之前的目標。

尼爾斯·克里安森

丹佛斯全球總裁兼CEO

中國有句古語：未雨綢繆、居安思危，在丹麥也有類似的諺語。丹佛斯(Danfoss)很早就做出了應對：盡早發現在哪些領域會形成經濟放緩然后調整產能；同時積極進行研發和創新。

丹佛斯創立于1933年，正是另一場全球經濟危機爆發之時。當時公司的零部件無法從美國繼續進口，就此看到了本國商機，開始模仿美國產品并獲得成功。之后每次發生危機，我們都會從另一角度來看待并從中成長和蛻變。在艱難時期，尤其需要保持敏銳，保持與客戶最密切的伙伴關系，以誠相待。很多公司可能會削減研發預算，但我們會增加——要為未來增長做好準備。如果有人有勇氣來邁出別人不敢邁出的一步，盡管很困難，但是以后會成功的。(采訪整理 李晨蕾)

金志國

青島啤酒董事長兼總裁

考驗降臨了。我所在的行業最直觀的就是全行業平均增速的急劇下降，市場的增速只是去年同期的1/3，為5.6％。在頹勢中，青啤不得不調低了市場預期，即完成高于行業平均增長率兩個百分點的低速增長。浮沉之下，對青啤的考驗顯而易見，比如三聚氰胺事件讓食品行業蒙羞，會波及食品行業的消費信心；供應商、渠道商和制造企業的關系會更加緊張，雙方都在考量對方能否即時付款。

事實上，我們或多或少都曾經感受到危機的端倪，比如瘋長的樓市、數倍飆升的材料價格。大約兩年前，我開始關注企業發展中的戰略研究，并成立了相關的研究部門，最讓我感覺不可思議的是資本市場的巨大泡沫以及人們對投機的瘋狂。去年，我們青啤的管理層又對青啤的戰略做了討論，我那時感覺危機可能會來，內心有所忌憚。我覺得自己有一個優點——看不懂的事情，我從不去做；去做的事情，就堅持不為所動。

在一片惋惜聲中，我咬牙堅持不做股票投機，很多人覺得青啤太保守，傻里傻氣，在資本市場上彎腰撿錢的事情都不干。樓市膨脹的時候，青啤曾經投資一部分地產項目，我也決心悉數撤回。幾年前，青啤的資產負債率高達67％，超過財務警戒線，作為一名企業家，你必須順勢而為，抵擋住誘惑。

這些在當時看似保守的謹慎策略卻保護了青啤。我從去年九月份就刻意放緩了擴張的速度，在公司管理者開會的時候，我也特別強調凈現金流，要盤活流動資產，減少庫存盡快變現。

我經常感嘆說：“危機前的一百天最考驗企業家的能力。”應對危機最好的辦法，我的理解是六個字：“看大勢，抓關鍵。”青啤堅持要走國際化，就必須搜集全球經濟變化的數據，就必須組織了精兵強將，搞好“氣象預報”，對于已有項目必須強化整合、精耕細作。我們保持了很好的節奏。

這種系統研究使得青啤之前做了很多的預案，包括匯率浮動對出口的影響、銀根收緊對經銷商的影響等，我們都做了很多假設。對于快速消費品行業而言，沒有分銷就沒有現金流，我們就逆勢強化了分銷體系，并在策略上調整了產品結構。既然縱向收益肯定是減少的，橫向就要及時調整，這些有的放矢的策略使得我們在上半年實現了快速增長，銷售額接近78億元，增長近16％，千升酒收入同比提高10％，中高端啤酒增長超過20％。

最讓我高興的是在風暴前夜，我們成功向A股投資者發行了價值15億元人民幣、期限為6年的認股權和債券分離交易的可轉換公司債券，票面利率僅為0.8％，僅僅相當于商業貸款利率的10％，每年只需要付息一次。這個機會抓得相當好，現在想起來都覺得驚險。這極大節約了青啤的資金成本。

冬天的時候，對內需要縮手縮腳，減少開支；對外，你需要對空白市場的逆勢擴張一總有一些市場會白白送給你。這個時候，你是主動的戰略型組織，還是被動型的組織?就水落石出了。我覺得領導型的企業應該需要在五個維度上下功夫：基于未來的洞察力、基于戰略的實施力、基于組織的協作力、基于管理的控制力、基于經營的創新力。我也經常借此反省自己。

經濟危機持續多久，沒有人能夠看得懂。對我而言，最大的震撼就是那些叱咤風云百年的投行們居然一夜之間稀里嘩啦地壞掉了。創業難，守業更難。一些必要的情景假設這時候就非常考驗企業的能力，比如匯率，如果美元與人民幣匯率小于六，青啤就要虧本了，如果到了這個臨界點，你怎么辦?

銀行受傷，企業也免不了要流血。大企業往往都有很多借貸資本，還有權益資本，銀根收緊會給企業造成致命打擊。這時你需要創造融資條件，現金流一定要好。而這時也正是投資最便宜的時候，一個是項目投資，另一個回購股票。與之相對的是你要有實力，也要抓機會。

但很多企業已經看不到這樣的機會了，國內第一輪死去的是低價競爭的外貿型企業，還有大量缺乏足夠應對策略的企業會死掉。啤酒業同行們也一樣，大家的脂肪都在消耗，小的被迫坐以待斃，半大不大的已經很難受了，等消耗得差不多的時候，強者們會考慮進去收拾殘局。我的理解是——上上策是強強聯合，而不是兼并。這個時候的兼并也是傷身體的，冬天的時候，你的抗寒能力也在下降，這是一個能量釋放的過程。

事實上結構調整的壓力，我們感受的非常強烈。在剛剛過去的一年，啤酒的一些基本原材料成本上漲了接近一倍，這是一個危險的征兆。讓我更加憂心忡忡的是未來可能持續的美元貶值以及暴漲的石油。這個價格我們控制不了，企業該怎么辦?你只能對內整合降低內耗，對外加強集中采購力度，形成更大規模的訂單和品牌輻射力來抵沖原材料上漲的影響。

從全球來看，經濟衰退都是有周期的，持續高速增長都是特例。中國經濟長期一枝獨秀的局面可能在最近會有所變化。比如之前，包括我在內對奧運所帶來的經濟拉動效應過于樂觀了，現在，被寄予厚望的“后奧運經濟”立即被更大的危機淹沒得無影無蹤，大環境不得不讓人感到很悲觀。我們也因此決定不再對青啤原有的“后奧運營銷”做大投入，而是轉變策略，將階段性、機會型的奧運營銷投入轉移到更加長期、持久的體育賽事中來。

坦率的講，我認為青啤對退潮的準備并不充分，最直接的表現就是一些垂死掙扎的同行正拱手相讓出自己的領地，而青啤卻沒有能把別人減退的部分拿回來。我覺得青啤應該再好一點，但青啤究竟有沒有持續自我進化的能力?(采訪整理 本刊記者 岳淼)

劉永好

新希望集團董事長

在新希望的畜牧業主業方面，今年對我們來說是一個好的機會，銷售非但沒有下降，卻開始了新的一輪增長。為什么農業的情況不一樣?一是因為農業有自身的周期：30年一個大周期。另外，我記得前年時我和沃倫·巴菲特有過一次交流，他認為，與美國的農業相比，中國的農業投資總體來講泡沫不是特別多，產品價格不是特別高。因此我相信，如果國家像支持房地產業一樣支持農產業，農業有較好回報，至少能達到平均回報，那就會有更多的資金到農村去。同時，國家已經非常明確了對待三農的政策，要讓8億農民增加收入，這讓農業走向規模化和現代化成為新的可能。(采訪整理 本刊記者 房煜)

任建新

中國化工集團總經理

從經濟景氣狀況看，現在確實是冬天，而且這個冬季可能比以往要長一些。美國次貸危機引起的金融海嘯已經對經濟帶來了很大影響，現在說衰退也不為過，大家已經看到全球經濟都在下滑。

任何事物都要辯證地看待。前幾天我與渣打銀行全球首席執行官談到金融危機。我對他說，這全是你們銀行惹的禍，但現在你們銀行的春天來了。他很吃驚，為了確認又問了一句，到底是冬天還是春天?

我說，當然是春天。為什么呢?因為各國政府都給銀行注資，然后全世界人民不消費，把錢又都存到銀行，現在是銀行捂著錢不動，銀行沒信心，讓大家資金轉不起來，所以銀行的春天來了。所以現在的關鍵是銀行要有信心，敢于把資金貸給制造企業。

對這次危機，我的判斷是明年明兩會以后，中國經濟就會止跌反彈，但反彈也是波浪型地向上走，不會是U型。我相信這次危機不會超過兩年，因為中國經濟和美國、歐洲一樣，就是流動性不足，消費信心不足，產業沒有什么問題。

這種寒意，中國化工集團也感受到了。過去四年，我們年均銷售收入增長92％，利潤增長71％。但今年1至9月銷售收入和利潤增長只有30％左右。好在中國化工集團所處的是一個細分產品比較多的行業，彈性比較大。

怎么過苦日子?我們的應對措施一是樹立信心，另外就是擴大市場，加大銷售力度。對一些長期有信用的客戶，我們現在用期貨、對沖等方式幫助他們，讓客戶的經營能保持運轉，再就是壓縮開支，減少一切不必要的非生產性開支，比如最近我先把自己到法國開會的計劃給砍掉了。

金融危機、經濟衰退確實帶來了一些收購機會，但我覺得現在不是出手的時候，現在出手容易給對方造成一個抄底或者是趁人之危的感覺，好像我們是投機者。但我們畢竟不是財務投資者，而是行業投資者，在資本市場上的形象特別重要，我們要讓人覺得中國化工集團是一個負責任的公司，而不是借機想去撈一筆。

在參與國際競爭的時候，中國企業要陽光、要透明，對手才會尊重你。過去三年里，中國化工集團完成了六個國際并購，放棄了兩個。今天看來，該做的都做了，不該做的都沒做。我們收購的法國安迪蘇公司的EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤)比收購前增長了8倍，銷售增長了兩倍，收購的澳大利亞凱諾斯EBITDA增長6倍。

我們放棄收購澳大利亞NEW FORM公司，那是我們從融資結構、收購結構安排最好的一次，但最后時刻我們還是放棄了，其實只比我的目標價貴了0.1元人民幣。放棄前那天晚上我想了一夜，最后覺得多一分錢都不應該出。如果當時收購成功，現在將浮虧90個億——是它的股價已走低，另外是澳元的貶值。

現在，中國化工集團戰略部門正在研究，與我們有協同效應、與中國有協同效應，而且能夠實現雙贏的潛在收購對象，我們一直在關注幾家公司，有的已關注了一兩年，到了合適時機我們會毫不猶豫地出手。自藍星成立以來，我們就沒有經歷過多少好日子，亞洲金融風暴、SARS都經歷過，應對當前這場危機我們還是有信心的。(采訪整理 本刊記者 襲祥德)

梁信軍

復星集團副董事長兼總裁

現在仍然難以判斷這場危機到什么時候結束。但我們要有應對方法。首先要有更高的運營效率，如果運營成本低就會比對手堅持的時間久一些。第二，是建立多渠道的資金來源。中國的企業家對資金來源既重視又不重視，在企業的核心團隊中很少有懂融資的人。我們衡量一個企業有沒有融資的優勢，第一，是不是可持續；第二，是不是低成本；第三，是不是可以大規模。中國的經濟在經歷洗牌。過去的出口拉動型經濟會轉變為內需。中國每個行業的排序會發生變化。我們關心的是，復星在這個行業中處在什么樣的位置。今年上半年我們的表現非常好，各個產業一直維持平均為33％的復合增長率。要做到這一點除了降低成本，更要提高創新能力和毛利率。現在最大的問題恐怕是信心難以恢復。對企業領導人來說，危機既是檢驗企業質量的試金石，也給有準備的人提供了機會。中國民營企業創業時都是做外資和國有企業不愿干的行業，賺取價值鏈底端的利潤。現在則在積累利潤的同時往價值鏈上游走。在經濟低潮的時候，投資是更容易成功的。此時，對領導人的挑戰是資金，在好的時候要懂得賣，這樣在不好的時候才有資金。決策者要果斷將那些不是核心業務的資產出售，這要比簡單的裁員更有效率。滿足內需的行業如快速消費品業、零售業、藥業，以及虛擬經濟類的網絡公司等都是值得投資的行業。我相信這次危機會給我們留下寶貴財富。全球的政治、經濟格局會發生徹底的變化，如果中國以及中國企業家能夠在危機中磨礪自身，發生質的飛躍，從此以后，西方的任何一個國家，一定會把中國當成真正意義上的平等的伙伴。(采訪整理 本刊記者 商思林)

徐航

邁瑞醫療董事長兼聯席CEO

我們的業務還沒有受到影響，第三季度國內業績是五年來增長最快的，主要得益于國家醫療改革的重新定位。但是未來是我們公司高層最看不準的事。一些西方經濟學者的觀點是，金融危機是虛擬的紙上財富的縮水，會影響到人們對未來的信心；而支撐資本主義的信貸制度已經發展到了人類以往經驗不能控制的地步。總而言之，這不是局部地區的“火災”，怎么救我們沒有經歷過。但目前我們的美國業務很好，應對措施就是要節約不必要的開支，提高信用等級，比如說更嚴格的控制貨款到賬情況。危機可能也是機遇，美國市場的消費者會更謹慎花錢，只會為高質優價的產品埋單。邁瑞的產品質量什么都是高的，只有價格是低的，市場可能會有機會更多接受認可我們的品牌。(采訪整理 本刊記者 沈霄戈)