冬日曙光

四面楚歌中，一流領導者會在樂觀情緒下專注再專注：或更多審視自己在前幾年高增長中留下的隱憂，或仔細尋找未被滿足的市場需求。

誰將是下一位站到經濟衰退背景下的悲劇主角?沒等衣冠楚楚的金融、保險機構完美謝幕，2008年10月，美國制造業的支柱、飽受高油價和激烈競爭擠壓的底特律便血淋淋地沖了上來。

顯然，這個現代汽車產業的締造者，已經無力抵御金融危機所引爆的消費恐慌。對于市場的擔憂迅速轉化為汽車巨頭們下跌的銷售數字，這使得后者過早地以一種悲情方式進入了歷史。通用汽車10月的銷量跌幅為45％，這是二戰結束、經過美國人口增長因素的調整后，銷售最差的一個月份。

你或許認為，通用汽車這樣一位身經百戰的公司，對這類恐慌并不陌生。通用汽車產量曾由1929年的550萬輛下降到1931年的250萬輛。但現在，危機已超越消費層面，2008年第三季度的巨額虧損及高現金流令通用汽車資金鏈幾近斷裂，該公司的股價降至62年來的最低點，流動性的枯竭使市場對這家公司未來的生存能力憂心忡忡。

在這個全球化時代，底特律未知的命運不是一個局部事件。它意味著，危機已經從虛擬經濟蔓延至實體經濟。除了更暗淡的前景，唯一能夠預見的是，緊密的制造業鏈條將在此后經歷此起彼伏的震蕩。

如何在接踵而來的危機前保持鎮定?如果無法麻痹自己的神經系統，那么，不妨學習一下那些站在風口浪尖上的公司——永遠不要遺忘樂觀主義，永遠保持決策和行動的敏捷。令人驚喜的是，在四面楚歌中，我們發現一些公司正在努力將危機轉化為一種新生前的陣痛。它們傾向于認為，不利的經濟環境反而提供了重新審視自己的機會，所謂生于憂患、死于安樂。在慢性的經濟放緩中，公司在包括收購、擴張、營銷、人力資源等諸多方面，都會遇到難以預料的挑戰，而這些均是對公司運營能力的空前考驗。當公司開始重新思考內部氣氛的調節、原有戰略的整飭、乃至品牌的經營方式之際，它們終于有機會審視自己在經濟高速發展中尚未清理的宿疾，并發現一些潛在的品質和顛覆性的觀念。總之，對那些崇尚樂觀精神的公司來說，這是一個壞的時代，也是一個好的時代，它們能夠換一種方式進入歷史。

裁員新主張

事實上，樂觀主義是人們在精神上應對盛衰交替的經濟周期的最佳心態。在此基礎上，領導者們需要尋找一些速見成效的應對手段，比如裁員。

自9月至10月20日，包括雅虎、思科、飛利浦、索尼愛立信、惠普、eBay等多家公司均宣布數量不等的裁員計劃，這個隊伍仍在持續擴充。在11月10日和11日，北電和諾基亞西門子分部宣布裁員1300名、1860名，包括北電的CTO職位。事實上，作全球化時代最前沿的危機感知者，跨國公司們數月來已將裁員視為應對經濟衰退的首要選擇。根據Pittsburgh's PNE首席經濟學家斯德特·奧夫曼(Stuart Hoffman)預計，美國的失業率將達到與1990年經濟衰退時候一樣的7.5％至8％。

“忙的時候會覺得人手不夠，而生意不好的時候就能很明顯感覺到人員閑置。”一位大型跨國公司的高層告訴本刊：“非核心和實體的部門人員是第一個被砍掉的對象。”而事實上，在拓展全球市場的過程中，由于龐大公司本身的官僚體制所帶來的人員冗余現象在“和平時代”不是負擔，但在糟糕的經濟時段中卻成為公司需首要解決的問題。

但這種源自1930年代經濟危機時期的傳統手段，卻在新一輪衰退中得到了觀念性矯正。當全世界的中產階級將自由、個性列為首選價值觀之后，他們缺乏足夠強壯的心態來承受糟糕的裁員體驗。

現在，公司們有必要重新看待裁員的意義。“對于很多公司來說，裁員的關鍵是把公司的感覺系統調動起來。在這樣的經濟狀況下，每種做法的背后講究的是人的心態。”戰略管理專家姜汝祥對《環球企業家》說。真實情況是，多數跨國公司員工已經習慣了公司業績每年固定的增長，缺乏適應不良市場環境的經驗。而裁員不僅可以降低不必要的人力成本，而且會調動起其他員工的積極性，并借此統一價值觀。當然，裁員不可避免地會也引得人心惶惶。因此，對聰明的公司領導者來說，如何處理好硬幣的兩面性關乎公司未來。從長遠來看，越是在裁員時代，人才池的維護越成為重要課題，這是讓在職員工體會到自身價值的時刻。

如今，讓人們更專注工作需要更人情味的辦法。探討跟公司營收無關的集體目標或許能夠防止人們對未知命運的焦慮。2008年9月股價下跌了40％的百思買公司就試著通過網上問卷的方式讓員工參與到減少公司開支的討論中。活動開展的3個星期后，誕生了900個各式各樣的點子。有員工提議，通過進一步整合、協調各店面的物品配送和運用計算機系統安排客戶服務電話，可以降低物流成本。

的確，在蕭條時代，平等而透明的溝通變得更為重要，而公司們也能借此重塑自身文化。比起經濟繁榮的時期，財報上的數字是公司所有人共同追求的目標，被忽略塑造的企業文化在經濟衰退期中更容易突顯。因此，在寒冬季節，優秀的公司得以積蓄企業文化的塑造力，而強有力的企業文化反過來則有助于公司度過艱難時光，正如后文所述的寶潔公司如何從堅韌的公司文化中獲益的故事。

加速，再加速

和許多大型跨國公司一樣，百事公司也選擇了裁員。10月14日，百事宣布裁員3300人，同時關閉6家工廠。據悉，這項裁員計劃將為百事在未來3年省下12億美元的稅前成本。但另一個不容忽視的消息是，一個月后，百事宣布將于未來10年在中國投資10億美元，用以擴大公司的生產能力。顯然，節約人力成本并不是百事過冬時的唯一對策，用節約得到的資金進一步拓展新興市場或許更為關鍵。來自競爭對手的同類型范本是：新興市場的成長已經成為可口可樂始終保持全球范圍內增長的主要動力。

與繁榮時期的拓展所帶來的規模和業績成長不同，此刻的戰略擴張甚至可能關系到跨國公司的存亡：如果占公司業務比重很大的北美市場持續萎靡，業績持續下滑，公司將有可能陷入嚴重危機。新興市場成為跨國公司前所未有的重要避風港，但伴隨規模擴張而來的風險，也讓不同的公司有各自不同的考慮。

根據本刊采訪所得的情況，對于提供相對廉價、快速、統一的時尚，應景眼前消費力下降的公司而言，經濟危機沒有打亂其拓展疆域的步伐。ZARA明確表示今年其新開店數量將按計劃達到560至640家，在今年上半年新開的249家店中，超過1/3的店面集中在經濟高速增長的亞洲和東歐市場。而沃爾瑪、家樂福這樣的大型超市，顯然在拓展店面時面臨更為復雜的情況。不同于ZARA可以保證每件商品較為固定、相對統一的利潤率，大型超市面對的是店內各種商品不同的利潤率，甚至有些商品不帶來盈利。利潤無法保證，更高要求的滿足本土化需求，更為復雜的物流和供貨系統等，都讓這些公司在下拓展這一盤棋時不得不更為慎重。在后面的案例描述中，沃爾瑪在擴張思路的同時重新梳理供應商體系的做法，將被著重描述。

實際上，對一些擁有長久歷史的公司來說，諸多教訓的匯總，已逐步養成對經濟周期的辨別能力，后文中的陶氏化學就是這方面極佳的案例。在接受本刊專訪時，湯森路透集團首席執行官湯姆·格羅瑟(Tom Glocer)也表示了同樣的觀點：“我們也不象很多其它公司那樣在出現危機時會逃逸。經過了150年后，我們認識到這些事情都是周期性的。”

重新定位

與單一業務公司考量擴張戰略相比，經濟低迷給多元化發展模式的公司提出了更嚴峻的挑戰。蕭條時期，堅持主業肯定比多元化更容易度過蕭條。商業的常態是專業化，只有特殊的公司才能做到多元化。

事實上，在經濟衰退中，多元化公司中各項業務的增長速度會發生不同方向上的變化，有些業務可能會更快速增長，另一些業務則可能大幅萎縮。因此，對于多元化公司而言，經濟危機已經演化為一種更為復雜、疊加的狀況。而在經濟衰退期進行業務重組與轉型，盡管會給這類企業帶來陣痛，卻也是一種必需。富士通西門子在歐洲PC市場的銷售顯示有衰退趨勢。在當下經濟衰退的情勢下，以傳統通信業務起家的西門子不得不撤出PC市場。西門子中國區首席執行官郝睿強承認：“剝離非核心業務正在井然開展，西門子需要認真考慮產業前景，進行新的投資組合。”

如果說出售業務是一種不得已的退出，那么在蕭條時期進行逢低吸納的購買，則是很多公司主動出擊的選擇。最近此類消息不絕于耳：松下電器控股三洋電機，全球最大的巧克力生產商瑪氏公司宣布成功完成對箭牌糖果有限公司的收購，即使是焦灼的通用汽車，也開始考慮增持上海通用武陵的股份，

不變應萬變

在幾乎所有的跨國公司忙于裁員、放慢擴張、業務重組或并購時，一些更富樂觀主義精神的公司開始尋找新的商業機會。譬如，當預計到商務差旅的縮減趨勢后，思科開始大力推廣視頻會議解決系統網真。而對一些針對個人業務的公司來說，強調風險意識也可以成為新的營銷重點。

其實，在經濟低迷之際，找到恰當而行之有效的營銷技巧是一種對消費心態洞察力的考驗。一些快消品公司通常能夠更早感知到微妙的市場信息及成本變化，它們需要在確定相應的消費心態后，迅速在產品形態上做出反饋。漲價已經是非常原始的做法。現在，很多快速消費品企業都會通過改變包裝等更婉轉的手段來調節利潤杠桿，而整體的營銷內容會向十幾年前有螺旋性的回歸，更本質、更簡單，但手法上更為高明。這些調整的前提，則是對消費心理的準確把握。

用6個月時間，宏碁公司研發出售價三千多元人民幣的Aspair One超便攜式電腦，不僅在9月順利售出150萬臺，而且挺進了一直難以突破的日本市場。這款產品體現了宏基公司對經濟放緩時期產品策略的調整思路，“在經濟環境不好時，IT公司需要根據新的消費需求調整新產品研發。”宏碁中國區營銷部總經理孟蕾說。

而該公司的另一項重要計劃是，進一步著力拓展Acer在中國4、5、6級城市的品牌營銷。本質上，這是對一種更為普遍的心理的回應：人們處于經濟周期的顛簸中，對持久不變的事物具有某利，奇特的依戀。因此，在調節利潤、縮減各項運營成本的同時，有一項成本恰恰是公司們永遠無法從削減賬目上刪除的——品牌價值投入。就大型跨國公司而言，其品牌戰略在經濟放緩時期不會有太大的改變，而只是在執行層面上有所微調。事實上，依據本刊對多家大型跨國公司調查和采訪的情況，堅持品牌戰略，不會在品牌高度上大肆削減成本，的確是目前非常流行的做法。

因為，從某種程度上說，品牌的穩定與持續，是無可取代性的體現之一。在行業競爭中，一些小的不具備品牌價值的玩家很可能將被淘汰出局，而那些行業領導者反而有機會獲得更有利的競爭優勢。

未來難以預測，但無論怎樣，所有行業都在演繹大格局的變化，它們將在全球化時代共同經歷經濟脈搏的跌宕起伏。此時，能否平穩度過這場危機，盡可能多地降低經濟放緩帶來的種種負面影響，甚至窺探新的商業思維，恰恰是公司基業長青的起點。(本刊記者 房煜、程亞婷、沈瑩對此文亦有貢獻)