回到根本

經驗說，日用消費品會距經濟衰退有兩年的時滯。但寶潔不打算對此掉以輕心。

2008年11月2日下午兩點，廣州中國大酒店里，寶潔大中華區人力資源總經理、日本人會田秀和彈起了吉他。對于他面前的200余名應屆大學生，溝通并非困難：會田唱的是一首太過深入人心的中國歌曲，《月亮代表我的心》。

這讓畢業生們稍可松弛一下神經。他們來自珠三角地區各大院校，能夠參加這場“宣講會”，意味著他們已通過了寶潔嚴格的網上申請和初試的環節，也便意味著未來可期。過去的半年里，他們已經聽了太多的壞消息了。人們都說，今年并非好年景：以往成績最好的學生會順理成章地加入薪酬豐厚的投資銀行，今年他們似乎已經難以擠入華爾街——甚至有傳聞稱，極少數幸運兒已經被裁員了。對于更多人，他們看到校園招聘的名額在減少，聽到全球失業率在提升……這都讓寶潔繼續招聘的承諾顯得相當溫暖。

不過，即使此刻，仍有一些疑慮存在：經濟如果糟糕下去，寶潔會受多大影響?

這是一個寶潔高層們一段時間以來被反復詢問的話題。畢竟，作為世界上最大的日用消費品公司，寶潔一直被視為全球消費狀況的重要指標。對此，他們的解答也算得上技巧：經濟不好時，人就不刷牙、不洗頭發、不洗澡了嗎?甚至，最近其全球CEO雷富禮在寶潔總部辛辛那提內部溝通會做開場白時，也先倒上一杯使用寶潔PUR凈水科技的飲用水，然后反問所有人：有多少人會因為經濟蕭條放棄飲用過濾水呢?

當然，在機智答問背后，寶潔并非全無應對經濟衰退的打算。雖然在今年2月，其CFO克萊登·戴利在針對投資者的電話會議上表示，他們看到的是個“普通的”經濟放緩。他甚至表示，在美國，消費品行業仍會有3％到4％的增長，全球發展中國家的增長更是相對仍算強勁。但在那時，寶潔已經從神經末梢感覺到了動蕩：大宗商品的成本上升。在那時，它就表示將把一部分商品價格提升4％到8％。

除了成本的改變，寶潔清楚自己會遇到的另一個挑戰是性價比。過去多年來，它將大量資金投入于各種品牌的打造，以此獲得相對競爭對手更高的產品溢價。但經濟衰退會讓很多低收入人群一時間更看重純粹的功能，而選擇那些沒有品牌的便宜貨。這就迫使寶潔必須有意識地準備擴張自己的產品線以及價格區間。

當然，超越產品和品牌的，是作為一家公司，寶潔如何面對這樣經濟周期：它究竟讓它的員工從中得到或失去什么?

過去幾個月里，雷福禮飛到的國家和城市越多，他越感覺到公司內部也對未來充滿疑慮，他越知道自己需要跟員工們溝通對于當下經濟形勢的想法。

雷富禮對內部員工承認，9月以來的實體經濟挑戰，對于寶潔而言可能比1970年代甚至第二次世界大戰以來還要艱難，不過這有待討論。同時，他也相當積極地表示，如果人們還記得，1981、1982年時，美國的利率一度高達21％，而失業率也曾高達11％，但在這樣的情況下，寶潔依然生存了下來。

“在這樣的時候，我們要重新為我們的員工確立信心，我們需要保持對于每天的基礎工作的專注。”雷富禮說，“對我們來說最關鍵的，是能否從對手那里獲得更多生意，是當經濟恢復時，我們能否在一個上升曲線的起點。”

共識

對于過往經濟衰退時期的深刻記憶，并非雷富禮的專利。

9月下旬，當寶潔大中華區品牌運營兼香港地區總經理熊青云在查閱其高端化妝品SK-II的銷量變化時，她本能地感覺到了經濟正在起變化。而她隨即做出的決策，是讓自己的團隊去查閱10年前亞洲金融風暴時的資料，看看從中能夠學到什么應對危機的關鍵方法。

兩周后，研究成果逐漸成型。好消息是，上一輪危機爆發后，身處日用消費品行業的寶潔受其波及的影響滯后了一至兩年才顯露出來。

但壞消息是，就像一個分水嶺，在經濟衰退期，好產品和壞產品的區分會格外明顯。如果寶潔的產品性價比高、具備競爭力，即便是危機年代這些產品照樣可以攻占更多的市場份額。反之，性價比不夠理想的產品在危機來襲的時候市場份額會一跌再跌，銷量萎縮得厲害。

這種發現，已構成了寶潔應對危機的決策基石。從雷富禮往下，很多人都在談一個問題，即“回到根本”(back to fundamental)：深入地洞察消費者，并向其提供有價值的產品放在了首要的位置。

聽起來，這像所有公司都喜歡宣揚的口號，具體該怎么做?

首要的，是管理層在一個問題上達成共識，即如何認識未來的經濟衰退。《環球企業家》在接觸雷富禮及諸多大中華區高層后，一個很明確的感受，是他們在看待衰退的問題上是有所共識的。中國背景的熊青云會喜歡談“危機”是由“危險”和“機會”這兩個概念相生而成，而日本背景、酷愛日本刀的會田秀和則喜歡比喻說：日本刀在鑄造過程中，會不斷地被放人冰水沉浸和高溫火烤，如此反復，方能成就一把名刀。經濟環境的好壞，正如寒冰和熱火一樣，可以錘煉出一家更好的企業。

另一點不可否認的事實是，寶潔的全球化經驗，讓它各個層面的中高層“見過世面”。比如，當熊青云回憶亞洲金融風暴時，寶潔大中華區銷售總經理柯興華會不可避免地想起自己10年前被派駐俄羅斯時的經驗。連雷富禮本人都喜歡開玩笑說“自己運氣不好”：他在不同的市場經歷過不同的經濟不景氣——這在今天就變成了一種底氣。

柯興華說，俄羅斯時期最大的經驗，就是在危急中反求諸己：每天反復思考幾個關鍵的產品如何提升價值，每天反復思考公司現在有沒有浪費，每天反復思考公司的員工有什么需求。這種被稱為“Everyday management”的管理方法聽起來極盡樸素，但非常有效。寶潔在俄羅斯金融危機期間不但沒有抽回投資，反而做了更多投資，在危機爆發后的三四年間，寶潔在市場上投放了更多的新品牌。10年以后，它在俄羅斯市場的規模增長了十倍。

在最近的一次對員工的演講中，雷富禮用一組排比句告訴他的員工：“現在是時候去到商店里，現在是時候多享受家庭生活，現在是時候確定我們了解每個人的需求，以及每個人希望他的家庭被改善什么。所以，現在使用你的時間的最佳方法，是多走出辦公室，多和消費者待在一起，多尋找、多做那些能提升產品價值的事情。”

固本培源

還有一個像“將雞蛋立在桌子上”一樣傳統但并非顯而易見的智慧，就是在經濟糟糕時，對你的員工更好一些。“只有照顧好了員工，員工才會照顧好生意。”這是寶潔內部經常提及的一句話。

聽上去，這并不符合蕭條時代的常規邏輯：經濟變壞了，員工唯有更加敬業地、如履薄冰般地工作，才會避免被企業裁員的命運。但在寶潔歷經了二十八個年頭的會田秀和眼光更為長遠：只有讓員工享受了人性化的待遇，而不是感覺到自己是公司這座巨型機器的某個零部件，員工才會更加努力的工作。而這必然帶動寶潔員工生產力和工作效率的提升。

特別是，對于寶潔這樣一家公司，還有一個相當重要的DNA需要小心呵護，即其公司內的女性力量。在會田秀和的辦公桌上，會時時放有一份報告，上面標注有公司內部所有拔尖人才的名字，他會按照員工的級別，逐級核對每一個級別女性員工所占的比例，以確保女性員工獲得了平等提拔的機會。

為何如此關注性別問題?顯而易見的是，寶潔旗下的產品大部分購買者是女性顧客，即便使用者可能是男性。骨子里，寶潔這樣一家深入日常生活方方面面的消費品公司，需要很多細膩的市場洞察和豐富的消費體驗——這本身就更契合女性的特征。由此也便不難理解，為何從寶潔全球到寶潔大中華區，女性管理者人數眾多。

在寶潔內部，的確從不缺乏這方面的案例。

熊青云在山東進行消費者調研的時候，看到有人就著大蒜吃面條。長期生活在南方的她好奇地問：這樣不覺得嘴里有味道么?對方就找了幾片茶葉嚼了起來，茶葉的清香瞬間化解了嘴里的大蒜味。這一細微的發現，成了日后佳潔士茶爽牙膏的創新起點。

而佳潔士鹽白牙膏的推出，也最初發源于熊青云的兒時觀察。幼時跟隨奶奶生活的熊青云注意到，奶奶刷牙前總是把牙刷伸到鹽罐中蘸蘸。當她負責的佳潔士計劃針對傳統的、年齡偏大的中低端人群研發一款牙膏的時候，她把兒時的觀察分享給了負責該項目市場調研的團隊，調查中國人對于牙齒健康和食鹽之間的關系，發現大多消費者十分認同食鹽的功效。這才有了佳潔士鹽白牙膏的問世。

類似的案例和洞察，不僅來自像熊青云這樣的管理層，也來自寶潔普通的產品經理。如今化妝品專柜屢見不鮮的先試用、后購買的推銷方式，即是五六年前寶潔一位女性經理的貢獻。當時，她所在的團隊負責設計玉蘭油專柜美容顧問的工作流程。在頭腦風暴的過程中，該位女性經理提出：女性消費者不需要天花亂墜的廣告辭令，只需在現場讓她們親身試用，看看玉蘭油是不是令她們的皮膚光滑白皙。而且，試用只能在手部進行。

寶潔客戶生意發展部市場經理康曉翌即是當年這場頭腦風暴的現場參與者之一。吸收了試用原則的玉蘭油柜臺銷售流程一直延續至今，并發展成為化妝品銷售的慣例。其實，這位細心的女性經理不過是道出了女性的一個認知常識——她們更慣常通過體驗而非理性形成自己的判斷。在手部試用，第一是安全，同時更重要的，給予女性消費者尊重感，不會讓消費者感覺到受侵犯。康曉翌認為這樣細致的提案是像他這樣的男性員工很難想象的。

如何將這種細膩的競爭力進一步放大?

自從去年來到中國，會田秀和已經做了不少努力：在公司內部設立水果吧、按摩室、健身房，還有被寶潔員工津津樂道的每周在家工作一天和彈性工作時間。而在最近，他開始思考：從11月開始，如何用半年的時間逐漸把寶潔中國員工的工作時間減少。

如果說此前他所做的更多是讓員工在身體上減少壓力，接下來的工作則是在精神上壓縮不必要的負擔。首先從減少不必要的會議以及不必要的報告撰寫人手，而后會結合每個員工的具體任務裁減過量的工作，最終達到“每天每個員工的工作時間減少一個小時”。

雖然這一有趣的探索尚未最終見效，但對于會田秀和圍繞員工關愛所實施的種種舉措，已經有了一個有趣的結果：寶潔中國女性員工的流失率只有男性員工的一半。而且，可做參考的是，日本寶潔起初并沒有實施類似的計劃，造成了寶潔日本的女性員工流失率達到了男性員工的兩倍，后來經由引進類似的計劃，日本寶潔很快把女性員工的流失率降到了男性員工的一半。