民營企業(yè)績效考評存在的問題及對策

［中圖分類號］F27 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1009－5489(2008)11－0092－02

曾幾何時，作為一種風靡全球的促進企業(yè)經(jīng)營管理的方法，績效考評曾經(jīng)見證過許多企業(yè)的輝煌，也曾被無數(shù)的企業(yè)奉若真經(jīng)——績效考評是如此之風行，以至于幾乎所有的企業(yè)都曾經(jīng)實施過績效考評。

然而，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考評都成了“走過場”，在考評的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考評的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。甚至有人說：績效考評難，難于上青天。那么，績效考評為什么難？是什么因素導致我們的績效考評搞不好？又是什么東西在困擾著我們？很多企業(yè)從管理層就號稱是重視績效考評，而實際上大家都看作是一個形式，從人員的評估到晉升獎勵還是“家長制”，管理更是依靠拍肩膀、喝酒講感情。越來越多的企業(yè)家和管理人員也意識到了隨著企業(yè)的發(fā)展，如何在企業(yè)中實施有效的績效考評，對于企業(yè)的制度化管理和企業(yè)的發(fā)展壯大有著重要意義。

本文，就筆者工作過的民營企業(yè)在績效考評過程中存在的問題進行分析，并提出相關(guān)的對策。

一、某民營企業(yè)績效考評存在問題

1.企業(yè)概況

W集團是一家根植于中國市場，以市場為基礎(chǔ)的醫(yī)藥企業(yè)。公司創(chuàng)立于1996年，生產(chǎn)基地分布于香港、成都和武漢，在全國各大主要城市共設(shè)有40多個辦事機構(gòu)，300多個推廣服務點，員工總數(shù)超過1700人。

R公司實際上是W集團在華南和華東地區(qū)的主要經(jīng)銷商，在2002年W集團主體部分在香港上市時，多數(shù)R公司的老員工是隸屬于W集團的，因此R公司的人力資源管理和W集團有千絲萬縷的聯(lián)系。R公司于2002年下半年，建立與W集團對接的CRM(客戶關(guān)系管理系統(tǒng))系統(tǒng)，2003年經(jīng)過半年多的準備與整改，成為深圳第一批GSP證書企業(yè)。

2.企業(yè)人力資源與績效考評歷程

R公司成立時間不長，但是，曾經(jīng)在W集團工作過的老員工為數(shù)不少，由于該部分員工除了高層管理人員有較高的文化素質(zhì)外，很多老員工的素質(zhì)比較低，尤其是行政人力和企業(yè)內(nèi)部服務、物流方面的人員學歷比較低，對于現(xiàn)代化的辦公手段(電腦使用等)都比較陌生，加上年齡老化，多數(shù)為裙帶關(guān)系，使企業(yè)的人力資源管理手段相對落后。為了更好是規(guī)范企業(yè)，使企業(yè)進入良性發(fā)展軌道，GSP認證通過后，R公司開始進行績效考評。

但是，由于績效考評的整套考評體系是由W集團人力資源部提供，并且在公司征詢意見、進行工作分析的時候，沒有充分得到公司中級管理人員的認同，整個績效考評體系存在很多的問題。從2004年全公司開始實施后，不到一年，由于R公司主營產(chǎn)品發(fā)生的極大的變化，公司產(chǎn)品線進行了調(diào)整，2005年公司高管也發(fā)生了變化，使公司績效考評成為一個走過場，到2006年，只有營銷體系的績效考評還在進行運轉(zhuǎn)。

3.企業(yè)績效考評中存在的問題

R公司在實施績效考評初期，沿用W集團人力資源部提供的績效考評相關(guān)的考評表格和資料進行績效考評，出現(xiàn)了許多始料未及的情況。

績效考評在R公司從實施開始就輪為的“走過場”，而在不同部門員工與管理者之間，也沒有因為績效考評產(chǎn)生良性的互動。主要存在的問題如下：

(1)生搬硬套別人的模式，不重視工作分析

在R公司我們發(fā)現(xiàn)工作分析這一基礎(chǔ)性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。R公司的績效考評體系完全照搬W集團的績效考評體系，而由于公司運做和流程的不同，R公司不可能與集團內(nèi)部其他部門的人員和崗位職責完全相同。

在進行工作分析的問題上，公司內(nèi)部的各個部門之間就存在了很多推委和責任界定不清楚。比如銷售內(nèi)勤部門和財務部，以及倉儲部與質(zhì)量管理部等等，由于實際操作和政策規(guī)范有一定的差距，導致企業(yè)為了要應對不同部門的檢查，而需要做很多重復的工作。這種細致的工作分析，在開始的績效考評過程中，被忽略了。

公司只是發(fā)下了每個人的績效考評表格，甚至每個崗位的工作內(nèi)容都與相應崗位的人員做的事情，并不完全相同。

R公司對員工的考評由“工作內(nèi)容”一欄，但并沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，從而使得員工把自己一個月所作的事情進行小結(jié)。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。

在R公司績效考評實際操作中，由于每個人的工作量不同，以及工作的形式和難易程度不同，工作難度大的人員反而產(chǎn)生了不滿，因為看似只有一條的工作，需要消耗大量的精力和時間。加上公司本來的薪酬體系不夠合理，造成很多專業(yè)人員的不滿。而這些專業(yè)技術(shù)人員和擁有執(zhí)業(yè)資格的人員，是公司的寶貴財富，直接影響到公司的競爭力。

(2)績效考評的評判標準設(shè)計混亂、不科學

R公司考評標準十分模糊，對于某一個工作崗位的考評標準，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。被考評者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考評的結(jié)果有失客觀、公正。

在R公司對于實施比較困難的內(nèi)部管理體系來說，在考評標準上設(shè)計的不夠合理，條目過于籠統(tǒng)，也沒有明確的量化標準。比如儲運部的養(yǎng)護員，在養(yǎng)護藥品的時候怎么樣是出色完成，怎么樣算是一般，如果到出了質(zhì)量事故才界定為未完成，對于工作的要求標準就太過模糊。還有質(zhì)量管理部的驗收員也是這個問題，出色完成的標準也沒有明確，比如因為質(zhì)量問題拒收貨物甚至退回，在成本上是給公司帶來損失的，但是針對這個崗位應該是工作出色的表現(xiàn)，這些在衡量標準里，也沒有明確的規(guī)定，只是質(zhì)量管理部門的經(jīng)理依靠個人的判斷。這種情況，在R公司的績效考評中非常普遍，由于標準的不確定，考評變成了領(lǐng)導搞平衡，下屬拉關(guān)系。

(3)績效考評的評價者信息不完全與失誤

對績效考評的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。第二類是有多個評價者但分工不清。

在R公司，第2種情況更為普遍，雖然由于信息的不完全，直接上司的考評有一些瑕疵，但是經(jīng)過多次修改已經(jīng)獲得了一定的改進的情況，公司的多級評判者的意見的不統(tǒng)一，給公司績效考評帶來的負面影響更大。

(4)績效考評反饋形同虛設(shè)、獎懲無由

由于考評成為走過場，R公司的考評表格經(jīng)常就是員工不知道，經(jīng)理不全知道，總經(jīng)理沒有時間看，人力資源部成為資料存儲站，沒人對考評的信息進行反饋和綜合。每月的總經(jīng)理會議，根本沒有績效考評信息反饋這個內(nèi)容。

(5)考評者的心理對績效考評的影響

績效考評的過程中考評者的心理也十分重要，對于一個員工的印象和與員工的私人關(guān)系，常常會左右考評者的考評意見。

在R公司，這種情況非常普遍，與部門經(jīng)理和高層領(lǐng)導的關(guān)系常常左右績效考評的結(jié)果，每個人的表現(xiàn)好壞，不再是嚴格按照工作目標的逐級分解，而是先確定了優(yōu)秀還是一般，再從總分中去拆分各個工作目標。比如營銷部門的大區(qū)經(jīng)理Z，因為與總經(jīng)理有多年的工作關(guān)系，Z所在區(qū)域的營銷工作遠比不上另外一個大區(qū)經(jīng)理W，但是，在區(qū)域工作整體評價中，Z的績效考評分值高于了W，極大的影響了W所在區(qū)域的營銷人員士氣。

二、企業(yè)績效考評存在的問題的解決對策

R公司的績效考評在實施了3個月后，管理層也發(fā)現(xiàn)了一些問題，對公司的績效考評制度進行了調(diào)整，雖然因為公司管理人員的變化這種調(diào)整是不徹底的，但是也在一定程度上取得了一定的效果。特別是針對營銷體系的調(diào)整，對公司整體的業(yè)務銷售量產(chǎn)生了巨大的拉動作用。以下是R公司績效考評存在問題的對策：

1.重視工作分析，做符合企業(yè)現(xiàn)狀的工作分析

針對R公司來說，績效考評針對的群體主要是營銷系統(tǒng)和內(nèi)部管理系統(tǒng)，而已隸屬于營銷系統(tǒng)的市場部、內(nèi)勤部(銷售管理部)，由于自身工作特點，工作目標無法量化，因此績效考評的類型應該與內(nèi)部管理系統(tǒng)一樣。各個崗位的工作分析，應該征求每個崗位的員工的意見，以及與之相關(guān)聯(lián)的部門負責人意見。工作分析要進行的徹底而明確，使每個崗位的員工都非常清楚自己應該做的是什么。

2.確定績效標準和合理的考評方法

對于R公司，由于醫(yī)藥產(chǎn)品的特性，往往一個崗位的員工會接受多個部門領(lǐng)導的知道和安排工作，因此在各個工作目標的權(quán)重和評判方面，應該把所有與之有關(guān)系的部門全部梳理清楚，使員工對于本身的崗位職責和工作目標非常清晰。在重新進行的工作分析中，績效考評標準也使員工對績效考評做到心中有數(shù)，而對中級管理人員來說，也對自己管理的員工的工作狀態(tài)有所了解。對于有多個領(lǐng)導管理的員工，公司也重新定義了這些崗位員工的考評辦法。

3.合理考評者和考評信息

R公司主要可以實施以部門負責為主、參考相關(guān)部門的意見的做法，某些特殊崗位，可以涉及一些權(quán)重指標，又2個部門領(lǐng)導共同打分，或者根據(jù)一定時限內(nèi)的特殊任務，改變考評者。比如，R公司有設(shè)立工作小組的工作習慣，當一個新的項目立項時，會從各個部門抽調(diào)一部分人員，專門負責該項目，一但項目通過，會設(shè)立新的項目組或產(chǎn)品部，原來抽調(diào)的人員，有部分就會回到原有崗位工作。工作范圍的變動比較頻繁，而績效考評內(nèi)容的單一化，不變化，也確實阻礙的對員工的客觀評價。

4.如何使考評者避免心理偏差的培訓(不能進行公正測評的對策)

R公司的中層管理者(主要的績效考評的考評者)多數(shù)都是在專業(yè)領(lǐng)域有一技之長的科技人員和銷售成績顯著的業(yè)務人員，晉升為本部門負責人，這些人員雖然有較高的專業(yè)素質(zhì)，但是在管理方面都是非常薄弱的，沒有進行過任何相關(guān)的訓練。公司應該通過有效的內(nèi)訓和外訓，使這些管理人員盡快成熟，盡量減小在考評過程中的心理偏差。所幸的是，R公司的高層已經(jīng)意識到了這個問題，分批對中級管理人員進行相關(guān)管理技巧和心理方面的內(nèi)訓和外訓，例如中高級管理人員證書的培訓，團隊建設(shè)和心理影響的訓練，請行業(yè)專家開展的講座等等。

5.進行績效溝通和績效反饋

對于R公司來說，在更換了人力資源部門的負責人，引入了一個高素質(zhì)的人力資源管理團隊后，績效考評的溝通和反饋工作有了一定的提高，對于R公司來說，支持績效考評的是更明確的獎懲制度和更嚴謹?shù)目冃畔⒎答仭?/p>

三、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)的績效考評制度應該朝著規(guī)范化方向發(fā)展。績效考評是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認識到考評的重要性，并且在績效考評的工作上投入了較大的精力。但目前許多企業(yè)的績效考評工作仍然存在一些誤區(qū)。如何對員工的績效進行考評，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題。

針對中小型民營企業(yè)來說，績效考評已經(jīng)越來越多是在其中使用，針對R公司這個中型醫(yī)藥企業(yè)來說，在國家政策的不斷規(guī)范的大前提下，醫(yī)藥企業(yè)需要在不斷的修煉中，完善企業(yè)內(nèi)部的管理，尤其是人力資源方面的管理，重視和規(guī)范績效考評，企業(yè)的發(fā)展才會越來越好，越來越規(guī)范。