基于內(nèi)部誘因的企業(yè)反危機(jī)策略研究

摘 要：在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中，危機(jī)無所不在。引起危機(jī)的原因有內(nèi)因，也有外因。針對(duì)企業(yè)的危機(jī)狀態(tài)，應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略、組織重構(gòu)、流程再造等多個(gè)方面進(jìn)行危機(jī)處理，使企業(yè)擺脫危機(jī)的困擾，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)危機(jī)；內(nèi)部誘因；反危機(jī)策略

中圖分類號(hào)：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： Ａ 文章編號(hào)：１００３－３８９０（２００8）11－００58-04

一、企業(yè)危機(jī)的內(nèi)部誘因

在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，危機(jī)無時(shí)不有，無處不在。引起危機(jī)的原因是多方面的，有因外部宏觀環(huán)境因素的變化所導(dǎo)致的，也有因企業(yè)內(nèi)部管理不善而造成的。在此，筆者主要研究因企業(yè)自身的因素所引發(fā)的危機(jī)，即內(nèi)部誘因。常見的內(nèi)部誘因主要有：

1. 企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)戰(zhàn)略管理要求決策者能根據(jù)企業(yè)成長的不同時(shí)期，結(jié)合外部環(huán)境的變化選擇不同的戰(zhàn)略組合方式。但許多決策者不能及時(shí)分析、了解和運(yùn)用環(huán)境的變化，不能對(duì)企業(yè)進(jìn)行較長時(shí)間跨度的戰(zhàn)略思考，甚至一開始就選錯(cuò)行業(yè)，使企業(yè)在運(yùn)營中付出慘重的代價(jià)，而當(dāng)企業(yè)處于成長之時(shí)，過早實(shí)行多元化，尋求過快增長，把企業(yè)引人歧途。

2. 人事變動(dòng)導(dǎo)致的危機(jī)。人才是企業(yè)首要的核心資源，企業(yè)家是具有通過創(chuàng)新使企業(yè)得以創(chuàng)立、生存和發(fā)展的專業(yè)技能并以此作為自己專門職業(yè)的個(gè)人和群體。21世紀(jì)企業(yè)的競爭最重要是人才的競爭，人才的出走尤其是關(guān)鍵人才、骨干人才的出走，往往引起企業(yè)的技術(shù)外漏、銷售業(yè)績下滑及企業(yè)內(nèi)部的不穩(wěn)定。

3. 內(nèi)部管理混亂，效率低下。中國企業(yè)中普遍地缺乏健全完善的組織體系，職能部門組織龐雜，職能不清，機(jī)構(gòu)重疊。內(nèi)部職權(quán)和責(zé)任劃分不明確，缺少分工協(xié)作，部門之間互相推諉，員工之間缺乏合作，管理隨意性大，使企業(yè)內(nèi)部不能形成一個(gè)高效統(tǒng)一的指揮體系等，這就為企業(yè)的危機(jī)埋下了隱患。

4. 公關(guān)失誤。在發(fā)生企業(yè)危機(jī)，特別是信譽(yù)危機(jī)、企業(yè)形象危機(jī)和經(jīng)營危機(jī)時(shí)，往往伴隨著企業(yè)公關(guān)狀態(tài)不理想的誘因。信譽(yù)危機(jī)首先表現(xiàn)在企業(yè)與客戶關(guān)系緊張，企業(yè)因故未能及時(shí)履約，理應(yīng)通過有效公關(guān)與客戶溝通，但公關(guān)失誤，既未能及時(shí)履約又失禮于客戶，信譽(yù)危機(jī)便是情理中的事了。公關(guān)職能得不到合理利用，致使企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，各部門缺乏配合，形如散沙，企業(yè)形象不佳，在經(jīng)營中困難重重，步履維艱。

5. 經(jīng)營機(jī)制不健全。企業(yè)經(jīng)營機(jī)制決定著企業(yè)的運(yùn)行狀況及長遠(yuǎn)發(fā)展前景。企業(yè)危機(jī)往往與激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制不健全相關(guān)。常因權(quán)力缺乏制衡，利益缺乏約束，激勵(lì)與約束不對(duì)等，或者只有利益激勵(lì)，或者只重視風(fēng)險(xiǎn)約束，易導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失常，產(chǎn)生企業(yè)危機(jī)。

6. 企業(yè)危機(jī)意識(shí)和管理意識(shí)缺乏。企業(yè)由于對(duì)環(huán)境和自身認(rèn)識(shí)不足，對(duì)危機(jī)管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，在危機(jī)來臨時(shí)反應(yīng)遲鈍，來臨后要么遲疑不決、優(yōu)柔寡斷，要么被迫倉促?zèng)Q策，甚至以不變應(yīng)萬變，致使危機(jī)擴(kuò)大到不可收拾的地步，從而危及企業(yè)的生存。

7. 缺乏有靈魂的企業(yè)文化。企業(yè)文化是由企業(yè)員工的共同價(jià)值觀、經(jīng)營理念所構(gòu)成，是企業(yè)長久經(jīng)營的靈魂。好的企業(yè)文化能像一條核心鎖鏈將員工的心緊緊地串聯(lián)在一起，使他們時(shí)時(shí)刻刻能同心同德地一致行動(dòng)。缺乏有凝聚力的企業(yè)文化，容易在危機(jī)來臨的時(shí)候溝通不暢、人心不穩(wěn)、口徑不一，不利于危機(jī)的預(yù)防和解決。

二、基于內(nèi)部誘因的反危機(jī)策略

在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，不可能通過預(yù)警等措施把所有的危機(jī)都消失于萌芽狀態(tài)，也就不可避免地會(huì)爆發(fā)某些危機(jī)。那么在危機(jī)爆發(fā)后，如何來應(yīng)對(duì)危機(jī)就是一項(xiàng)很重要的工作，企業(yè)建立一套完整的反危機(jī)策略就成了企業(yè)危機(jī)管理的很重要的一環(huán)。

（一）反危機(jī)的定義

危機(jī)管理（Crisis Management，CM）這一概念是美國學(xué)者于20世紀(jì)60年代提出的。對(duì)危機(jī)管理的研究，目前仍處于發(fā)展中，學(xué)者的看法也不盡相同，筆者比較贊同的定義是：“危機(jī)管理”是企業(yè)為了預(yù)防、轉(zhuǎn)化危機(jī)而采取的一系列維護(hù)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，使企業(yè)擺脫逆境、避免或減少企業(yè)財(cái)產(chǎn)損失，將危機(jī)化解為轉(zhuǎn)機(jī)的一種企業(yè)管理的積極主動(dòng)行為。比較危機(jī)管理的定義，筆者認(rèn)為企業(yè)反危機(jī)就是企業(yè)在遭受危機(jī)之后，通過收集和分析企業(yè)內(nèi)外部信息，對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估和診斷，并積極采取一切必要的措施和手段加以克服，使企業(yè)從所處的危機(jī)狀態(tài)重新走向正常經(jīng)營管理狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)新的崛起的管理過程。

（二）基于內(nèi)部誘因的反危機(jī)策略

企業(yè)危機(jī)頻繁發(fā)生的事實(shí)表明，危機(jī)不僅給企業(yè)帶來極大的危害（如導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)與失?。?，而且是難以避免的。筆者將運(yùn)用管理學(xué)基本原理，針對(duì)企業(yè)處于危機(jī)狀態(tài)（顯性或隱性）所采取的應(yīng)對(duì)、減緩、克服危機(jī)的反危機(jī)策略進(jìn)行歸納、分析、研究，探尋出較完整的反危機(jī)策略。

1. 企業(yè)戰(zhàn)略回歸與修正。研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)規(guī)模與增長的強(qiáng)烈渴望，對(duì)主業(yè)上升和盈利空間的懷疑，許多企業(yè)選擇了多元化戰(zhàn)略。有的選擇了非相關(guān)多元化（如新希望投資金融、地產(chǎn)），有的以主業(yè)為延伸尋找“第二主業(yè)”（如東方希望自飼料業(yè)向上做重工業(yè)），有的則做起了相關(guān)多元化（如聯(lián)想做IT服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)）。但是此后他們陷入共同的困境：主業(yè)老大位置被新晉者覬覦、動(dòng)搖，企業(yè)在新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)業(yè)中又建立不起獨(dú)特價(jià)值。

在《Profit From The Core》一書中作者通過對(duì)7個(gè)國家1 000多家上市公司業(yè)績數(shù)據(jù)、200多個(gè)案例進(jìn)行了研究，指出：“不管有多少發(fā)展機(jī)會(huì)擺在管理者的面前，最可靠且始終如一的解決方法是采取歸核化戰(zhàn)略，從核心業(yè)務(wù)中獲得利潤?！?/p>

當(dāng)企業(yè)面臨因戰(zhàn)略選擇而引起的危機(jī)時(shí)，應(yīng)該集中自身的資源，回歸自己的主業(yè)或者是修正企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從核心業(yè)務(wù)中獲得利潤。

2. 企業(yè)組織重構(gòu)。當(dāng)前，中國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、組織功能、人事管理、組織激勵(lì)等方面的問題仍很突出，亟待解決。羅帆、佘廉主持的“中國企業(yè)在逆境中的組織管理”問卷抽樣調(diào)查表明，有17.32%的企業(yè)管理人員認(rèn)為在企業(yè)危機(jī)管理中，由于企業(yè)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)和管理程序的限制，企業(yè)危機(jī)管理得不到開展和實(shí)施。

為了加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的危機(jī)管理，有必要對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置進(jìn)行創(chuàng)新，在企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上新設(shè)置危機(jī)管理系統(tǒng)。在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中置入企業(yè)危機(jī)管理系統(tǒng)后，必會(huì)導(dǎo)致原有組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與職能重組，這可以通過企業(yè)危機(jī)管理新置功能的介入對(duì)原管理系統(tǒng)職能進(jìn)行歸并，以形成相對(duì)獨(dú)立的有機(jī)部分。

3. 財(cái)務(wù)解決方案。因?yàn)橘Y金是企業(yè)的主要生產(chǎn)要素之一，企業(yè)從初始創(chuàng)業(yè)到發(fā)展壯大都離不開資金的支持，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能，時(shí)刻都處于企業(yè)的核心位置上。

企業(yè)若因財(cái)物管理而出現(xiàn)危機(jī)，就應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中的財(cái)務(wù)管理、企業(yè)籌資過程中的財(cái)務(wù)管理和企業(yè)投資過程中的財(cái)務(wù)管理，建立健全財(cái)務(wù)管理制度，改善企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，維持自身的資金鏈不能斷裂；同時(shí)在財(cái)務(wù)核算中不能只看重收入而忽視利潤。

4. 企業(yè)流程再造。20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院哈默教授和CSC管理顧問公司董事長錢皮提出了管理流程再造的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。

當(dāng)企業(yè)因業(yè)務(wù)流程的缺陷引發(fā)危機(jī)時(shí)，通過對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，可以提高企業(yè)整體的競爭力，充分挖掘企業(yè)的潛在能量，使之充分釋放，在實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)變革，在改變的同時(shí)尋找機(jī)會(huì)，謀求發(fā)展；進(jìn)而企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。

需要說明的是，在企業(yè)積極變革、重組再建的過程中，管理模式的變革不是絕對(duì)的，有時(shí)可以互相結(jié)合。把握變革的基本原則有四項(xiàng)：一是要組建一個(gè)合適的管理團(tuán)隊(duì)；二是要控制成本，通過提高企業(yè)的經(jīng)營效率，促進(jìn)部門間協(xié)調(diào)，由協(xié)調(diào)產(chǎn)生協(xié)同，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)；三是要有明確的定位，要著重于核心業(yè)務(wù)，尋求企業(yè)最大的差異化特征，鎖定目標(biāo)顧客，為顧客創(chuàng)造更好的服務(wù)，并在全新業(yè)務(wù)的拓展上創(chuàng)造出更大的優(yōu)勢，把企業(yè)不能有助于核心能力形成的業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)砍掉；四是要有一個(gè)很好的發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)，并給員工和管理層不斷傳達(dá)企業(yè)的發(fā)展意圖。

5. 管理柔性化。柔性管理是相對(duì)于剛性管理而言的，柔性管理作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式，就其本質(zhì)而言是一種“以員工為中心”和“以顧客為中心”的管理模式的統(tǒng)一體，其強(qiáng)調(diào)人在管理中的中心地位，某一種“人性化”的管理模式。

柔性管理的特點(diǎn)是：（1）柔性管理表現(xiàn)為小確定性。柔性管理的對(duì)象是人，人是一種微妙的客觀存在，很難對(duì)人的復(fù)雜多變的思維給一個(gè)明確的定價(jià)，因此對(duì)人的約束也必然是不確定的，只能進(jìn)行模糊化處理。（2）柔性管理是一種非線性的管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的背景下，這種非線性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，個(gè)人在工作中投入的精力與產(chǎn)生的績效并非是一種線性的關(guān)系；第二，個(gè)體功能的總和與總體的功能呈現(xiàn)非線性的關(guān)系。（3）柔性管理將員工看成是“社會(huì)人”，強(qiáng)調(diào)內(nèi)控性。（4）柔性管理強(qiáng)調(diào)塑造性。柔性管理從員工的內(nèi)心出發(fā)，希望使員工能從心理上接受，從觀念上轉(zhuǎn)變，從而產(chǎn)生對(duì)于組織的忠誠感和歸屬感。

企業(yè)要想有效實(shí)施柔性管理，必須在管理思想、組織生產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、應(yīng)用技術(shù)、經(jīng)營戰(zhàn)略、激勵(lì)等方面實(shí)施全方位的柔性，這樣才能真正符合“柔性”的精髓，充分利用柔性管理的優(yōu)點(diǎn)。

在危機(jī)處理中必須明確一點(diǎn)，不是所有企業(yè)、在任何時(shí)候都需要柔性化管理，無論過去還是現(xiàn)在，企業(yè)的管理都受到其所處環(huán)境條件的影響。

6. 危機(jī)公關(guān)。所謂危機(jī)公關(guān)，就是當(dāng)社會(huì)組織或其提供的產(chǎn)品、勞務(wù)因某種事故、意外、災(zāi)難或管理混亂而使形象受損時(shí)，社會(huì)組織為緩解事態(tài)、消除危機(jī)而開展的一切有效公關(guān)活動(dòng)。它是現(xiàn)代公共關(guān)系的特殊行動(dòng)領(lǐng)域，是現(xiàn)代企業(yè)必備的應(yīng)變意識(shí)與能力。企業(yè)如果能夠在危機(jī)中有效運(yùn)用公共關(guān)系，引導(dǎo)公眾輿論，并展現(xiàn)負(fù)責(zé)任的姿態(tài)，恢復(fù)公眾信心，危機(jī)便有可能得以化解；只要處置得當(dāng)，危機(jī)也可以成為契機(jī)，甚至有希望轉(zhuǎn)化為勝機(jī)。

針對(duì)企業(yè)可能遇到的種種公關(guān)危機(jī)，企業(yè)要特別注意危機(jī)的管理與化解。企業(yè)應(yīng)清楚如何給關(guān)心此危機(jī)事件的相關(guān)者一個(gè)合理的解釋，即危機(jī)產(chǎn)生的問題到底出在哪兒，目前造成什么樣的損失或傷害，企業(yè)都采取了什么樣的措施，下一步還將怎么做的問題。

企業(yè)在危機(jī)公關(guān)中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）臨危不亂；（2）當(dāng)機(jī)立斷；（3）主動(dòng)采取措施控制局勢；（4）堅(jiān)持誠心誠意的態(tài)度；（5）加強(qiáng)與用戶、媒體和公眾、員工以及政府主管部門的溝通。

7. 產(chǎn)品召回。一般來說，任何一種商品或技術(shù)都可能存在由于設(shè)計(jì)上、生產(chǎn)過程中、分銷過程中以及安裝和使用中導(dǎo)致質(zhì)量、技術(shù)事故的出現(xiàn)。既然意外的發(fā)生有時(shí)是不可避免的，那么對(duì)于問題產(chǎn)品的出現(xiàn)，企業(yè)所應(yīng)采取的態(tài)度就不應(yīng)該是逃避，而是及時(shí)采取必要措施，將事故范圍和危害程度降到最低，不至于造成消費(fèi)者和企業(yè)更大的損失。

產(chǎn)品召回的方式有很多種，各自有其使用的條件和費(fèi)用，企業(yè)應(yīng)對(duì)產(chǎn)品的問題、銷售的范圍、各種不同措施所帶來的費(fèi)用大小和當(dāng)時(shí)的具體情況進(jìn)行綜合考慮后選擇適當(dāng)?shù)姆桨?。常見的幾種方式有維護(hù)檢修法召回、更新法召回、回收法召回和贖買法召回。

當(dāng)然召回問題產(chǎn)品并不是問題解決的最終方案，企業(yè)還應(yīng)處理好善后工作。承擔(dān)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)責(zé)任，賠償顧客損失，并給顧客一個(gè)比較滿意的答復(fù)。

當(dāng)企業(yè)處在經(jīng)濟(jì)低速發(fā)展時(shí)期，如產(chǎn)品銷售遇到障礙，就要實(shí)行減量經(jīng)營，集中企業(yè)有限的資源發(fā)展自己的核心競爭力，以減少風(fēng)險(xiǎn)和增強(qiáng)應(yīng)變能力。減量經(jīng)營是應(yīng)對(duì)產(chǎn)品的擠壓危機(jī)或者是外部經(jīng)濟(jì)蕭條危機(jī)的一項(xiàng)有用的措施。

三、結(jié)論與展望

當(dāng)危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，通過對(duì)危機(jī)的評(píng)估和診斷，確定危機(jī)是顯性危機(jī)還是隱性危機(jī)，并從引起危機(jī)的多種原因中診斷出最重要的一種或者幾種危機(jī)的誘因，針對(duì)具體的情況，根據(jù)以上分析的幾種反危機(jī)的策略進(jìn)行危機(jī)處理，使企業(yè)盡快地?cái)[脫危機(jī)的困擾，減少危機(jī)帶來的損失，并發(fā)掘危機(jī)中蘊(yùn)含的機(jī)遇，將危機(jī)轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)機(jī)，提高企業(yè)的聲譽(yù)。

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責(zé)任編輯：關(guān)華

責(zé)任校對(duì)：杰 卿