“海爾”、“ＴＣＬ”、“格蘭仕”國際化模式比較分析

摘 要：國內企業國際化之路，目前已有三種模式凸顯出來：第一種是以海爾集團為代表的“先難后易”式，海爾集團首先在發達國家的企業競爭中確保市場上的相對優勢，然后占領發展中國家市場。第二種是以TCL集團為代表的“先易后難”式，TCL集團首先拓展在地理上接近的發展中國家市場，然后將海外市場的范圍擴大到發達國家。第三種是以格蘭仕為代表的OEM（貼牌生產）式國際化道路。分析研究“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”的現狀及其國際化道路模式，對國內企業“走出去”會有一些啟示。

關鍵詞：“海爾”；“TCL”；“格蘭仕”；國際化

中圖分類號：F276.7 文獻標識碼： Ａ 文章編號：１００３－３８９０（２００8）07－００53-07

當今經濟全球化浪潮席卷世界各國，加入WTO以后，中國市場進一步與國際接軌，世界著名跨國公司都到中國來投資，市場競爭變得更為激烈，出現了“國際市場國內化，國內市場國際化”的格局。中國企業必須要有國際化的視野，“走出去”進行國際化經營是中國企業應對跨國公司挑戰和謀求生存與發展的必由之路和戰略取向。

在中國的企業當中，毫無疑問，“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”已經成為中國企業國際化的三面旗幟。因此，對“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”國際化模式的總結和梳理，對于那些欲“走出去”的企業來說有著巨大的價值。筆者嘗試著對“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”的國際化模式（戰略）進行比較分析，并對三種國際化模式的優勢作一些總結，以便對國內企業“走出去”有一些啟示。

一、“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”的國際化模式

（一）海爾的國際化道路：“先難后易”

海爾集團創立于1984年，經過20多年持續穩定的發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15 100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。2004年，“海爾”蟬聯中國最有價值品牌第1名，品牌價值高達616億元。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，“海爾”是中國的唯一入選者，排名第95位，實現了中國品牌零的突破，2005年上升至第89位。2006年“海爾”實現全球營業額139億美元，其中海外營業額33億美元，占全球營業額的23.7%（超過全球通行的對全球化公司評價標準其中之一，即海外收入占總收入20%以上）。2005年，“海爾”成為2008年北京奧運會唯一白色家電贊助商；2006年，“海爾”成為NBA戰略合作者。通過一系列的國際贊助，“海爾”品牌在國際上進一步提升，其品牌的國際化又邁出了重要一步。

“海爾”是國內最早開始實施國際化的企業之一，通過采取“先難后易”的策略，實施市場國際化，成就國際化的海爾，創出中國的世界品牌。1990年，在國內市場取得穩固地位之后，海爾就提出了“3個1/3”的國際化發展戰略，即“國內生產國內銷售占1/3，國內生產海外銷售占1/3，海外生產海外銷售占1/3”。海爾創造了本土化的國際化戰略，該戰略分為認知階段、扎根階段和名牌階段三個階段。（1）本土化認知階段。按照“創牌”而不是“創匯”的方針，出口產品開拓海外市場，打“知名度”。（2）本土化扎根階段。按照“先有市場后有工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信譽度”。（3）本土化名牌階段，實行設計、制造、營銷“三位一體”的本土發展戰略，打“美譽度”，通過“三位一體”來實現“三融一創”，即融資、融智、融文化，創出本土化名牌的目標，加快“海爾”品牌的滲透過程，提高其產品競爭力。2006年11月，巴基斯坦海爾—魯巴經濟區的掛牌成立是“海爾”國際化深入的又一標志。

（二）“TCL”的國際化道路：“先易后難”

TCL集團股份有限公司是目前國內最大的消費類電子集團之一，其旗下擁有3家上市公司，分別是：TCL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技。總部位于中國南部惠州市的TCL集團，從20世紀90年代以來，連續多年保持高速增長，2005年全球營業收入516億元人民幣，6.3萬多名雇員遍布全球145個國家和地區。

在其國際化過程中，“TCL”采用的是“先易后難”式，屬農村包圍城市戰略，體現了“TCL”人穩扎穩進的務實哲學觀點，成就了“TCL”成為中國家電行業中國際化最顯著的企業。“TCL”的“先易后難”戰略，先從與中國文化背景相同或相近的東南亞國家入手，從自己產品占有相對優勢的越南、菲律賓等國市場開始，占領市場，樹立品牌，培育品牌知名度和品牌形象，積累豐富的國際化經驗，儲備足夠的國際化人才，熟悉國際化規則，積蓄實力，然后再一步一步有步驟有計劃地向發達國家市場擴張，在有充分準備的條件下開拓發達國家市場，規避企業風險。

“TCL”投資30萬美元在越南建立的TCL越南分公司已開始產生積極效益，TCL彩電在越南的市場占有率已處于市場第2位，僅次于“SONY”，“TCL”在菲律賓的市場也成長很快。2003年5月，“TCL”收購了美國Govedio公司，通過Govedio品牌嘗試進入美國市場。在歐洲TCL于2002年收購德國彩電企業施耐德電器公司，2003年末，收購法國湯姆遜彩電業務，合資并控股成立全球最大的彩電企業TTE，2004年4月又并購了阿爾卡特手機業務，合資控股成立手機企業TA，由此，“TCL”的歐洲市場擴張已初現端倪，直接用歐洲的資源提升其產業水平，提高產品質量與層次，提升企業形象，減少了直接投資建設新廠和出口產品帶給企業的經營風險。

（三）格蘭仕的國際化道路：貼牌戰略（OEM）

“格蘭仕”由一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的民營企業轉產而來，其定位于“百年企業，世界品牌”的世界級企業，在廣東順德、中山擁有國際領先的微波爐、空調及小家電研究和制造中心，在中國總部擁有13家子公司，在全國各地共設立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、北美等地都設有分支機構。通過與世界100多個國家和地區的廣泛經貿交流，2006年格蘭仕集團的總產值約為180億元，進出口額約為10億美元。

在國際化過程中，“格蘭仕”采取了一個幾乎與“海爾”、“TCL”完全相反的戰略——貼牌戰略（OEM），即為了占領外國市場不惜將自己的產品貼上外國企業的牌子?！案裉m仕”是比較優勢和國際分工理論的虔誠實踐者，一開始就把戰略目標定位在“對跨國公司而言屬于低附加值的長線型成熟性產業中，快速做大、做強，成為最強的專業化家電產品供應商和服務商”。截至2006年底，格蘭仕微波爐年產銷近1 500萬臺，內外銷比例由上年的1 ∶ 1發展至3 ∶ 7，全球市場占有率突破40%。2001年以來，隨著微波爐產業的穩步升級，以首創不銹鋼豪華空調為先鋒，“格蘭仕”在第一個空調冷凍年度（2001年）就躋身強勢競爭品牌行列；2002年更在全行業遭受重大滑波的大環境下，其年銷售100萬臺，內外銷比例為3 ∶ 2；內銷、出口量分別較上年增長50%和1 600%以上，出口創匯名列中國空調業前茅，2003年潛心做大做強“世界柜機工廠”，“格蘭仕”晉升“中國空調出口四強”之一，全年銷售逾150萬套空調，出口突破80萬套，2006年其空調銷售規模為250萬臺，其中出口150萬臺?！案裉m仕”計劃用5年左右的時間將空調年產銷規模擴展到1 200萬臺，創建微波爐之后的第二個“世界第一”。

二、“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”國際化模式的比較

（一）“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”的相同之處

1. 國際化的經營目標。“海爾”的國際化目標是成為有國際競爭力的品牌運營商，創出中國在全球的著名品牌?！癟CL”的目標是創建具有國際競爭力的世界級企業?！案裉m仕”是要成為全球微波爐、空調的生產中心，以此作為進入世界級企業的跳板。三者均把成為世界著名企業作為目標。

2. 國際化的過程中注重產品的質量。“海爾”采取了一系列現代化的管理方法，確保產品質量達到國際標準?！昂枴币再|量管理為切入點，堅持實施精細化、零缺陷的高質量標準，實現了產品質量達到國際領先水平的目標，還相繼取得了美國、歐盟、日本、澳大利亞、美洲、俄羅斯等國家和地區共18類產品認證，產品可直接出口到世界87個國家和地區?！癟CL”先后通過ISO9001國際質量體系、歐盟CE等國際認證，并通過收購施耐德、湯姆遜與美國Govedio品牌來提高自己產品的質量。“格蘭仕”在引進“東芝”最先進生產線的同時，還引進了“東芝”的磁控管，并在企業內部建立了嚴格的質量管理制度，從而確保產品質量嚴格達到國際先進水平。在國家技術監督局進行的微波爐抽檢中，“格蘭仕”的質量總是名列前茅，優等品率達到100%。格蘭仕微波爐還順利通過了丹麥Demko、挪威Nemko、德國GS、歐盟CE、美國UL和ISO9001質量認證。

3. 國際化的過程中重視服務?！昂枴币浴罢嬲\到永遠”贏得了全球顧客的認可，1996年6月，美國優質服務科學協會授予海爾集團優質服務頂級榮譽“五星鉆石獎”，海爾集團成為唯一獲此殊榮的家電企業?！癟CL”利用歐洲施耐德、湯姆遜與美國Govedio的服務網絡提高自己在服務領域的欠缺，提升服務水平，從而樹立了品牌形象?！案裉m仕”則創建了立體化全過程服務模式，使員工在產品設計、質量管理、工藝創新過程中都能考慮到顧客的需求，為顧客提供滿意的產品。這個模式還產生了為顧客誠心、精心；讓顧客放心、安心的“四心級”服務。

（二）“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”的不同之處

1. 國際化品牌策略不同。海爾始終只打自己的品牌，堅持走出中國創名牌，在100多個國家注冊了海爾商標，目標是成就國際化的“海爾”，創出中國的世界品牌。在這一過程中，“海爾”牢牢把握“品牌和國際化的海爾”這個關鍵，使之成為“海爾”創建海爾品牌的戰略導向?！癟CL”與“湯姆遜”組建合資公司后，在北美和歐洲兩個重量級市場則主要使用“RCA”和“THOMSON”兩個品牌，依靠這兩個品牌的影響，以及TCL長期積累的低成本生產能力，合資公司業績得到了較快增長；在發展中國家“TCL”則推廣自有品牌?！案裉m仕”則主要使用OEM（貼牌生產）方式給跨國公司進行貼牌生產。

2. 國際化戰略不盡相同。在戰略上，“海爾”采取“先難后易”的戰略，主要采用全資公司為主的日韓模式?！癟CL”采取“先易后難”的戰略，主要采用合資并購的美國模式。“格蘭仕”則主要使用OEM方式?！昂枴睂嵭袊H化戰略延續的是名牌戰略思路，根據這個思路選擇“先難后易”的國際化途徑，即集中精力攻發達國家的市場，先在發達國家創品牌，然后再以高屋建瓴之勢在發展中國家擴展品牌。“TCL”的“先易后難”，易主要采用并購的美國模式，先從與中國文化背景相近的東南亞國家著手，然后再一步一步地向發達國家擴張和滲透?！案裉m仕”則通過采用OEM（貼牌生產）方式與世界200多家跨國公司開展全面合作，通過從生產設備、配套器件、生產技術等進行全方位模式克隆，使“格蘭仕”不僅在微波爐領域，而且在空調、小家電領域均在世界市場有較高的占有率。

3. 產品組合策略不完全相同?！昂枴睂嵭卸嘣陌l展，“TCL”從集中化不斷向多元化過渡，“格蘭仕”則集中專業化生產。1992年1月，“海爾”開始實施多元化發展戰略，按照“東方亮了再亮西方”的方針，做好一個產品，再做另一個產品，將產品線由單一的冰箱擴展到絕大部分家電領域；同時采取“先難后易”的策略，實施市場國際化。在相繼進入洗衣機、空調、電視機等行業的過程中，“海爾”善于將自己良好的管理模式移植到相關領域，并在相關行業的發展過程中不斷創新自己的經營理念，豐富海爾管理模式的內容?！癟CL”在國際化初期以彩電為切入點進入越南市場和菲律賓市場，在發展中國家站穩腳跟后通過OEM方式逐步進入發達國家市場，后又收購美國Govedio公司，進入美國市場，在歐洲收購德國彩電企業施耐德和法國的湯姆遜彩電業務，2004年4月又并購了阿爾卡特手機業務，其多元化戰略越來越明顯?！案裉m仕”則集中生產微波爐，充分發揮制造微波爐的專業優勢，形成強大的規模效應。由于微波爐屬于技術成熟的標準化產業，成本壓力成為產業全球化的主要驅動力量，“格蘭仕”將勞動力成本的比較優勢轉化為制造水平的優勢，并將制造能力發揮到極致，從而成為行業的“制造寡頭”。“格蘭仕”把自己定位于微波爐的全球生產車間，采用專業化大規模生產的方式，把中間制造過程做強、做大、做深、做透，使“格蘭仕”最終成為微波爐生產的“世界工廠”。

三、“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”國際化過程中的問題

（一）“海爾”面臨的困難：高成本模式能維持多久

2006年末，海爾CEO張瑞敏坦承“海爾進入了高原期”，“海爾”在國際化的道路上遇到了前所未有的阻力?，F在，海爾產品在歐美、日本雖有一定名氣，但缺乏美譽度。在日本，“海爾”的5公斤以下洗衣機的銷售量排第1位，但日本的主流產品是7公斤以上的大洗衣機。在美國，“海爾”的小冰箱份額雖然已經數一數二，但是卻很難打入美國社會主流的500毫升（ml）~700毫升（ml）冰箱，“海爾”在美國、日本市場仍然只是邊緣化品牌，而距離成為主流品牌還有很長的路要走。

對“海爾”而言，高成本模式能維持多久是它繼續發展所要面臨的最大問題。發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初，很難被消費者認可與接受，這就決定了對發達國家市場的開發需要一個漫長的周期?！昂枴眻猿謱嵤皣H化即本土化”的國際經營思路，使其付出了高額的成本。雖然海爾品牌在國際化方面取得了較大進展，但其當地設計、當地制造、當地銷售的“三位一體”戰略實施的并不順利?！昂枴痹趪夤镜拇蟛糠謫T工都是在當地聘用，成本較高；而且由于文化的差異也給其管理上帶來了難度。與競爭對手相比，“海爾”還缺乏強勁的研發能力、設計能力及經銷與服務網絡。目前，海爾集團國際化發展面臨的主要問題是：缺乏高水準的跨國經營人才、對海外投資環境缺乏了解。2006年“海爾”競購美國老牌家電企業——美泰克（Maytag）失敗便充分說明了這兩個問題。

（二）“TCL”面臨的困境：核心技術能力不足

2004年“TCL”旗下企業SAS虧損2.89億元。TCL手機業務利潤由2002年的12億元港元下滑至2004年的虧損2.24億港元。截至2006年底，TCL集團歐洲業務虧損已經超過20億港元。為阻止虧損擴大，TCL集團控股子公司TCL多媒體及TCL多媒體全資子公司TTE、TTE歐洲公司與湯姆遜集團達成一項諒解協議，促成TCL歐洲彩電業務的重組，全面停止其在歐洲的彩電銷售和營銷活動，而改為OEM模式。數次大規模的跨國并購使“TCL”成為全球第一大彩電生產企業和全球第七大手機制造商，“TCL”獲得國際品牌的同時打入海外市場，而“施耐德”、“湯姆遜”、“阿爾卡特”等則成功轉嫁了各自入不敷出的業務。特別是“TCL”對“阿爾卡特”的并購過于草率，整合效應沒有充分發揮，導致其嚴重虧損，以至影響了“TCL”的國際化戰略，而且“TCL”并沒有從跨國并購中獲得應有的技術，也沒有處理好海外并購面臨的文化沖突。在一些海外并購中，“TCL”的收購目標是與自己規模相當甚至更大、歷史更長的全球性企業，中外企業在文化背景、政策法律背景、管理模式等方面的巨大差異造成的整合困難遠遠超過預期，直至導致整合失敗。因為缺乏管理大型國際化企業的經驗，“TCL”往往在完成交易以后才發現之前過于樂觀，陷入進退兩難的境地。TCL集團“一步國際化”的激進策略在僅僅1年之后就遭受打擊。“阿爾卡特”出售合資公司股權的舉動不僅表明了“TCL”借國際企業之力實現其手機業務國際化的努力受挫，人們也更加有理由擔心“TCL”的未來前景?！癟CL”所采取的海外并購全球多品牌策略，對其全球化品牌貢獻較少，不利于建立大TCL品牌。

目前，“TCL”所暴露出的最大問題便是核心技術能力的差距。2006年度獲得美國專利局專利批準前10名的跨國公司中，平均專利超過1 000項，而“TCL”僅有266項（向中國知識產權局申請獲準），其中大多數是實用新型專利，沒有能在代表核心技術的發明專利方面取得大突破。與外國跨國公司相比，核心技術的差距也影響了“TCL”的國際化進程。

（三）“格蘭仕”OEM戰略面臨的問題：品牌戰略軟弱，利潤率較低

1998年，“格蘭仕”開始在產品研發方面投入巨資，截至2005年已投入了約15億元，占同期銷售總額的2.5%和同期利潤總額的60%。從數據上看，研發投入對其利潤率的提升起到了一定作用，但因為自主研發啟動太遲，受制于行業發展趨勢，無法從根本上扭轉頹勢。從2001年開始，在繼續執行低成本戰略和技術沒有顯著提升的情況下，格蘭仕微波爐生產已逐漸失去了其規模經濟性。

“格蘭仕”國外市場的銷售額大部分是通過OEM實現的，把大部分利潤貢獻給了國外的品牌擁有者，“格蘭仕”得到的只是微薄的加工費。在國內開展大規?！皟r格清洗”或者品牌建設都需要大量資金，這又迫使“格蘭仕”加大OEM產品的銷售，進一步打壓了自有品牌的市場份額，形成惡性循環。

目前，“格蘭仕”的OEM戰略已經處于迷茫狀態，其面臨的主要問題是品牌戰略軟弱，使銷售額難以較快增長，利潤率較低。截至2006年格蘭仕的微波爐世界市場占有率已達40%左右，但其銷售額也不過只有180多億元。利潤的微薄，勢必造成研發投入的不足，品牌建設心有余而力不足。同時，由于企業利潤不足，又失去了向研發環節發展的動力，而其賴以做大的價格戰又讓自己深深陷入微利深坑，反過來對擁有先進技術、強勢品牌和龐大營銷網絡的跨國企業更加依賴。在“格蘭仕”生產的微波爐中，打自有品牌的比例在20%左右，空調的自有品牌比例更少，不到5%。在品牌戰略上的軟弱，使“格蘭仕”始終難以抓住向銷售環節攀升的機會。

四、“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”國際化模式對國內企業“走出去”的啟示

（一）必須擁有國際化的經營管理人才

“海爾”國際化目前滯留在“高原期”的一個重要原因就是缺乏國際化的人才?！昂枴痹谥袊袌?，仍然把人才分為“內聘”和“外聘”，青島總部招聘的人才是“內聘”人才，而當地分公司招聘的人才則是“外聘”人才，外聘人才的發展空間極為有限。而在國際市場上，“海爾”這種根深蒂固的思維必然阻礙其國際化的進程，“海爾”雖然也招聘了一批海外經理人，但這些人員只是執行層面的人才?！癟CL”眾多海外并購之所以失敗主要是因為缺乏管理大型國際化企業的人才，中外企業文化背景、政策法律背景、管理模式等方面的巨大差異造成的整合困難，導致整合失敗?！案裉m仕”之所以在國際化過程中主要采用OEM方式，其中一個主要原因是缺乏國際化經營管理人才，不熟悉海外市場及其文化。國際化經營管理人才的匱乏是“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”在國際化的過程中所面臨的共同問題，同時也是國內企業走出去所面臨的共同問題。國內企業在國際化的過程中普遍存在一個矛盾心理：自己培養的人才由于不熟悉國際市場的運作，很難擔當國際化的重任，然而對于“空降”國際化人才又不放心，人才問題就成了國際化的最大障礙。到底應該用自己培養起來的中國人才，還是應該“空降”國際化的人才？目前很多企業選擇了培養自己的人才，但這些人員大部分缺乏國際化管理經驗，沒有很好的國際化營銷管理背景，碰到“文化沖突”時就很難解決。其實，“文化沖突”問題只是國際化失敗的表面原因，是客觀因素，根本的原因在于如何選拔合適的管理人才。

不論采用何種國際化模式，以人為本是不可動搖的。因為要使客戶滿意，首先要使員工滿意；只有員工能滿足客戶的需要，創造企業的價值。也可以說企業的價值就是員工的價值。員工的價值實現，企業價值才能有實現的基礎，員工有了認同感，其使命感才能轉變為個人的無窮動力。只有擁有了國際化經營管理人才，才有可能使企業在不同的國家、不同的文化背景下更好地生存、融合、發展。企業的國際化過程同時也是不同國家文化的融合過程。

（二）必須打造國際化的品牌

目前，國內大多數企業在塑造品牌上與“格蘭仕”相似，品牌戰略軟弱，停留在加工與生產工廠形式，導致企業利潤偏低，在國際市場處于被動地位。企業最終的競爭力取決于三個因素：成本優勢、產品優勢、品牌優勢。因此“格蘭仕”必須打造自己的品牌，以形成自己獨特的競爭優勢。同時，“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”也要打造強勢的品牌資產，提升品牌價值，所以，為了打造國際化的品牌，國內企業除了產品質量必須具備國際市場資格以外，星級服務和市場設計產品的做法，也能夠幫助企業更好地提高其品牌的知名度和品牌美譽度。

（三）必須擁有核心技術和自主知識產權，制定自主創新的研發策略

“TCL”并購施耐德、湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務，主要原因是為了擁有三者的核心技術與知識產權，但并沒有得到，而且“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”擁有的技術專利中實用型占多數，不利于往更深層次發展。任何企業要國際化，都必須擁有持續的創新能力，擁有自主知識產權的技術和產品，才能在國際市場的激烈競爭中立于不敗之地。因此，國內企業要加大科研投入，通過與國內高校科研院所合作建立實驗室提升自主知識產權水平，同時國內產業相關企業之間可以結成研發聯盟，制定自主創新的研發策略，不斷創新產品、技術，有實力的企業還可以在發達國家建立研究機構，利用發達國家人才來提升本企業的創新與科研能力。

（四）必須建立系統的國際營銷渠道

“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”要做世界級企業，就必須建立一個立體、完善、反應迅速的全球銷售渠道。銷售渠道是一個企業在市場上的神經末梢，能夠直接了解市場變化和需求。渠道的深度和廣度決定了產品的覆蓋率。國際化競爭，不僅是產品的競爭、品牌的競爭，也是分銷效率的競爭。因此，國內企業在國際化時需要與供應商、經銷商一起結成價值鏈（戰略聯盟），通過促使每個鏈條實現合理利潤而提高整個鏈條的價值，降低總成本，形成價值鏈的整體競爭優勢。

國內企業在國際化過程中要樹立“國際化是消費者的國際化，而不是產品國際化”的思想。在國際市場推廣過程中，要逐步建立起準確和強有力的商業信息系統網絡，建立起包括一般客戶、海外經銷商、合作伙伴并存的營銷渠道網絡。產品的國際化OEM（貼牌生產）很容易完成，但消費者的國際化卻需要企業的管理團隊懂得所面對的客戶，特別是最終客戶現在和未來所需要的產品。

（五）必須注重文化的融入與創新，履行企業的社會責任，實現與東道國的和諧發展

國際化的本質是懂得“國際消費者”，而“國際消費者”的背后是其國家獨特的文化、獨特的階層結構乃至消費習慣，這才是支撐企業盈利的源泉，也是企業整合其它企業的源泉?！白叱鋈ァ钡膰鴥绕髽I需要本土化，在當地融資、融智，以獲取資金和人才資本包括技術資本，可增強企業在當地的競爭力。建立企業自己的企業文化，就像日本豐田公司的看板管理，雖然全世界很多企業都在學習，但是沒有一個企業能夠真正學習到，究其原因就是因為這種管理模式在“豐田”已經變成了它的企業文化，成為一種思想，如果學習者只是把它作為一種管理模式來學習，只能學習一時，難以持久有效。一個企業要保持持續的創新能力，就需要企業有創新文化和創新理念，只有這樣才能給企業植入創新的基因，形成創新的人才、創新的管理模式和創新的技術產品。國內企業只有建立自己真正意義上的企業文化，拋棄模仿思維，形成良好的創新機制，才能在國際化的過程中更好地進行文化融合，從而加快其國際化進程。

企業跨國經營中的文化風險主要分為兩種類型：一是在企業外部跨文化市場經營活動中的文化風險；二是在企業內部跨文化管理活動中的文化風險，即跨文化消費者的市場營銷風險和針對來自不同文化合作者的市場合作風險。就內部來看，文化風險主要是針對來自不同文化背景的雇員的管理風險。對于文化風險的正確認識及全面了解，是進行文化風險分析、風險測度和風險管理的必要前提，對于將要或已經從事國際化經營的企業樹立文化風險觀念、提高應付文化風險的能力、制定科學的國際化決策同樣具有重要的意義。

國內企業國際化的過程中還要特別注重履行企業的社會責任，實現與東道國的和諧發展。中國傳統文化強調人與人、人與環境之間的和諧相處，而且中國也提出了建設和諧社會與和諧世界的發展目標，因此，國內企業在追求利益最大化的同時不能與社會的發展原則相左。企業的社會責任雖然在全球范圍內尚未形成公認的定義和標準，但它已經被越來越多的跨國公司重視。這些公司在發展的同時注重與所在環境的和諧，注重對員工合法權益的保護，也積極參與當地的公益事業。因此國內企業在走出去的過程中，也應該考慮競爭的方式和方法，通過履行社會責任，得到東道國社會的認可，增加消費者對公司品牌和理念的認可度，能夠給企業的長遠發展帶來更大的支持。

五、結論

通過以上所述可知，國內資金薄弱的中小企業在制定“走出去”的戰略時，易采用格蘭仕OEM（貼牌生產）模式；而對于資金雄厚的大型企業采用海爾、TCL的模式是較為合適的。國內企業在“走出去”的同時一定要建立全球的管理團隊，制定全球品牌戰略，設計全球運營模式，關注產品創新，關注流程創新，注重履行企業的社會責任，實現與東道國的和諧發展。國內企業在國際化過程中也要不斷審視、發現自身的危機和不足，然后快速整合企業周邊各種資源，在自己的領域不斷形成自身比較優勢，進而不斷地聚集、提升企業核心競爭力，獲得更大的發展空間。國內制造型企業在走出去的同時還要實現四大轉變：從模仿到自主的轉變；從工廠到市場的轉變；從貼牌到創牌的轉變；從加工向設計的轉變。國內企業投資海外市場，要改進、擴展他們在全球價值鏈中的地位，不是簡單的低成本制造，而是通過海外發展向價值鏈高端轉移。只有這樣，企業才能在競爭激烈的國際市場中取得有利的位置。

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［11］王勇，杜德斌.自主創新戰略下的中國跨國公司崛起［J］.國際經濟合作，2007，（1）.

［12］丁剛.中國企業跨國投資和經營的現狀、問題及策略［J］.宏觀經濟學研究，2007，（4）.

［13］崔新健.跨國公司社會責任的概念框架［J］.世界經濟研究，2007，（4）.

責任編輯：學 詩

責任校對：艾 嵐