企業集團現金流管理問題研究

近幾年來，企業越來越重視對自身現金流量的考評。然而，許多企業只重視對現金流的流量和流速的考評，卻忽視了對現金流量其它兩個要素(流程和流向)的評價。現金的流程決定現金流量的安全性。現金的流向分為流入與流出兩方面。流入表明現金流入量的主要來源，可以對企業競爭能力的構成及未來走向做出大致判斷：流出表明現金支付的主要用途，可以綜合反映企業經營戰略以及未來創造價值的能力。

一、企業集團現金流管理存在的問題

(一)缺乏對現金流的集中統籌管理

現實中企業集團現金管理問題表現在以下幾方面：一是各成員單位獨立在外部銀行開設賬戶，使集團資金分散沉淀在數家商業銀行的數十、上百個賬戶中，資金難以發揮整體效益，難以對資金的流向實施有效的監控；二是集團內部一些分、子企業資金出現缺口，只能向銀行貸款，而另一些分、子企業資金富余，卻由于管理分散而無法利用，導致整個企業集團的資金成本上升，資源浪費極大；三是集團公司無法獲得及時、準確、完整的資金動態情況，難以及時做出整體資金營運的決策：四是對子企業資金預算缺乏有效的監控手段：五是各子企業與商業銀行間無序的合作方式，不利于集團與銀行間的戰略合作，從整體上降低了資金使用效率和防范風險能力。

(二)缺少對現金流的戰略管理

現金流的戰略運用通常可采用兩種形式：一是當企業資金短缺需要籌集資金時，可以考慮將部分優良資產出售或售后回租，將未來的現金貼現，解決企業急需的資金；二是企業資金富余時，要考慮戰略投資問題，將現在富余的現金轉化為未來持續流進的現金流。我們知道，現金流是企業生產經營的動力源，就像人體內的血液一樣。只有保持充足、不間斷的循環，企業才有生命力，才能不斷發展壯大。同時，現金流的運轉過程也是企業價值的創造過程。目前，我國大型企業集團對現金流的戰略管理運用還比較少，籌集資金主要通過銀行貸款、發行股票或債券，資金富余時也主要存在銀行，很少考慮最佳現金持有量問題。

(三)對現金流管理與企業管理結合的重要性認識不足

雖然現金流的分析指標有很多超越利潤指標的優勢，其重要性得到人們的廣泛共識，但目前把現金流管理與企業管理有機結合起來并加以應用的企業還非常少。現實中無論是對集團的考核，還是集團對子企業的考核，基本上仍采用以利潤為中心的考核指標體系，對現金流的考核比較少，有些企業的應用只是停留在現金流量表的編制和有限的分析上，還有些企業現金流管理的某些環節工作做得不錯，但沒有形成完整的戰略管理體系。

二、完善企業集團現金流管理的舉措

(一)戰略現金流管理——控制現金流的流向

增長是現代企業永恒的主題。企業管理的職責就是在追求增長的同時防范相應的風險，從而創造企業價值。增長需要大量的自由現金流，自由現金流是企業增長和創造價值的財務資源。同時增長也構建了創造更大現金流的能力。增長的主要風險源于過快增長或毀損價值導致的現金流斷流。持續增長、防范風險、創造價值是企業戰略現金流管理必須重點關注的三個方面，三者必須均衡。

高增長率并不一定都能創造價值，相反在下列兩種情況下它恰恰可能是價值損害者，一是快速的增長會使一個公司的資源變得相當緊張。在增長率超過自由現金流量增加比率時，企業可能陷入增長性死亡；二是在回報率差小于零時，增長率越大，價值毀損越嚴重。所以應堅定創造價值增長經營戰略，引入新的投資理念，大力發展“現金牛”業務。

堅定創造價值增長的經營戰略。第一，投入現金的回報率應當高于企業加權平均現金成本。投入企業經營活動中的現金是從各種不同的渠道，采用各種不同的方式，付出不同的代價取得的，我們用加權平均現金成本來表示投入企業經營活動中現金的成本，只有當企業投入現金的回報率高于企業加權平均現金成本即回報率差大于零時才表示企業在創造價值。

第二，戰略現金流投資與否由所投項目未來可能產生的自由現金流決定。企業的某一項業務是否要停止、某一個項目是否應上馬，以什么來決定?這是值得我們關注的問題，國外有公司設計了未來驅動價值模式(Future Inspiration Value簡稱FIV模式)解決這一問題。它根據對未來現金流動的預測，以資本成本為基礎制定的經營指標作為參照，在決定是否退出現有業務以及進軍新的業務領域時，FIV即成為做出經營判斷的重要依據。

確定戰略現金流的投向時引入新的理念。其一，從價值鏈業務模式轉變為價值網業務模式。價值網是一種業務模式，這種模式將顧客的要求與靈活及有效率、低成本的制造相連接；利用數字信息快速配送產品，避開了代價高昂的分銷層；將合作的供應商連接在一起，以便交付個性化生產解決方案；將運營設計提升到戰略水平；適應不斷發生的變化。企業進行戰略現金流投資時應選擇以客戶為核心的價值網模式。利用獲取顧客信息、培養關系、通過服務與支持的數字一體化保持顧客滿意等方法，控制顧客接觸點，同時管理供應商網絡，確保快速、低成本執行運作，滿足顧客需要。

其二，從能力要素和基因層次選擇項目。能力要素理論和企業基因組理論認為，新經濟時代的企業要想取得充足的現金流和豐厚的利潤，應集中精力去關注和培育公司中最具有價值潛力的元素，而不是在自己不擅長的業務上耗費精力。基于企業在各能力要素方面的表現，我們可以較容易地明確基本的企業戰略。企業可以將它所擅長的具有價值創造能力和產生持續現金流能力的能力要素轉化成獨立的業務，然后向其他企業出售這些能力要素的產出，以使這些能力要素的優勢得以充分發揮。企業也可以通過建立企業聯盟或合作伙伴關系來進一步挖掘這些能力要素的價值潛力。

最后，尋找“現金牛”。按照美國波士頓咨詢公司(BCG)在1960年提出的波士頓矩陣法的分析，企業遇到的業務可以分為問題業務、“明星”業務、“現金牛”業務和“瘦狗”型業務等4類。“明星”業務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業的全部業務中，“明星”業務在增長和盈利上有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資。為了保護或擴展明星業務在增長的市場中占據主導地位，企業應在短期內優先供給它們所需要的資源，支持他們繼續發展。“現金牛”業務處于成熟的低增長市場中，市場地位有利，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展。

(二)戰術管理——建立現金流管理模型

要對企業的現金流進行分析，首先必須對組成企業現金流的各種成分有深刻的了解。企業生產經營的全過程可以用“貨幣資本——生產資本——商品資本——貨幣資本”這樣的資本轉換周期來描述。在這一周期中，現金既是’起點又是終點，現金流管理不僅包括貨幣資本階段還包括貨幣資本向非貨幣資本的轉換，從而構成了企業財務管理的全部內容。

企業中現金并不是自愿流動的，現金的流動通常是實體流動的后果。因此，可以將企業所有的現金流要素按照與實體流相結合的現金流類型分成若干塊相互獨立的區域，從而形成一個個不同的業務模塊，即所謂的分塊研究。由于模塊的劃分是基于與實體流相結合的現金流類型，因此不同模塊內現金流通道的關鍵控制點在于對實體流在時間和數量上的管理控制，以及當現金流與實體流發生周期性背離時，對背離時間在先后順序上的控制。

生產模塊中，原材料、在產品、產成品庫存的增加產生負的流量，而庫存減少則產生正的現金流量：供應商賒購期限加長，現金流出延緩，而賒款期限縮短，則現金流出加速。因此生產模塊現金管理控制的重點在于庫存和應付賬款的流動性管理。銷售模塊中，客戶信用的提高可以使現金流入期限延長，現金流入安全性提高。稅收模塊中，依法繳納公司所得稅的日期對現金流出結構有很大的影響。

區域內的層級劃分是確定某業務模塊中各要素所處的層次地位的過程。模塊劃分可以實現與實體流相結合的現金流通道的管理控制，以及對周期性背離的現金流進行管理控制，卻無法對與實體流在數量平衡關系上發生背離的現金流通道進行綜合管理控制。因此有必要在分塊研究的基礎上進行現金流分層研究，以實現現金在各層級上的綜合平衡和優化控制。

在建立業務現金流指標的基礎上，按照現金管理的特定目的(盈余性、可持續性、安全性)對業務現金流指標進行綜合平衡分析，就可以形成綜合平衡型現金流指標，從而實現對企業組織各個層級現金流的綜合管理控制。綜合平衡型現金流指標是當現金流與實體流發生層級式背離時，為保證現金流與實體流在數量上的平衡關系而設計的。它包括經營現金凈流量指標、自由現金流量指標、籌資前現金流量指標和現金凈流量指標。經營現金凈流量指標意味著公司能夠從經營活動中獲得的(或支付的)現金數。通過它可以判斷在不依靠外部資金來源的情況下，企業經營是否能產生足夠的盈余現金用以償還貸款、維持企業的經營能力、派發股利以及進行新的投資，因此經營現金凈流量可以作為判斷一個企業現金盈余性的重要指標。自由現金流量指標可用來判斷企業現金流量的可持續性。

現金流不是一個單純的財務指標。一個企業，特別是大型企業集團應根據自身實際情況并結合管理實踐，積極利用現金流管理理論的研究成果，建立一套完整的管理控制體系來整合、規范企業的所有經濟行為。將企業的現金流管理與企業的日常管理結合起來。從而做到有效地管理現金流和通過現金流管理來更好地管理企業。

(作者單位：內蒙古日報社)