大客戶管理思想對第三方物流企業在組織機構上的影響

摘要：如何調動公司資源來充分滿足全球性大客戶的物流個性化需求，對于處在高度競爭的市場環境中的第三方物流企業來說，有著很重要的意義。文章主要從組織機構變化的角度探討大客戶管理思想對外資第三方物流企業在組織管理方面的影響，以期對本土的第三方物流企業的發展有所幫助。

關鍵詞：第三方物流；大客戶管理；組織結構

中圖分類號：F271文獻標識碼：A文章編號：1002-3100(2008)12-0007-03

Abstract: The way about how to organize the resource to provide tailor-made service to the global accounts makes the 3rd party logistics provider different. It means how far the 3rd party logistics provider can go in a high competitive market. This article introduces the influence of key account management thesis in organization structure in 3rd patr logistics providers.

Key words: the 3rd party logistics provider; key account management; organization structure

英國克蘭菲爾德大學管理學院教授TONY MILLMAN在1995年首先明確提出了大客戶管理的理論。他認為“大客戶就是產業市場上賣方認為具有戰略意義的客戶。大客戶理論是賣方采取的一種策略性的管理方法，目的是通過持續地為客戶量身定制產品或服務，滿足客戶的特定需要，從而培養忠誠的大客戶。為了保持顧客的日常聯系，賣方通常建立許多大客戶小組，每組由一名大客戶經理領導，向某個大客戶提供專門服務。這種特殊對待大客戶的方式將對企業組織結構、價值傳播和管理效果產生重大影響。

大客戶管理是市場上以顧客為中心的思想和關系營銷發展的必然結果，它為買賣雙方帶來增加利潤的重要利益和機會。采用大客戶管理方法的企業，以顧客維系為導向，持續地與顧客進行溝通，以為客戶提供長期價值為中心。企業的全球化、市場飽和、顧客力量的增長，這些因素要求企業要在更大更多的不同市場實施以顧客為中心的營銷戰略，以便在激烈的競爭中取勝。大客戶管理理論的提出適應了時代發展的要求。

文章主要探討大客戶管理思想對第三方物流企業在組織機構上的影響。站在物流企業的角度，采用大客戶管理模式是物流企業面臨內外雙重環境變化的必然選擇。

從物流企業外部環境來看，作為國際物流服務對象的跨國公司在過去的幾十年中發生了非常顯著的變化，特別是20世紀90年代以來西方工業國家的第五次企業兼并浪潮， 進一步推進了國際生產的集中和壟斷。第五次企業并購浪潮發生于經濟全球化背景之下，并購的范圍跨越了國界，并購的目的不再是單純追求在國內市場上的壟斷地位，主要是謀求在國際市場上占據支配地位。企業并購使巨型寡頭壟斷企業的數目不斷增加，總體規模不斷擴大，使越來越多的行業操縱在越來越少的巨型企業手中。這些巨型寡頭占有的資產、產值、銷售額及利潤的份額都遠遠高于其他企業。目前多個行業全球范圍內的寡頭壟斷格局已經形成。全球10大化學公司、10大半導體公司分別壟斷了各自行業90%以上的國際市場；10大輪胎企業則一直占據著世界輪胎市場80%以上的份額；在航空制造業，自麥道公司被波音兼并后，全世界只剩下波音公司和歐洲空中客車工業公司；在汽車領域，美國兩大汽車公司外加大眾、戴勒姆-克萊斯勒、豐田等少數廠商控制著全球90%以上的汽車生產和銷售；在移動通訊領域，諾基亞、愛立信、摩托羅拉、松下、西門子和飛利浦手機占據了國際市場絕大部分份額，等等。相應的物流業務機會也更多的集中到了這些行業寡頭身上。以FORD福特汽車公司的物流業務需求為例，該公司庫存配件60多萬種，來自全球大約5 000個供應商并銷往全世界15 000個經銷商。每年福特公司通過60多個配送中心產生1.2億條訂單線。而另一個汽車業巨頭通用公司GM每年的在物流費用支出大約超過50億美元。巨大的物流需求機會促使第三方物流公司要不斷將公司大量的人力物力資源投入到為這些大貨主的服務中來，把為這些大貨主提供貼身服務，百分百的客戶滿意，作為企業發展的重要戰略，期望在激烈的物流市場競爭中勝出。

從物流企業本身的發展來看，20世紀90年代和21世紀最初幾年的物流業的并購浪潮同樣造就了一批新型的物流巨無霸企業。如UPS、FEDEX， 德國郵政對DHL、DANZAS、EXEL、AEI、AIRBORNE的并購整合，丹麥MAERSK對美國海陸SEA-LAND、英荷鐵行渣華PO NELLOYD、南非SAFMARINE的收購，德國鐵路收購德國物流巨頭STINNES（STINNES是SCHENKER的母公司）及美國伯靈頓BAX GLOBAL，APOLO資產管理公司收購荷蘭TNT LOGISTICS及美國EGL并整合成新品牌CEVA（整合后為全球第四大合約物流提供商），等等。這些巨型物流企業的出現，一方面可以從整體上達到削減成本開支，增加市場占有率，完善國際運營網絡的目的，另一方面在公司的內部運作管理上也提出了新的論題——如何有效利用公司已取得的豐富資源，來充分滿足大客戶在物流供應鏈方面的多彩各異的個性化需求？通俗的說，就是如何讓大象隨著客戶的個性化需求而起舞？

作為大客戶管理思想（KEY ACCOUNT MANAGEMENT）在第三方物流業應用的直接體現就是創新性的設立了大客戶經理這一職能并在組織結構上給予體現。DHL、SCHENKER、UPS、EXPEDITORS、CEVA等都設立了不同級別的大客戶經理職位，如全球大客戶經理（GAM），區域大客戶經理（RAM或CAM），等等。大客戶經理這一職能和銷售經理有著很大的不同，它追求的是大客戶的百分之百滿意度、客戶的市場份額和客戶的長久關系。公司在日常管理及地位上，也給予區別對待。圖1是典型的第三方物流公司的全球大客戶管理模型。

在圖1的模式中，全球客戶經理向大貨主總負責， 而地區客戶經理向全球客戶經理負責。各個地區的區域客戶經理負責大客戶在當地的相關方，如工廠、供應商、地區采購中心等的日常接觸和客戶維護，保證公司對大貨主在不同地區的相關方的需求都能保持高度的關注、良好溝通和滿足。這種模式能較好的滿足第三方物流企業在全球大客戶管理中既保持全球統一、又能滿足不同地區的彈性需求。

那么全球客戶經理在公司中應該具有怎么樣的地位呢？事實上，對于大型的第三方物流企業來說，其大客戶往往也是各行業內的巨頭，如FORD、GENERAL MOTOR、BMW、DELL、HP、APPLE、DUPONT、AVON、 MOTOROLA、SIEMENS、AVON、IBM，等等。由于現代供應鏈管理在這些大客戶的整個競爭戰略中所起到的重要作用，他們將與3PL的合作提高到了公司層面加以考慮。很自然的這些大客戶希望看到與其交易的大客戶經理在其組織中有著較高的職位。如果大客戶經理沒有被授予決策權，那么當客戶需要決策和支持的時候會對其非常失望。權力的缺乏通常在于組織的機構設置，直接表現就是其處于較低的層級，給人的印象就是這些被任命為大客戶經理的人顯然缺乏較高級別的專業技巧和相應的權力。

大客戶經理的報告途徑向大貨主表明了關于其職位的許多東西，這將影響到大客戶經理同大貨主的關系。較為理想的是，大客戶經理在其所處的企業中有較高的職務。大貨主的這種要求，也推動和提升了大客戶經理在第三方物流企業中的地位。圖2和圖3很明顯的反應了這種觀念上的變化。

（需要指明的是這里所說的大客戶應該屬于公司客戶金字塔尖的那1%的VIP類型的客戶。它們對第三方物流公司的業務發展具有非一般的戰略意義。這些客戶或者在公司的營業額中占有重要的份額，或是公司確定要進入的業務領域占有核心地位的行業巨頭。以某著名國際物流公司為例，有幸進入其全球大客戶名單的基本都是全球各行業的巨頭，如DELL、HP、 IBM、LENOVO、MICROSOFT、FORD、BMW、 GE、NOKIA、AIRBUS、BOEING、AVAN、3M、 HUAWEI， 等等。公司的戰略營銷目標就是與這些行業巨頭共同發展，建立業務合作伙伴關系，為它們提供100%滿意的貼身的物流服務）。

在傳統的官僚結構中，大客戶經理處于較低的位置。而近年來在全球組織重組（RE-ENGEERING）浪潮的推動下，公司的層級減少，大客戶經理的報告途徑也發生了非常大的變化。有許多大型的第三方物流公司開始要求大客戶經理直接向總經理或CEO匯報。事實上要求對公司營業額有重要貢獻的公司職員直接向高級管理層匯報工作是自然而然的事情，也反映了高級管理層意識到與大客戶經理及大客戶直接接觸的迫切需要。圖4是某3PL在香港區的組織結構。

每位大客戶經理只需要負責配合少數幾個全球大客戶在香港及華南區域的日常物流運作管理， 對公司所提供的服務質量負責，并向相應的全球大客戶經理匯報。這個公司大客戶經理在匯報途徑上與銷售總監，空運總監，海運總監等是平級的，都直接向總經理COUNTRY MANAGER匯報。甚至在辦公室的座位安排上，都有著自己獨立的單間，以區別于普通員工。這突顯了大客戶經理在公司的地位和重要性，以便有利于他們工作的開展。 而在大客戶經理職位的具體運作上，則采用了矩陣式的管理方式。如圖5。

在這一模型中，A大客戶經理直接負責了面向A大客戶的整個服務團隊的監督管理，對A客戶的大客戶服務質量負責。而各職能經理（空運、海運、客服等）只負責各自相應的功能方面的職責。這在組織運作上也真正提高了企業對大客戶的關注度。

大客戶經理是第三方物流企業的大客戶營銷管理中的核心人物。在針對大客戶的銷售、客戶溝通與維護、個性化物流方案設計、物流資源的配置中起著重要作用。優秀的大客戶經理，一方面幫助企業在大客戶的物流需求中為公司爭取到更多的業務機會，另一方面也需要有能力在公司內部將大客戶推銷給各級管理層，提升大客戶在公司中的地位，為大客戶爭取到更多的公司內部資源和支持。所以大客戶經理不但要有銷售和產品知識，也要具有相應的組織管理能力和一定戰略眼光。在許多大型跨國物流公司的組織結構中給大客戶經理較高的地位，既適應這一內在需求，也是大客戶管理思想的在組織結構中的體現。

綜上所述，大客戶管理思想在組織機構和運作上為國外的第三方物流企業帶來了新的變化和活力，采用大客戶管理方式為企業在競爭中取得優勢提供了有利的武器， 是物流企業在面對內外環境變化時所作出的主動選擇。大客戶經理在組織中地位的提升則是大貨主與物流企業雙方利益的體現。這一組織設置方式對我國第三方物流企業在業務發展也有一定的借鑒意義。

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