ＢＥ公司供應鏈分銷模式轉換與創新的探索

摘要：企業供應鏈分銷模式對企業生產經營水平有著非常重要的影響，如何通過對分銷模式的轉換與創新來提高企業的經營水平，是一個很重要的方面。文章通過對BE公司分銷模式的分析，提出分銷模式流程再造的方法，并對新流程在成本、交貨、管理和服務能力及靈活性四個方面進行質性和量性分析的基礎上，指出了分銷模式流程再造的可行性。

關鍵詞：供應鏈；分銷模式；流程再造

中圖分類號：F272文獻標識碼：B

文章編號：1002-3100(2008)12-0130-03

Abstract: Supply chain distribution mode has great affection to business operation and service level. It is an important part to a company to continusly optimize distribution and create a mew distribution mode. BE is an american company focus on research， development and production of hearing aid components and acoustics components. The current distribution mode is to send the products form two factories to distribution center， then distribution center will combine and deliver to customer. With more and more market competition on cost， delivery and flexibility， the current process shows its lagging to overall customer satisfaction. This article is initiated to find out possible ways to improve the distribution mode， and analyze the feasibility from aspect of cost， delivery， management and service capability. The new mode will also has impact on master production schedule is regarded as a plus to the process.

Key words: supply chain; distribution mode; process re-engineering

為了提高產品的市場競爭力，企業越來越重視分銷模式，那么企業如何在傳統分銷的基礎上進行供應鏈分銷模式的轉換與創新呢？本文以BE（蘇州）有限公司（下稱“BE”）的分銷模式轉換與創新為例，對此進行詳細的研究探討。

1基本情況

BE是一家美國公司，生產聽力設備元器件、周邊部件及麥克風。其中聽力元器件占全球80% 的市場份額，硅麥克風占95% 以上的份額。BE公司有美國總部的研究中心、營銷和供應鏈管理中心，分布在全球的銷售中心，三家產品制造和開發工廠和一家分銷中心。

三家工廠分別位于中國蘇州、濰坊和馬來西亞賓城。其中蘇州一廠（BES1），生產助聽器元器件周邊部件和增殖服務；蘇州二廠（BES2）生產硅麥克風。濰坊工廠（BEW）生產普通麥克風。馬來西亞賓城一廠（BEM1）生產助聽器元件并提供增殖服務。BEM1的產品和BES1的產品將一起用于客戶的最終產品；賓城二廠（BEM2）生產BE內部使用的沖壓材料。BEM2和BEW將不列入本文討論的內容。

BE全球的分銷中心（M11）位于馬來西亞賓城，負責BES1和BEM1的工廠的主生產計劃，BES1+BES2+BEM1的產品需要運到M11，在那里集合打包，運送至最終客戶。

2原分銷模式的滯后性

根據全球業務開展的狀況，結合當時BE公司的實際，2003年成立了賓城分銷中心M11。隨著時間的推移，區域經濟的迅速發展，情況發生了巨大的變化，表現在：（1）隨著全球市場競爭的加劇，競爭對手能力的增強，客戶在產品的成本、交貨和服務和靈活性方面的要求日益提高。目前的供應鏈模式的滯后性日見明顯。（2）基于BE 目前的規模，M11的集合分銷的規模效應不明顯，同時，貨物運到M11，在送給客戶的前段運費是額外成本，運輸的提前期又是滿足客戶交貨和靈活性的關鍵因素。（3）M11對工廠主生產計劃的管理能力和質量也遭到質疑。為擺脫目前的狀態，分銷模式的流程再造顯得很有必要。

3創新模式分析

如果不使用分銷中心，簡單的說，對于BES 和BEM1 這兩個工廠，可以采取的兩種模式是：第一種直接銷售；第二種直接運輸，間接銷售。基于公司目前的管理架構，只能夠采取第二種模式，此種模式下又可以分為兩個方案：第一方案是集中的客戶服務中心，兩個工廠運輸點分別運給客戶。第二方案是兩個客戶服務中心，兩個工廠運輸點運給客戶。

對客戶來說，一個BE公司，一個服務窗口和體系，清晰，易行。而且，在不增加成本的前提下，維持可靠的客戶服務水平。如果采取兩個客戶服務中心，兩個服務中心將會針對兩個不同的工廠提供有針對性的服務，只是存在兩個溝通窗口，可能給客戶造成混淆或不同產品針對不同客戶服務所帶來的麻煩。為了避免額外的混淆或不清晰，我們認為一個客戶服務中心，服務于客戶和兩個工廠之間是可行的。

4新分銷模式帶來優勢

采取第一方案，集中的客戶服務中心，兩個工廠運輸點分別運給客戶，在成本、交貨、服務和靈活性等方面與現行模式比較，優勢是非常明顯的。

4.1成本分析

4.1.1運輸成本

目前的模式是BEM1和BES分別將貨物從賓城和蘇州運至賓城的M11。假設賓城對賓城的運費忽略不計，貨物在賓城的M11倉庫集合打包后，再分別運至世界各地。如果從賓城和蘇州工廠分別發貨，假設賓城貨量一半來自蘇州，蘇州與賓城運至歐洲主要港的運費比較如下表：

由此可以看出一年的運費節省接近200萬元人民幣。

4.1.2倉儲成本

倉儲成本主要指貨物入庫、出庫及存儲費用。改變運輸模式將減少一次入庫和出庫的成本。我們將入庫和出庫費用和管理成本一起討論。存儲費用主要是倉庫的承租費用，目前蘇州比賓城稍低，但差異不大。

4.1.3管理成本

管理成本集中體現在間接管理成本。庫存成本是為保持常規的客戶服務水平而備用的庫存。我們將M11的庫存水平視為正常的庫存水平，額外的庫存即為存在于運輸管道中的庫存量，目前BEM1對M11的運輸提前期為1天，BES對M11的提前期是4天，兩個工廠的單日銷售成本是RMB12 000 000。以12%作為資金成本，5天的管道庫存金額為60 000 000，額外的庫存成本為RMB7 200 000。

4.2交貨分析

工廠直接生產出貨，減少提前期。 目前BE的交貨模式分為兩類：IDL（立即發貨）和N-IDL（非立即發貨）。IDL的提前期是5天，N-IDL為15天。對N-IDL采取定單是生產，不備庫存。針對IDL，BEM1和BES備3周庫存，BEM1和BES根據庫存生產。改變目前的交貨模式由工廠直接出貨，將節省貨物在運輸途中的提前期，即BES 為4天，BEM1為1天。提前期的降低，對提高客戶服務水平和降低工廠運作成本是十分有意義的。

由減少提前期帶來的生產模式的改變，減少提前期，對BEM1來說，減少1天的運輸時間，相對增加了1天的生產時間，或減少1天的庫存。而對BES來說增加4天的生產時間，或減少4天庫存，生產計劃會由此變得靈活，有彈性，減少由于短期產能不足帶來的加班生產和分批發貨。同時有可能減少的4天庫存對提高資金的利用率有直接的意義。

4.3管理和服務能力

4.3.1成品庫存管理能力

成品庫存管理能力主要針對客戶在不同時期，對不同產品組合的需求不同，兩個工廠需要及時并有預見性地調整成品庫存水平來滿足客戶的需求，合理的成品庫存水平，既不缺貨，又不會產生多余庫存導致過期報廢。這需要工廠有較高的生產計劃能力。兩個工廠目前都采用定單和庫存生產結合的混合生產模式，對IDL和需求量大的產品采用庫存生產模式，并備有3~5天庫存預備需求隨機變化。對N-IDL采用定單生產模式，不備庫存。如果工廠直接做分銷服務，需要兩個工廠的生產計劃師更多地與客戶服務中心溝通，及時地將客戶需求信息和變化作出快速分析和行動，并及時反饋。目前對客戶的緊急產品需求，從產品投產到穩定運營之前，是這樣操作的，客戶反應非常積極。

4.3.2管理客戶VMI和寄售庫存以及補充庫存的能力

這是一個質性因素（Qualitative Factor）和量性因素（Quantitative Factor）雙相關的因素，也是高層管理者最關心和擔心的因素。從質性方面看，基本包括三方面：首先，管理客戶VMI或寄售，需要與客戶建立VMI或寄售的協約關系以及信息交流的方式和共享的平臺。這是對工廠供應鏈管理和信息技術管理的要求。這需要工廠建立對VMI或寄售的計劃，為執行計劃所需要的日常數據支持和交流平臺。主要的支持數據是客戶和供應商之間即時需求和供給數據。其次建立與客戶的直接接洽溝通的關系。在VMI或寄售項目策劃初期，一般會有客戶經理、客戶服務人員和相關的項目經理和工廠相關人員一起加入，建立起溝通渠道和對應關系。在此基礎上的日常工作溝通是建立在工廠計劃師和客戶計劃采購之間的，需要相關人員有足夠的溝通技巧和客戶服務能力。再次，有效的信息和數據的溝通，運作和維護。無論對與人員相關的軟系統，還是與設備相關的硬系統，需要控制和反饋系統以便了解系統的運行狀況，控制反饋系統可以用定量的數據來衡量。同時，需要定期的維護以保證其順暢運作。

從量性因素方面，VMI和寄售庫存量的設置和客戶及時服務的滿足程度。設置合理的庫存水平，滿足和超越客戶期望的服務水平，實現盡量少的庫存水平和不產生滯留庫存。公司根據每周的準時交貨率和庫存報告來衡量客戶服務水平，同時也作為一種反饋系統對偏差作出及時的糾正措施。

4.3.3系統能力

BE所使用甲骨文（ORACLE）系統設計，甲骨文的內部過程設計和邏輯性是和美國運營管理協會的生產庫存運作管理理論是一致的。該系統具備工廠直接出貨的功能，兩個工廠的員工具有操作系統該功能的能力。

4.3.4接近客戶

目前長江三角洲、珠江三角洲和環渤海一帶成為世界工廠，世界很多跨國公司的制造廠在這里。工廠直接運輸，就近服務客戶，使客戶得到及時便捷的交貨和客戶服務，同時更好地利用中國國內的物流體系為客戶增殖。

4.4靈活性分析

接近客戶，了解需求，如果采用一個客戶服務中心，兩個工廠直接出貨給客戶，從物流，資金流和信息流的角度，都會縮短與客戶的距離，減少貨物、資金和信息的周轉渠道和時間，減少中間環節，減少滯留和歪曲的可能性，使整個供應鏈更加有效率，同時也會產生由效率帶來的效益。

以上，我們是針對成本、交貨、管理和服務能力及靈活性方面進行的分析，可以看出，從成本上節省RMB2 000 000的運輸費用，降低運輸庫存的機會成本是RMB7 200 000，保持同樣的交貨水平，降低提前期并靈活安排增加生產。增加服務的靈活性，接近客戶，了解客戶，更好的服務客戶。

5新模式對主生產計劃管理的影響

新流程不僅在以上四方面表現出其優越性之外， 對主生產計劃的管理也會有積極的影響，目前主生產計劃（MPS）是由分銷中心（M11）來管理的。M11匯集客戶的需求預測，根據過去的歷史銷售數據和未來的趨勢，制定主生產計劃，因此主生產計劃的符合率很低。

新模式將會相應改變主生產計劃的模式，由各個工廠負責各自的主生產計劃，會相應提高主生產計劃的符合率，并提高產能利用率，會相應提高準時交貨率和服務水平，并減少生產成本。作為改變模式后，在成本、交貨、服務和靈活性優勢之外的供應鏈系統良性循環，對整個體系的意義是特別巨大的。

6結束語

綜上所述，可以看出，擬訂的新的分銷模式流程對BE公司來講，在成本、交貨、服務和靈活性方面能起到積極的作用，同時，對主生產計劃的管理也能收到額外的效果，是可行的。

參考文獻：

[1]Peter Bolstorff， Robert Rosenbaum. Supply Chain Excellence[M]. United States：American Management Association，2003.

[2] Thomas Wallace. Master Scheduling[M]. United States; T.F. Wallace Company， 2004.