沃爾瑪營利模式探析

[摘 要] 零售業是世界上最古老的行業，也是競爭最激烈的行業。沃爾瑪在這樣一個行業中，僅用40年的時間，就發展成為名列世界500強第一的企業，其成功的奧秘就在于沃爾瑪建立起一種由相互支持、相互配合的多種能力組合而成的營利模式。

[關鍵詞] 沃爾瑪 營利模式 能力組合 零售行業

[中圖分類] F717.6 [文獻標識碼]A[文章編號]1002—2589（2008）08—63—04

在2007年美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強公司排行榜中，2006年被擠下第一名的零售巨商沃爾瑪以3511.39億美元銷售收入，奪回了全球最大公司的位置。這已經是自2001年以來沃爾瑪第六次名列世界500強第一。一個以出售日用消費品為主的零售企業，用40年的時間，從美國阿肯色州小鎮上的商店，成為名列世界500強第一的最大企業，不能不說是一個奇跡。那么，沃爾瑪是靠什么在科技如此快速發展的當今時代，在世界最古老的零售業中脫穎而出的呢？沃爾瑪的營利模式的奧秘又是什么呢？

一、沃爾瑪的營利模式

許多人將沃爾瑪的營利模式概括為廉價銷售，即人們常說的“天天低價”。在零售行業實行廉價銷售的企業頗多，可為什么相當多的企業或舉步維艱，或走向衰亡，只有沃爾瑪在不斷地做強做大？問題的根源就在于，許多企業的廉價銷售只不過是一種價格策略，而沃爾瑪的廉價銷售卻是一種由多種能力融合成的營利模式。沃爾瑪的營利模式可分解成這樣幾部分：

（一）科學而獨特的發展戰略

零售行業是世界上最古老的行業，也是競爭最激烈的行業之一，沃爾瑪的快速發展令世人矚目。對此沃爾瑪的解釋是：沃爾瑪在發展戰略上堅持了兩個關鍵的要素，一是“將大型商店設在別人未加重視的偏僻小城鎮”。“如果我們能夠提供與遠在4小時車程之外的城市一樣好的價格或者更好的價格的話，人們就會在當地購物?！倍窍茸鰪姡僮龃?。正如沃爾瑪總裁戴維·格拉斯解釋的那樣：“我們一直在從內向外推進，我們決不先學跑再學走?！?/p>

從這兩個關鍵要素中，我們可以看出沃爾瑪的發展戰略清晰而獨特，并符合市場經濟的規律和現代競爭規律?！皩⒋笮蜕虉鲈O在別人未加重視的偏僻小鎮”，是沃爾瑪的經營戰略，也是沃爾瑪的立業之基。它使沃爾瑪在經營戰略上既填補了市場空白，找準了自己的生存空間，又可讓立足未穩的企業不與當時其他實力雄厚的企業進行正面競爭；而“從內向外推進，決不先學跑再學走”則是沃爾瑪的生存戰略，也是沃爾瑪的創業之本，它使沃爾瑪從戰略戰術上做強做大。因為零售業是一個注重細節管理的行業，留住每一位顧客是每個零售商都必須面對的既簡單又復雜的問題，沃爾瑪通過管理上的精雕細琢，建立起企業與顧客之間的忠誠，形成企業最寶貴的資源。

沃爾瑪的發展戰略是一種具有全局性、長遠性的戰略。它使沃爾瑪將競爭態勢納入戰略競爭的思維軌道上來，不為自然競爭所左右，也就是根據對競爭態勢的預測、精心策劃、駕馭競爭而不是適應競爭，使沃爾瑪能夠目標明確、思路清晰地朝著既定的方向前進，并通過長期的積累，形成一種使企業能夠持續成功的持續競爭優勢。

（二）滿足顧客需求的經營理念

在沃爾瑪的營利模式中，企業制度與文化對沃爾瑪的持續成功發揮了重要的作用。企業文化理論認為，在企業文化中居于核心位置的是企業的精神文化，由企業經營理念、企業精神、企業基本價值觀等組成。經營理念作為經營主體智慧的結晶，成為企業規章制度和集體行為規范的內在靈魂和根本依據。沃爾瑪將滿足顧客需求作為企業的經營理念，是其持續獲得成功的根本原因。沃爾瑪的創始人山姆·沃頓曾經將“第一條，顧客永遠是對的； 第二條，如有疑義，請參看第一條”作為企業的座右銘。在山姆的自傳中，他進一步闡明了自己的顧客觀：“在我整個零售生涯中，我一直遵循著這個指導原則，雖然這是個簡單的原則，但我們仍要強調的是：商品零售成功的秘訣是滿足顧客的需求。事實上，如果從顧客的角度來考慮，并不是一件易事，你要有多方面的準備，比如：商品品種繁多、質量優良、價格低廉，提供滿意保證、友善和在行的服務、方便的購物時間、免費停車場、愉快的購物環境、微笑、友好、熱情等等。這樣當你來到比你的期望更好的商店時，你就會喜歡它，而那些對顧客要求不理不睬或是不能讓顧客感到愉快的購物環境是不會有人喜歡并去光顧的?！?/p>

為了貫徹顧客第一的經營理念，沃爾瑪在管理中提出三個原則：一是日落原則，即今天的工作必須于今天日落之前完成，對顧客的服務要求在當天予以滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務原則，不斷改進服務，給予顧客更好的服務，這種服務超過顧客原來的期望；三是“10英尺原則”。要求員工無論何時，只要顧客出現在你10英尺距離范圍內，員工必須看這個顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫助。在體驗了沃爾瑪熱情周到的服務后，顧客也給沃爾瑪以最好的回報——直線增長的銷售額和企業的快速發展。美國企業文化專家約翰·科特在進行企業文化與企業業績關系的研究中，驚奇地發現、沃爾瑪這家服務性公司在企業文化力量平均得分值排名表中以最高分排名第一位，而同期的企業經營業績增長指數排名也高居前列，排名第二位，這一排名甚至比惠普的還要高，惠普公司在兩表中的排名分別為第40位和第18位。對于這一結果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使公司成就斐然的重要原因。滿足顧客需求的經營理念，使沃爾瑪緊緊抓住了零售企業經營的根本，找到了零售企業持續成功的源泉。

（三）先進的信息管理和供應鏈管理

零售業是通過采購商品，轉而出售商品來進行經營，并獲得利潤的。商品采購是零售經營的起點，也是商品流轉的首要環節?！笆聦嵣希唐凡少徱彩橇闶劾麧檨碓粗?，有時是更為重要的來源渠道。采購中每1元錢的節省都會轉化成1元錢的利潤。”山姆·沃頓也曾經說過：“供應鏈制勝的關鍵是——永遠都要比對手更好地控制成本?！睘榱私档统杀?，確保顧客能以最便宜的價格買到正牌暢銷商品，沃爾瑪可以說是動足了腦筋，可謂用心良苦。沃爾瑪從成立之初，就一直不停地削減成本。在20世紀70年代以前，沃爾瑪控制成本的方法主要依賴于山姆·沃頓的個人節約意識。但是，沃爾瑪控制成本的概念很快就過渡到信息技術和供應鏈管理層面上來。從1976年開始，沃爾瑪在利用現代技術方面就走在了其它所有零售企業的前面。1977年，沃爾瑪的計算機網絡化配置完成；1981年，沃爾瑪開始利用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制；1983年，專門為沃爾瑪服務的通訊衛星發射升空；1985年，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統（EDI）與供貨商建立自動訂貨系統；等等。依靠先進的信息系統，沃爾瑪能在全球范圍采購商品，并使之符合各個市場和分店所需。各個門店的經理則利用庫存和銷售數據，把握顧客的需求偏好，制定門店的營銷策略。這些現代化的信息與供應鏈管理的技術和設備，還使沃爾瑪在4500多個倉庫和3萬多個供應商之間，締造出世界上最精密、最先進的供應鏈系統，使沃爾瑪的銷售成本低于同行業平均銷售成本的2%~3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

現代化的信息管理和物流配送技術，不但使沃爾瑪在經營規模迅速擴大的情況下，依然能夠在大型連鎖經營企業中享有最高的效率和最低的存貨、運輸和運營成本，而且還能夠幫助沃爾瑪更好地將滿足顧客需求的經營理念變為企業的實際行動。例如，沃爾瑪有一項政策：顧客對商品不滿意就可以退貨。為使這一政策有效運行，沃爾瑪開發了一個退款和失竊自動跟蹤審查系統，以識別從沃爾瑪退回的貨物和被偷的貨物。這一系統既提高了沃爾瑪商品退貨處理的效率，又使沃爾瑪成功地將商品失竊率降低到行業的最低水平。沃爾瑪1993年失竊率為銷售額的1.7%，低于行業平均的2%。該年沃爾瑪總銷售額670億美元，0.3%的差額就價值2億美元。

（四）與各方面保持良好關系

與各方面保持良好的關系，也是沃爾瑪營利模式中非常關鍵的一個環節。

在沃爾瑪的公司術語中，公司員工被稱為合伙人，在公司內任何員工都是公司內平等且重要的一員。山姆·沃頓非常重視人的作用。他說：“這些高技術的設備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的?！?“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?！边@種“合伙人”的人力資源管理理念在沃爾瑪的員工管理中得到了全面的體現，如通過利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃來吸引和留住它的員工，激勵員工對顧客的要求做出回應；通過信息共享以及山姆·沃頓本人的飛行視察等，促使高層管理人員創造一種環境，以使各分店的經理主動了解市場、把握市場，等等。沃爾瑪的企業文化和人力資源管理模式為沃爾瑪培養了大批忠誠員工，這些忠誠員工的辛勤勞動又為沃爾瑪培養了大批忠誠顧客。

沃爾瑪還通過向供應商放權、與供應商之間建立忠誠的方式，與許多供應商建立了良好的戰略合作伙伴關系，雙方用計算機來分享信息，提高效率，降低成本。更重要的是，顧客也是贏家。如，沃爾瑪與世界最大的消費品生產企業寶潔公司就建立了一種堪稱典范的合作關系。由兩個公司不同職能部門的12人組成的一個小組，共同開發出一種復雜的電子數據交換連接系統，使寶潔公司能夠對其在沃爾瑪公司中的產品（如幫寶適牌尿布）的存貨負責，寶潔公司通過衛星源源不斷地收集到沃爾瑪公司各個商店幫寶適牌尿布的銷售、存貨和價格的數據，根據這些數據寶潔公司制定或調整相關產品的營銷策略。由于整個訂購——支付循環的速度極快，沃爾瑪公司在貨物賣給顧客后很快就可以向寶潔公司付款。這種合作關系帶來了多贏的結果：使寶潔公司那些深受顧客喜歡的產品價格下降，并且使這些產品比過去容易買到，給消費者帶來極大的好處；對沃爾瑪和寶潔來說，產品經常直接從工廠送到各個商店，存貨已經不再需要了，完成交易循環只需要使用電子發票和電子轉賬，雙方的經營成本和時間都節省了；無須訂貨的系統還意味著寶潔公司的產品賣給了消費者，而不是變成了存貨。更重要的是，這種電子數據交換連接系統不但使沃爾瑪和寶潔公司由原來的互為對手的競爭關系轉變為相互協調的合作關系，而且還使沃爾瑪的供應鏈由局部優化變為全局優化。

此外，沃爾瑪還通過捐贈社會，致力教育等活動，密切與社區公眾和社會其他公眾的關系。1981年，沃爾瑪成立了“沃爾瑪基金會”，組織對全國性事業的捐助，如資助兒童醫院、反對政府浪費組織、阿肯色商業協會、藝術館、大學等。除“沃爾瑪基金會”外，公司還設有“沃頓基金會”和“山姆與海倫基金” 。沃頓基金主要用于教育：從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的子女上大學，每人每年6000美元，為期4年，后來沃頓基金資助的對象擴大到各種各樣的教育和社區服務計劃。“山姆與海倫基金”則完全是山姆個人捐助，其中最主要的一個獎項是每年資助180名中美洲國家的學生到阿肯色的大學學習。沃爾瑪和山姆基金會捐助的重點首先是教育，然后是社區服務和支持美國的自由企業制度。其中，對教育和社區服務的資助又大多與公司員工或公司所在地，及公司顧客有關。

二、結論與啟示

著名管理學家德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！蔽譅柆斣谑袌龈偁幹械谋憩F已經證明它的營利模式是成功的。通過上面的分析，我們可以看出，沃爾瑪的營利模式成功的關鍵在于它是建立在對零售業經營規律尊崇的基礎之上，一種由相互支持、相互配合的多種能力組合而成的營利模式，具體地說就是一種能將企業的資金、人才、技術、文化和外部資源等要素巧妙而有機地整合在一起并為企業持續地創造價值的獨有的營利模式。

對于零售企業來說，企業經營的核心在于能不斷地滿足顧客需求，持續地吸引顧客到商店來購物。而沃爾瑪的營利模式的成功之處就在于，它能夠始終圍繞著滿足顧客需求這一經營理念，將企業的各種資源配置與整合到企業的核心流程——滿足顧客需求上來。

沃爾瑪的滿足顧客需求的經營理念及其優秀的企業文化，擺正了企業經營過程中的員工、顧客、企業和社會之間的相互關系，為制定戰略、編制計劃、確定優先次序、進行工作安排奠定了基礎。

沃爾瑪的發展戰略為企業選擇了一條實現企業經營理念，且符合零售業經營規律的正確道路。

沃爾瑪現代化的信息技術與先進的供應鏈管理，則將分散的采購系統、配送系統、銷售系統、結算系統、人事系統、后勤系統進行系統的資源整合，實現了整個供需鏈上相關業務的信息集成，促使企業的每一個人和每一個部門都能夠對市場的變化和顧客的要求做出快速反應，實現效率提高、成本下降，既為滿足顧客需求，天天低價奠定了堅實的基礎，也為企業經營理念和發展戰略的貫徹與執行，以及企業的快速擴張和健康發展提供了技術保障。

“合伙人”的人力資源管理理念和管理模式讓沃爾瑪抓住了滿足顧客需求的關鍵環節，使企業內最寶貴的資源——人力資源的效用得以充分發揮，并將企業的發展戰略轉化為企業各個部門和每個人的具體工作，將人性化的理念與商業化的操作成功地融為一體。使企業的競爭優勢建立在由企業文化、企業戰略、企業流程、企業管理機制和企業的知識技能體系等各種要素綜合而成的營利模式和企業戰略的實施能力上，而不是僅僅依靠外部的機遇。

與寶潔公司等供應商建立的新型合作關系，則幫助沃爾瑪在世界經濟一體化和全球競爭加劇的大環境下，把不同企業間的資本、人才、技術以及信息等資源進行有效地組合，創造更大的利潤空間，營造更持久有力的競爭優勢。

可以說，沃爾瑪的營利模式緊緊抓住了零售企業持續發展的關鍵環節，形成了企業獨有的持續的成長優勢：第一，培養忠誠顧客，確保商品銷售量；第二，優化管理流程，形成成本優勢；第三，以現代化的管理模式、先進的技術，提高企業的運營效率和利潤率。

沃爾瑪的營利模式在掌握普遍性規律的同時，創造出不易被模仿的特性，具有高超的資源整合能力與運作能力，能使企業的核心能力與外殼實現最佳組合、使時間與空間實現最佳組合、使傳統與新生實現最佳組合、使企業戰略與日常業務實現最佳組合，形成了高度的內部凝聚力和外部親和力，是一個能使沃爾瑪具有持續發展能力的動力源。

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（責任編輯/安洋）