心理契約視角下的派遣制員工激勵研究

摘要：隨著勞務派遣制的迅速發展，由派遣制員工特殊身份引發的員工的有效管理問題也逐步引起人們的關注。以往從心理契約角度探討派遣制員工激勵問題的研究還不多見，文章在激勵理論和心理契約理論的基礎上，分析了派遣制員工心理契約的形成過程、類型及不同種類派遣制員工的心理契約特征，并且提出了基于心理契約的派遣制員工激勵策略。

關鍵詞：心理契約；勞務派遣；派遣制員工；激勵

一、引言

勞務派遣是由派遣單位和被派遣單位(用人單位)簽訂派遣合作協議，派遣單位和派遣員工簽訂勞動合同、建立勞動關系，只轉移標的物即勞務的知識稟賦的占有權、使用權和收益權，而不轉讓其處分權的服務交易活動。勞務派遣作為現代人力資源管理的一種新型用人工形式，正在國內迅速興起。從政府部門、高等院校、國有企事業單位到外資企業、民營企業，均不同程度地采用了這一用工形式。在勞務派遣制下衍生出的派遣制員工是指與中介機構簽訂勞動合同并被派遣到用人單位工作，與用人單位不存在勞動關系的人員。他們不僅從事保潔員、操作工、護工等一些低端勞務活動，而且也廣泛位于企業管理、產品研發、外文翻譯、法律顧問等多種中高級職位之中。由于派遣制員工的勞動者身份特征與傳統用工形式下的員工有著明顯不同，與傳統員工相比，派遣制員工有著相對較高的流動性，和較低的組織忠誠度，因此僅靠傳統的經濟契約來實現員工激勵可能還不夠，本文旨在從心理契約角度人手，探討派遣制員工的激勵問題，以期為派遣制員工的有效管理提供參考借鑒。

二、派遣制員工心理契約的形成與分類

心理契約是近年來人力資源管理的研究熱點，它是指個體關于在他(她)與第三方之間進行互惠交換，建立聯系時的主觀信念(該信念是以雙方在交往中所做出的或是暗示的承諾為基礎的)。以往的研究表明，心理契約的形成過程受到一系列因素的影響，這些因素大致可以分為兩類：一類是來自于組織和社會環境的外界因素，另一類則來源于個體的內部因素如個性等。由于不論派遣制員工所依托的派遣機構的穩定性如何，在不同的時間段為不同的用人單位工作是派遣制員工的工作常態，因此無論是社會環境還是組織自身均沒能給派遣制員工心勞日拙理契約的形成提供良好的土壤。加上派遣制員工是游離于組織之間的“外人”，這一心態不同程度但卻十分普遍地存在于用人單位和派遣制員工之中，因此，派遣制員工心理契約的建立注定困難重重。

但這并不意味著派遣制員工與組織之間無法形成心理契約。2008年1月1日新《中華人民共和國勞動合同法》開始實施，其對勞務派遣制的進一步規范，為派遣制員工心理契約的形成提供了外部的契機，加上派遣制員工對派遣機構及用人單位持有明確的期望，他們期望以工作績效換取可持續的就業能力，而派遣機構也期望通過派遣員工的低流動性和高可用性提高其商業信譽，同時，用人單位也期望通過使用派遣制員工，在相對較低的勞務成本下實現企業的績效目標。而正如Rousseau(2001)所言當成員間產生有關相應的責任義務的期望時，心理契約便形成了。可見與傳統用工形式下員工心理契約的形成相比，派遣制員工心理契約的形成更為曲折和費時。并且，由于派遣制突破了通常的用人單位與員工的雙向關系，其建立的是由派遣單位、用人單位與被派遣員工之間的三角關系，勞動關系和使用關系的分離使得制派遣制員工的身上可能同時持有兩份無形的心理契約，即派遣員工與用人單位之間的心理契約，以及派遣員工與派遣機構之間的心理契約。

傳統心理契約的兩分法也同樣適用于派遣制員工。由于用人單位對派遣制員工有償使用的階段性和變動性，因而他們之間形成的心理契約主要表現為一種短期的，建立在經濟交換基礎上的交易型心理契約，即組織為成員提供經濟和物質支持，成員承擔基本的工作要求。但是隨著雇傭時間的延長，組織與成員間也可以發展出關系型心理契約，即締約雙方彼此忠誠、互相公平對待，愿意為對方的發展投資，愿意付出額外的努力等。同樣在派遣員工與派遣機構之間，由于派遣機構主要負責的是員工的薪酬、福利、勞動保障及勞動糾紛處理等人事管理事務，其并未參與員工的使用和日常管理，因此交易型心理契約可能在這兩者之間占有主導地位。派遣制員工將持有以哪種類型為主的心理契約則主要取決于派遣期限以及工作職位的層次和身份。

三、不同類型派遣制員工心理契約的特征

派遣制員工身份的特殊性使其心理契約表現出諸如雙雇主責任傾向，以工作績效換取可持續的就業能力，較高的不穩定性和不同職業生涯階段及職位的差異性等特征。但以往的研究較少對不同類型派遣制員工心理契約的特征加以分析。然而不同類型的員工其心理契約的特征可能不同，而不同的心理契約特征下，員工對組織的期望也是不同的。因此有必要從不同角度對不同類型派遣制員工心理契約的特征加以分析，為選擇與員工心理契約相匹配的激勵策略提供依據。

1、不同派遣期限的派遣制員工心理契約特征分析。派遣制員工按照派遣期限可以分為短期派遣、中期派遣和長期派遣三種類型。短期派遣型是指派遣期限在一年以內的派遣制員工。這類員工由于其工作的階段性和變動性極高，加上在同一用人單位停留的時間很短，因此使得員工對用人單位乃至派遣機構缺乏歸屬感和長期的責任感，其心理契約具有極度的不穩定性，所以，在這類員工與組織之間更有可能存在的是以短期交易為主的交易型心理契約，并且除非有簽訂固定就業協議的可能性，否則立約的三方之間是很難形成關系型心理契約的。中期派遣型是指派遣期限在一年以上三年以下的員工。這一類型的員工心理契約的形成在一定程度上取決于與派遣機構和用人單位合作時間的長短，其最初也主要以交易型心理契約為主，隨著時間的延長其有可能形成關系型心理契約，因而其心理契約的構成具有動態性。由于心理契約是雇用雙方基于各種形式的承諾(如書面的、口頭的、組織制度和組織管理約定等)對交換關系中彼此義務的主觀理解，因此心理契約的形成是一個較為長期的過程。對于派遣期限在三年以上的長期派遣型員工而言，由于其受組織的影響較為持久，對組織的規章制度、責任義務等的理解可能比短中期的員工更為深刻，加上長期雇用在某種程度上可以算是一種相對穩定的就業保障，因而員工有可能形成一定的組織歸屬感和忠誠度，進而形成較為穩定的心理契約，因此對這類員工而言，其更可能生成關系型心理契約。

2、不同職位層次的派遣制員工心理契約特征分析。派遣制員工的工作職位層次豐富多樣，在此我們主要將其分為低端勞務型崗位和中高級專業技術和管理崗位。處于低端勞務型崗位的派遣制員工由于自身的技術含量較低，可替代性較高，因此在勞動力市場上處于相對弱勢的地位，所以他們十分珍惜來之不易的工作機會，對派遣機構特別是用人單位表現出極強的依賴性、責任感和忠誠度，他們所持有的心理契約的穩定性相對較高，并且主要表現為關系型心理契約。而對于在勞動市場中相對稀缺的中高級專業技術和管理人才而言，他們更加看重工作的挑戰性、成就感和自我價值的實現，他們更多地希望獲得跨越不同企業的可攜帶的技能、知識和能力，因此，他們對其所熱衷的職業更為忠誠，而較少考慮這一職業的載體——組織，因而其心理契約表現出較強的不穩定性和易變性。同時由于這類派遣制員工更加希望以自身的技能和才干換取合理的工作回報，因此在他們身上交易型心理契約所占的比重可能更大。

3、不同身份的派遣制員工心理契約特征分析。按照身份的不同，派遣制員工可以分為由于用人單位急需而招募的派遣制員工：以派遣制員工形式使用的試用期新人和編制外工作人員這三種主要類型，其中第一類占據了派遣制員工的較大比例。由于第一類派遣制員工可以按照我們前面的分類方法進行細分，故在此不再贅述。對于后面兩種形式的派遣制員工而言，由于他們期望能夠留在用人單位成為正式員工從而獲得可持續的就業能力，因此表現出準員工的心理特征，即會維持一定的情感投入和組織承諾水平，由于這兩類員工均以與用人單位維持較為長久的關系為目標，因此其心理契約的形成相對于其他身份的派遣制員工要更為容易，其形成的心理契約的穩定性也更高，并且表現出較強的關系型心理契約的傾向性。

四、心理契約視角下派遣制員工激勵策略

1、選擇與派遣制員工心理契約相匹配的激勵模式。心理契約的內容和特征不同，員工對組織的期望也有所不同，因此，要激發派遣制員工的工作積極性和創造性，就必須根據派遣制員工心理契約特征，選擇合適的激勵模式與之匹配。在此我們主要按照圖1對具有不同心理契約特征的不同類型的派遣制員工的有效激勵提出一些建議。

(1)“雙高”型派遣制員工激勵。所謂“雙高”型派遣制員工是指位于圖中第1象限，同時擁有高交易型和高關系型心理契約的員工。“雙高”型心理契約在長期派遣型員工中較為常見。對于這類員工而言，組織既需要采取短期的外在激勵策略如物質激勵激發員工的短期行為，同時也要采取長期性的內在激勵策略如促進職業發展、認同其價值、共享企業成果等非物質激勵使激勵效果的得以長時間維持。并且組織應該努力維護體現內在獎酬價值的關系型心理契約，以此作為激勵的核心，通過引起派遣制員工和用人單位、派遣單位三方對相互期望的重視，更多關注雙方價值的趨同和未來責任與義務，形成對長期派遣型的員工們的內在激勵。

(2)高關系型和低交易型派遣制員工激勵。這類員工主要位于圖中的第Ⅱ象限，包括前述的位于低端勞務型崗位的派遣制員工以及以派遣制員工形式使用的試用期新人和編制外工作人員。這類員工心理契約的最大特點就是以關系型心理契約為主，并且表現出較高的穩定性。此時組織應該重點采用長期激勵策略，實施內在激勵方法。具體而言用人單位可以根據這類員工渴望與組織發展長期關系的心理特征，暢通派遣制員工轉入正式員工的渠道，對于試用期新人和編外工作人員，績效考核達到一定標準，用人單位應當將其轉入正式員工。同時對于從事低端勞務型崗位的派遣制員工應盡量利用其對用人單位的依賴性、責任感和忠誠度，加強相互責任意識，在雙方滿意的情況下，可以延長其雇用時間，為其提供相對穩定的就業機會，對其表示認同和贊賞，使其進一步發展對組織的忠誠感，進而積極為組織創造財富。

(3)“雙低”型派遣制員工激勵。“雙低”型派遣制員工主要以短期派遣型員工和部分中期派遣型員工為主，這類員工位于圖中的第Ⅲ象限，其心理契約具有極高的不穩定性。這類員工與組織之間主要以經濟契約相連，其心理契約的形成較為困難，倘若形成了心理契約，也主要是以交易型契約為主，其形成關系型心理契約的可能性極低。對于這類員工而言。組織應該采取短期的外在激勵措施，即采用同工同酬、績效獎金等形式滿足員工的物質需要，以物質激勵換取員工的工作主動性和積極性。

(4)低關系型和高交易型派遣制員工激勵。這一位于圖中第Ⅳ象限的員工主要指的是從事中高級專業技術性和管理工作的派遣制員工。這類員工主要以交易型心理契約為主，其心理契約在一定程度上表現出不穩定性和易變性。因此對這類員工而言員工價值的認可和公平的回報是激勵的關鍵。因為這類員工十分注重自己所擁有的知識和技能的價值與回報之間的相關性，因此當他們在回報上遭受不公平待遇時，最易破壞他們原本就不太穩定的心理契約，導致其出現隱性和顯性流失。只有尊重這類派遣制員工的價值選擇，充分信任他們的能力，積極兌現承諾并體現出公平，這些員工才會發揮自己的才干予以回報。因此，對于這類員工短期的內在激勵和長期的外在激勵同樣重要，他們既看中與其能力相匹配的物質報酬，同樣他們也會重視組織對其內在價值的認可以及職業發展的投資等非物質激勵。此外隨著派遣期限的延長，這類員工的心理契約會表現出相對穩定的傾向，也更容易向“雙高”型心理契約發展。因此，為了促使這類員工進一步發展關系型心理契約，組織可以通過提供更為寬松的組織氣氛，自由民主的管理風格，構建充滿信任、熱心和尊重的人際關系，從而提高其對組織的情感卷入程度和忠誠度，更好地發揮心理契約的激勵作用。

2、降低心理契約破裂與違背的預期。派遣制員工的心理契約從建立初始就存在著破裂和違背的危機。這既與人才派遣用工模式的固有特征藝伎心理契約的動態復雜性有關，同時派遣機構和用人單位在權益保障、薪酬定價、員工管理等方面存在的問題，也使得派遣制員工與組織之間的心理紐帶缺乏穩固性，防范與撤離的心理傾向不可避免地伴隨著派遣制員工的整個工作過程。對派遣制員工而言當他們覺得自己滿足了用人單位和派遣機構的要求之后組織也履行了應盡的義務，就能強化雇傭關系和工作動機。但如果組織未能履行應盡的義務，或者員工與組織對權責的理解產生了不一致，這時就可能發生心理契約違背。對派遣制員工而言違背不但會降低員工對組織的忠誠度、責任感以及工作滿意度，還可能會造成那些有價值的員工降低其對組織的貢獻或者直接發生離職行為，此外還可能會因為組織對派遣制員工的差異對待導致昂貴的法律訴訟。進而影響到組織的聲譽。

因此組織應該采取適當的措施降低派遣制員工心理契約破裂與違背的預期：對派遣機構而言，一是要進一步提高自身的專業化、規范化以及服務水平：二是要建立健全保障機制，增強員工的職業安全感；三是要提供相應的職業培訓，研究表明：派遣制員工對雇用形式的認知對其工作態度有著顯著的影響，知道并理解自己派遣身份的員工的工作態度顯著高于不知道自己身份或對自身身份理解有誤的員工，那些愿意作為派遣制員工的人對工作意義感知、工作滿意度顯著高于不愿意者。因此派遣機構應該在實施人才派遣之前，通過培訓增強員工對自身身份的理解與認同。此外，由于知識的更新速度極快，為了保證派遣制員工的職業競爭力，派遣機構也應該提供一些專業培訓，幫助派遣制員工進行知識的更新換代。對用人單位而言，要提高派遣制員工對組織的忠誠度首先應該更新用工觀念。淡化身份差別。做到同工同酬；其次應暢通派遣人才轉入正式員工的渠道，給派遣制員工提供一個簽訂固定就業協議的機會，這種“能進能出”的人力資源管理機制。不但是對派遣制員工的有效激勵，同時也是對組織內部正式員工的一種鞭策：最后用人單位應該要能夠和派遣制員工一同分享組織的發展成果，認可員工對組織的價值和貢獻，為雙方的進一步合作提供良好的氛圍。此外，勞動保障部門也應該加強對派遣機構和用工單位的執法監督，充分保障派遣制員工合法權益的實現。

五、結語

對派遣制員工而言，其特殊的身份和三方契約關系使得激勵問題變得復雜起來。對派遣制員工實施正確有效激勵的關鍵在于領會和滿足員工的個人期望，在履行經濟契約的前提下同員工建立起隱含彼此期望的心理契約，并且創造條件。幫助立約三方發展起關系型心理契約。繼而根據心理契約的類型，選擇與之匹配的激勵策略。發揮心理契約的顯性和隱性激勵作用。當然，根據派遣期限的不同，員工職業層次和身份的差異，對派遣制員工的激勵策略也會有所不同，這就需要管理者的靈活選擇。