知識共享還是知識留存？

摘要：知識共享有助于形成企業組織的知識資本，知識留存有助于激發研發人員個體工作的積極性，二者都是企業知識管理的重要內容。選擇實行哪種方式，主要是看何者能給企業與研發人員個體帶來的收益更大。為了進行知識共享，企業應對短期收益實行基于團隊績效的薪酬回報安排；為了利用知識留存促進個體間的競爭，企業應對長期收益實行基于個體知識技能的股權或期權等產權安排。

關鍵詞：知識共享；知識留存；研發人員激勵

知識經濟時代的到來加速了信息擴散和傳播的速度，使消費者需求變化的周期日益縮短。這對企業新產品開發的進程與速度提出了更高要求，使傳統的單槍匹馬式的依靠個別研發人員進行的企業知識生產方式變得不再能適應形勢的發展。事實上，企業新產品開發已越來越需要依靠研發人員內部及研發人員與企業其他部門人員的團隊合作。這使得企業比以往任何時候都更加注重員工個體之間的知識共享并希望利用這一方式將員工個體知識資本轉化為企業組織知識資本，構建企業持久競爭優勢。

與此同時，企業也不愿放棄因知識留存于研發人員個體而由個體間的相互競爭所帶來的收益。因而，如何在企業新產品研發過程中既鼓勵團隊合作進行知識共享，又充分利用知識留存激勵研發人員個體間的競爭，就成為當前迫切需要解決的重要問題。

一、知識共享與知識留存的優劣勢比較分析

知識共享是指個體間相互交換他們的顯性或隱性知識并聯合創造新知識的過程。知識共享的概念植根于企業的資源基礎觀，并隨著知識日漸成為企業最重要資源而受到重視與關注。知識共享的本質是將原分散于員工個體的知識資本聚合轉化為企業組織的知識資本。以此形成企業的競爭優勢并依靠組織的合力去參與市場競爭。因此，知識共享的激勵與管理是企業知識管理工作的核心。在組織范圍內，知識共享有三個層次，即員工個體與個體之間的知識共享、員工個體與工作群體之間的知識共享和工作群體與工作群體之間的知識共享。本文中所指的是第一種即員工個體之間的知識共享，它在企業組織中發生的最為頻繁，作用也最為重要。根據國外相關的研究，知識本身的性質(是顯性還是隱性)、激勵因素的結構及發揮作用的水平、共享的機會及工作組織的文化氛圍是影響員工間知識共享水平的主要因素。企業應區別所要共享的知識的性質，提供共享的條件與機會，創設有利于知識共享的文化氛圍并充分運用薪酬等激勵安排以最大限度地激發員工知識共享的欲望與行為，為實現企業的目標服務。

知識留存是指知識保留于員工個體，由員工個體進行知識的利用并依靠個體進行新知識創造的狀態。傳統觀點認為，知識留存于員工個人使知識處于分散的狀態，不利于組織對知識的利用和組織形態知識資本的形成，因而將其作為知識共享的對立面加以排斥與反對。然而，現實中企業卻發現要完全排斥知識留存是無法做到的。原因在于一些隱性知識是員工個人經驗知識的積淀，只能意會不可言傳，因而難于共享，只能留存于員工個體。另外，出于對自己個人利益的保護員工也會對一些隱性知識做出不共享的選擇，而這在客觀上是無法為企業所檢測與控制的。還有，企業的一些獎懲措施如基于員工個人績效的工作考核與評估使員工更關注自身的工作業績，使得員工理性地選擇知識留存而不是知識共享。事實上，知識共享和知識留存都是企業新知識創造的過程中不可或缺的組成部分，對二者的選擇反映了企業與員工價值的取向和對達成各自目標途徑的認識。

企業與研發人員個體是選擇知識共享還是選擇知識留存，關鍵是看哪種方式能給企業與個體帶來的收益更大。從企業方面看，推行研發人員個體間的知識共享有利于促進研發團隊成員間的合作，收到“1+1>2”的功效：但知識留存于研發人員個體客觀上有利于明晰知識的產權，增進個體成員之間的競爭，收到“以一當十”的功效。從研發人員個體來看，知識共享的有利之處在于把自己掌握的知識共享后能贏得同行與同事的更大尊重，自身的自我效能感增強；而不利之處則是很明顯的，即喪失了自己對原有知識的專有權，使自己在組織中的重要性和地位相對下降，客觀上降低了自身未來可獲得的收益。

因此，企業組織和研發人員個體對待知識共享的態度和選擇有著根本的不同。企業從知識共享中得到的收益要遠大于知識留存的收益，如能解決好知識共享中的“搭便車”問題，則企業有更大的積極性實行知識共享。而對于研發人員個體，從知識共享中得到的收益是不確定的，知識留存于個體卻能為個體帶來確定明顯的收益。因此，理性的個體會本能地考慮選擇知識留存。企業組織如果要實現研發人員之間的知識共享，除了需要提供必要的設施保障(如局域網、IT設備等)和組織支持(倡導團結合作的組織文化氛圍)外，還必須對研發人員進行充分有效地激勵。否則，知識共享就不可能成為研發人員自覺自愿的行動。

二、如何在知識共享的同時兼顧知識留存

企業實行知識共享面臨的障礙除了研發人員個體對知識專有權可能失去的擔憂之外，還有就是企業難于對知識共享收益的成果進行合理的分配。由于知識本身難于被量化，使得收益成果很難分清哪些是個體努力的成果。哪些是知識共享的成果。在知識共享的成果里，也難于辨清各人貢獻的大小。因此，企業在實行知識共享時面臨著很大的困難：如果按各人的貢獻分配收益，雖則合理，但實行的難度太大；如果按各人的知識技能來分配收益，雖便于實行卻不盡合理，不利于調動團隊成員的積極性。

研發人員個體貢獻的難于量化和區分使企業在酬報與獎勵研發人員時要么采用基于團隊績效的薪酬，要么采用傳統的等級制薪酬。前者雖有利于促進知識共享的行為，但由于無從顧及各人的貢獻而鼓勵了“搭便車”的偷懶行為，也使得貢獻大者的工作努力積極性受到傷害，后則不利于企業研發人員內部知識共享氛圍的形成。那么，企業如何在激勵知識共享行為的同時也利用好研發人員個體的留存知識呢?本文認為應著重做好以下幾點：

1、激勵知識共享。知識共享可以為企業帶來巨大的收益，企業當然應該鼓勵知識共享。而且，如果知識共享越充分，則知識留存于個人的比例就越小。隨著知識由個人所有轉化為團隊所有，組織的力量使其創造的價值相比留存于個體所創造的價值更大，研發人員就會感覺到知識留存于個體變得無甚必要，從而會進一步增強知識共享的意愿。激勵研發人員個體間的知識共享主要應做好以下幾項：

(1)管理者需要有意識地在企業與研發部門內部形成鼓勵信息公開和共享知識的文化氛圍。成立于1902年的美國3M公司能保持持續不斷的新產品創新，成為一家至今仍充滿生機與活力的“百年老店”，與其鮮明的鼓勵創新和激勵知識共享的企業文化是分不開的。在其內部流傳著一句諺語：“要想找到你的王子，必須和無數的青蛙接吻。”通過對失敗的寬容，3M公司內部形成了一種有利于共享知識和創意產生的寬松文化氛圍，使新創意和新知識源源不斷地產生。反之，如果企業研發組織內部充斥的是一種等級分明的文化氛圍，則將會傷害研發人員共享其個體擁有的信息與知識的欲望與積極性。

(2)企業對知識共享的激勵還應根據處于不同職業生涯階段的研發人員需求不同，采取相應不同的激勵措施以獲得最佳的激勵效果。比如，對于初人企業或行業的研發人員。其最為關注的是工作中學習機會的多少、技能的增長和個人薪資金錢的收益，他們對知識共享的顧慮最少，迫切希望利用與其他同事或同行的共同工作機會通過知識共享達到上述目的。因此，企業對這部分研發人員可通過工作安排和獎金的落實提升其知識共享的愿望。對于處于職業生涯中期的研發人員，他們一般都有著較為豐富的科研工作經驗，在研發組織中擔任一定的職務，他們既希望增長業務能力以成為業務的權威，也希望個人職位的進一步提升以便于獲取更多的組織權力資源。企業對這部分人員主要是以聲譽獎勵及職位晉升為激勵因素，促使其積極參與團隊合作，做好知識的吸收消化和向下的傳遞工作。對于處于職業生涯晚期的研發人員，他們有豐富的科研工作經驗，在團隊中一般承擔“教練”的角色，他們往往最在意的是個人的聲譽、地位，企業組織可主要以他們培養人才的數量和質量來考核其工作成果，使其有充分的動力貢獻出自己的知識。

(3)企業激勵知識共享行為還應與企業的發展戰略結合起來。從長遠看，知識共享不應是權宜之計，而應是企業與研發人員個體共同成長的必要途徑。只有當站在長遠的、戰略發展的高度認識到施行知識共享的必要性之后，知識共享才可能在企業中真正成為全體研發人員的自覺行動。

2、允許知識留存。知識共享的巨大收益使企業及其管理者往往只注意到其對企業有利的一面，而看不到或忽視了研發人員個體對知識留存的現實需求。企業如果一味要求研發人員奉獻出其個人所掌握的知識，而無視研發人員個體對知識的專有權要求，則會使實際工作遭受不必要的損失。事實上，知識留存于研發人員個人可能會使研發人員有更大的積極性。企業如果非要強迫研發人員把一切知識和他人共享，反而可能使研發人員產生某種被剝奪的感覺。客觀上不利于企業新知識的創造活動。已有的研究指出，個體所擁有的知識是其人力資本的重要組成部分，是員工個體在組織內獲取社會和經濟地位的重要資源。因此，如果企業的薪酬和獎勵如果不能彌補研發人員個體獲取知識的機會成本、維持成本和增值收益，則研發人員就總是會把核心隱性的知識據為已有而不是無償奉獻出來與他人共享。

另外，由于核心隱性的知識難于直觀顯現和進行準確衡量，因此即使有很強的激勵研發人員也很難實現充分的共享。對于這部分難于共享的隱性知識將其留存于員工個體也許不失為一種最好的選擇。企業及其研發組織可以本著“只求利用，不求擁有”的思想，允許一部分隱性知識留存于研發人員個體，利用其私有產權的特性采用激勵相容的方式使員工個體目標與企業組織的目標達成一致，這既可提高隱性知識的利用效率，也可降低組織知識管理的難度。

認識并充分肯定知識的私有產權特性使管理者能溝通過有效的產權安排達成知識管理的目標。正是認識到這一點。微軟等成功的企業才給予研發人員技術股權和技術期權，以保障研發人員利用自己的留存知識進行研發創新的積極性。由于技術股權和期權承認了研發人員個體知識資本的產權，使研發人員有充分的積極性去提高自己留存知識的利用率并想方設法使自己擁有更多的知識以增加自己的知識資本去獲取更大的回報。因此，企業除了對外要遵守相關知識產權法律的規定，做好知識產權的保護工作，在企業內部也要樹立尊重研發人員個體知識的知識產權的意識，保護好他們的知識產權。承認個體知識資本的產權特性，將研發人員的個體知識資本作為投資看待，既是人本管理的需要，也是激勵研發人員這類知識性員工的需要。做好這些才可能真正消除研發人員對知識共享的后顧之憂，增強其運用留存知識的意愿與自覺性，使留存于研發人員個體的隱性知識發揮出更大的效益。

3、利用共享激發創意，利用留存促進競爭。知識共享需要在團隊合作的氛圍中完成，同時也有助于進一步激發團隊合作的意愿提升團隊合作的水平。通過知識共享研發人員之間互通有無，極大地增強了創意產生的幾率與頻率。另外，留存于個體的知識更便于發揮其私有產權的優勢，激勵個體充分競爭在為個體創造更大的收益的同時為團隊創造更大的收益。因此。知識共享和知識留存各有其存在的必要性和合理性，企業應當使二者并行不悖。以獲取最大的收益。

然而企業如何才能在實際工作中做到既利用共享激發創意，又利用留存促進競爭呢?本文以為企業可在設計薪酬政策時利用團隊績效薪酬鼓勵知識共享，同時利用收益分享及期權等工具保護個人的留存知識，以激發研發人員個體間的競爭。已有的研究證實，員工個人共享知識的意愿與行為與其獲取報酬的方式相關。按個人績效獲取報酬的員工共享知識的意愿最低，按團隊績效獲取報酬的員工共享知識的意愿較高，按整個公司企業的績效獲取報酬的員工共享知識的意愿最高。因此，為了促進知識共享，企業應該對研發人員的研發活動實行基于團隊績效的薪資報酬制度。為了促進員工個體間的競爭，企業應在實行團隊績效薪酬激勵制度的同時，輔以技術期權的安排以解決個體績效無法準確度量的難題。由于有成熟的股票等金融市場，國外公司在對研發人員實行技術股權和技術期權方面所遇障礙甚少。而我國由于相關的法律及金融市場還不夠完善。在實行這種安排時需要采用一些變通性的舉措，在現有的制度環境下，企業目前可考慮采用收益分享計劃等。比如企業可在新產品投放市場的一定期限后，由研發人員按照自己在研發過程中承擔的角色任務分享一定比例的新產品所獲的利潤。

一般而言，技術期權的分配主要依據研發人員的個人技術水平，技術期權的收益有一個延后期。技術期權將研發人員技術創新的收益延期支付，既解決了知識成果的難于度量的難題，也解決了企業無法準確評估研發人員的個體績效所帶來的個體薪酬支付的難題。從長遠來看，研發人員如果想要得到更多的期權份額，就必須提高自己的技術水平和個人的知識資本，這使得研發人員作為個體有更大的積極性去進行個體間獲取知識、創造知識的競爭，從而促進了研發人員個體間的競爭。

三、結束語

知識共享與知識留存是企業知識管理中一個問題的兩個方面。強調一個而忽視另一個都會給企業的收益帶來損失，企業與研發人員個人是利用知識共享還是知識留存關鍵取決于哪種方式能給企業帶來更大的收益。從經濟收益來看，企業比研發人員個體有更大的積極性實行知識共享，而研發人員個體出于經濟收益的考慮有更多的理由選擇知識留存。知識共享與知識留存都是知識創造過程重要的組成部分，兩者并非非此即彼的“冤家對頭”，企業完全可以通過恰當的酬報激勵安排使二者并行不悖。簡而言之就是，為了進行知識共享。企業應盡可能地對短期收益實行基于團隊績效的薪酬回報安排：為了利用知識留存促進個體間的競爭，企業應實行基于個體知識技能的股權或期權等產權安排。做到了這些。企業就可以使自己知識管理的水平提高到一個新臺階，也能夠有效激勵研發人員進行知識共享和提高其運用留存知識的積極性，從而實現企業與研發人員個體的雙贏。