基于關鍵績效指標的零售企業供應鏈物流績效評價

2008-12-31 00:00:00王如燕張梅

中國管理信息化 2008年11期

[摘要] 本文根據供應鏈中零售企業物流的特點，運用關鍵績效指標構建零售企業供應鏈物流績效評價體系，結合實例介紹了關鍵績效指標的設計思路，分析了該指標體系的優勢#65377;

[關鍵詞] 零售企業;供應鏈;物流;關鍵績效;績效評價

[中圖分類號]F272.5[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194(2008)11-0075-05

零售業作為供應鏈中市場最活躍#65380;最前沿的行業，主要體現客戶性#65380;節點性#65380;庫存性#65380;服務性#65380;增值性等5個方面的特點#65377;有必要針對供應鏈中零售企業的特點，運用關鍵績效指標(KPI)構建一套合理的#65380;實用性強的供應鏈物流評價體系#65377;

一#65380;關鍵績效指標(KPI)評價的理念概述

關鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)是指企業通過構筑起以KPI為核心的戰略模式[1]，尋求階段性目標，進而落實若干關鍵績效指標作為驅動因素，達到企業目標層層嵌套#65380;環環相扣，相互協調促進的效果#65377;KPI作為物流績效評價的實施手段，其目的是建立一種系統機制，將企業戰略轉化為內部活動，使流程得到優化，不斷增強企業的核心競爭力，使企業持續發展#65377;

建立關鍵績效指標體系，首先應明確企業的戰略目標，并找出能確保戰略得以實現的關鍵成功因素(Critical Successful Factors，CSF)目標值，然后，再將這些關鍵成功因素量化為企業級關鍵績效指標(KPI)#65377;最后，各部門依據企業級KPI制定出部門級KPI，以指導部門員工工作流程，優化運作方案#65377;至于KPI指標的個數設計至今還沒有一個準確的公認說法#65377;例如，中國移動集團公司2004年上市公司的KPI設計是4個;TCL集團對下屬子公司考核的KPI小于5個;深圳華為考核其子公司的KPI也小于5個#65377;因此，KPI的設計應根據環境#65380;階段等情況的變化而有所變動，且應具有較強的時限性和現實性，做到簡單而精準#65377;

二#65380;零售企業物流績效評價的研究現狀與存在的問題

(一)KPI評價以及零售企業物流績效評價的研究現狀

目前，對于關鍵績效指標(KPI)評價的研究主要體現在:①構筑以關鍵績效指標(KPI)為核心的戰略預算模式[1]，建立預算模式首先應找到企業的戰略關鍵點，再將其落實為具體的KPI，以KPI為起點將其在經營#65380;管理#65380;控制等各個方面展開，在各個組織層次分解，從而預算的完成是對KPI達成的最終保證，而KPI達成則是對戰略目標實現的保證與控制#65377;②KPI是實現目標的關鍵業績指標，目標可以層層嵌套，企業級KPI可以運用頭腦風暴法和魚骨分析法找出關鍵成功因素(即企業價值評估重點)，根據關鍵成功因素找出關鍵業績指標(即企業級KPI)[2]#65377;③完善的績效評價系統是由以要素模型為核心的潛能評價體系[3]#65380;以戰略導向以KPI為核心的績效考核體系#65380;以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環體系3部分構成，其中，以戰略導向KPI為核心的績效考核體系主要體現在:一要成為員工的約束機制;二要發揮戰略導向的牽引作用#65377;④通過對組織分類#65380;分層設定關鍵業績指標群(KPIs)，建立企業全過程的績效管理系統[4]，其重點內容包括:對績效進行管理的利潤計劃系統#65380;對企業均衡績效管理的BSC系統，其核心是可以對企業戰略進行逐層分解的“戰略地圖”#65377;

而國內對零售企業供應鏈物流績效評價的研究主要表現在:①零售企業供應鏈博弈下競爭#65380;合作#65380;聯盟趨勢[5]，由于零售企業的特殊性，企業必須從強調內部控制轉為內外協調并重，需要沿著供應鏈系統對物流績效進行延伸的協調和控制;需要不斷改進企業經營資源整合過程的物流績效管理#65377;②對KPI進行評分時采用“硬評分”還是“軟評分”引起了爭議[6]#65377;其中“硬評分”是指根據嚴格#65380;精確的評分標準對KPI進行嚴格的評分，一般適合于員工持有股份的企業，使員工和企業所有者能共擔風險;而“軟評分”對一些行業環境變化較大，受主觀#65380;客觀多種因素影響較多的企業更為實用#65377;③應用平衡記分卡理論為零售企業供應鏈物流建立平衡記分卡[7]，從供應鏈物流財務#65380;客戶服務#65380;內部流程#65380;學習與發展基礎等4個方面構建物流指標體系，為零售企業在供應鏈環境下的物流績效評價提供依據#65377;④在分析零售企業與物流績效管理關系基礎上，提出了零售企業明確管理戰略#65380;強化績效評價#65380;構建管理體系以及有效運用改進方法等4個改進物流績效的基礎策略[8]#65377;國外對零售企業供應鏈績效評價的主要研究有:①美國凱斯威斯頓大學巴羅教授提出的對零售企業物流管理的交易全過程論，將顧客服務劃分為交易前#65380;交易中和交易后3個階段，每個階段都包含了不同的服務要素#65377;②日本神奈川大學唐澤豐教授提出顧客服務#65380;物流服務和經營技術服務3個領域，不同領域都有相應的可度量或不可度量的要素#65377;③美國學者邁克爾·波特提出競爭優勢要素劃分法，認為影響零售企業物流績效的戰略要素主要有物流資源#65380;物流產業競爭#65380;物流市場需求#65380;政府政策等4個方面，并由此構建出基本共同影響框架#65377;通過對國內外零售企業供應鏈物流績效評價的現狀研究可以看出，我國的物流績效評價體系仍存在許多需要改進的方面#65377;

(二)KPI在零售企業物流績效評價中的不足

零售企業作為一個極具發展潛力的領域，其供應鏈管理下的物流績效評價被賦予了更多的內涵，供應鏈物流管理意味著包括供應商#65380;生產商#65380;批發商和零售商等不同企業在內的更廣泛的供應鏈物流設計和運作的協調，意味著在整個供應鏈上應用系統觀念進行集成化管理#65377;從以上研究現狀分析中可以看出，關鍵績效指標在零售企業物流績效評價中還存在以下幾方面不足:①企業在對KPI體系的實施過程中，往往難以確定準確#65380;合理的目標期望值#65377;②企業對KPI績效管理的特點和作用等理解上存在偏差#65377;③在實踐中，對KPI進行評分時采用“硬評分”還是“軟評分”存在爭議#65377;④績效考核的結果并不總是很清楚，對不同工作方式的員工的監控存在困難#65377;⑤忽視對績效指標體系的審核，導致考核指標與考核標準無法同組織目標統一起來#65377;⑥只注重企業自身的物流績效評價，忽略與供應鏈中其他節點企業的聯系，造成信息不能共享，供應鏈信息化程度低#65377;⑦企業長期戰略目標與階段性目標未能有效結合，指標的執行性較低，不能有效地指導實踐操作#65377;⑧過于注重財務指標的設計管理，非財務指標與無形資產指標評價不夠系統全面#65377;⑨庫存管理觀念薄弱，水平較低#65377;在實踐中，物流配送效率低下，第三方物流發展緩慢#65377;

三#65380;基于KPI零售企業供應鏈物流績效評價的設計

(一)零售企業供應鏈績效評價方法選擇的要求

零售企業除了需要有預見性和捕獲消費者需求變化的能力外，還需要通過供應商的選擇，配送體系的調整，以及與供應鏈節點企業的協調等過程，對供應鏈或消費者未來的需求變化適時調整制定階段性供應鏈戰略#65377;因此，零售企業供應鏈績效評價方法除要對供應鏈的效率和成本進行衡量和評價外，還要能反映出供應鏈對環境和需求變化的靈活性#65380;協調性和適應性并做出判斷和評估#65377;

(二)SMART——績效評價指標選擇原則的運用

績效評價指標的選擇不僅要全面客觀，充分體現零售企業供應鏈的特點，還應當遵循SMART原則#65377;

(1)S代表具體性(Specific)，關鍵績效指標必須是能指導特定工作的具體指標，不能太過籠統，并確保具有明確的牽引性#65380;指導力#65377;

(2)M代表可度量(Measurable)，關鍵績效指標是可衡量的或者行為化的，不能是不可執行的，這樣才能有助于指標的實施#65377;

(3)A代表可實現(Attainable)，關鍵績效指標在員工付出努力的情況下是可以實現的，避免設立過高或過低的目標，使員工產生挫折感或沒有成就感#65377;

(4)R代表現實性(Realistic)，關鍵績效指標應根據企業階段性戰略而制定，必須是實實在在的，以便證明與觀察#65377;

(5)T代表時限性(Time-Bound)，關鍵績效指標必須以時間為基礎，完成績效指標目標應該有特定的時限，這也是關鍵績效指標(KPI)體系與傳統考核體系的差別#65377;

(三)KPI在零售企業中運用的思路體系及指標設計

1. 關鍵績效指標(KPI)評價的思路體系

首先應明確零售企業在供應鏈上的功能實現情況，確定企業宏觀戰略目標，找出確保戰略得以實現的關鍵成功因素(Critical Successful Factors，CSF)目標值#65377;然后將這些關鍵成功因素量化為KPI，作為企業級指標#65377;再以企業級指標為核心，確定階段性驅動因素形成部門級KPI，優化企業工作流程，對供應鏈或消費者未來的需求變化適時調整，作出迅速#65380;高效的判斷與反應#65377;本文根據供應鏈環境下零售企業的特點，構建高效的KPI績效評價體系，具體設計出18個KPI指標以滿足供應鏈反應敏捷(Agile)#65380;能讓各方利益協調一致(Aligned)#65380;適應性強(Adaptable)的特點[9]，其重點在于供應鏈的計劃性#65380;流程性和系統性，

2. 零售企業關鍵績效指標(KPI)設計

凈資產收益率，又稱凈值報酬率或權益報酬率，是凈利潤與平均凈資產的百分比#65377;凈資產收益率作為財務比率中綜合性最強#65380;最具有代表性的評價指標，它決定了零售企業的資產投入能產生多少利潤，有效地將企業的成本控制#65380;資本結構#65380;戰略規劃等情況聯系起來，對企業進行全面剖析#65377;銷售毛利率是毛利占銷售收入的百分比，其中毛利是銷售收入與銷售成本之差，它是零售企業盈利的保障，若達不到一定的毛利率，企業就無法獲利#65377;零售企業成長性指標可以通過利潤增長率#65380;銷售增長率來衡量#65377;利潤增長率表示供應鏈本年利潤占上年度利潤的比值，銷售增長率則表示供應鏈本年度銷售額與上年度銷售額的百分比，均反映零售企業在供應鏈中的成長增值情況#65377;

成本績效率以每一項職能的費用占銷售額的百分比或單位產品的成本消耗來進行監控和匯報#65377;例如倉儲成本可以是依據零售企業各個分企業的倉儲費用占銷售額百分比以及將其歸入某個具體活動的成本;運輸成本是以其在各個分企業銷售額所占百分比以及其在每一筆交割單中所占費用金額為基礎而支出的成本#65377;與傳統的零售企業成本衡量相比，基于供應鏈的零售企業所采用的相對比率能為采取更準確的行動提供關鍵信息#65377;而逆向物流成本則是售后服務的衡量重點，逆向物流成本的控制對產品質量提出了更高的要求，既有助于企業獲得穩定的利益，又可以增強企業的信譽口碑#65377;

(四)關鍵績效(KPI)的簡單案例設計——以A零售企業為例

1. 模擬零售企業A情況介紹

擬定零售企業A(以下簡稱A企業)從事生鮮超市經營，設置甲連鎖總店，乙#65380;丙連鎖分店，丁配送中心#65377;A企業的企業類型為標準連鎖超市，目標市場為普通居民，規模定位為各連鎖店營業面積1 000~5 000平方米，區域定位為居民區#65380;交通要道#65380;商業區，此設計依據蘇果超市市場定位分析而制定[10]#65377;A企業主要經營人們日常生活中所消費的農副產品，包括蔬菜#65380;水果#65380;糧食等#65377;

2. 制定A企業戰略目標

戰略決定著企業的組織結構#65380;業務流程以及人力資源的規劃配置#65377;明確企業戰略目標，應根據供應鏈環境和企業自身資源能力分析，確定出企業發展的基本方向和戰略定位，并圍繞方向和定位制定未來2~5年內階段性戰略目標#65377;A企業作為生鮮超市經營企業處于供應鏈末端的銷售環節，因此，A企業長期戰略方向以“菜籃子”產品為結合點和突破口，使生鮮超市經營在最有效的載體形式下得到最有效的利用和發揮，滿足當代消費者需求，實現快捷#65380;便利#65380;實惠的經營理念，適應社會發展的步調#65377;制定A企業未來2~5年階段性戰略目標:低成本#65380;高效率#65380;創新與學習#65377;

3. 依據A企業戰略目標確定企業級KPI

首先依據戰略確定企業級KPI，在每一個階段都會有不同關鍵因素影響戰略能否順利實現，因此可以根據實際情況略加改變#65377;以“年”為單位，分析確定戰略時限內每年度的關鍵成功因素(CSF)目標值，將CSF量化為部門級KPI，然后根據戰略規劃為每個KPI設定標準#65377;依據A企業未來2~5年階段性戰略目標，確定A企業關鍵成功因素的目標值為:有效降低企業成本，達到成本控制要求;優良的供應鏈物流運作，優化產品銷售流程;為顧客提供最新鮮的產品，最貼心的服務，最便捷的購物流程#65377;據此制定A企業的企業級KPI:KPI1 ，即供應鏈總成本;KPI2，即物流運作質量;KPI3，即客戶滿意度和人力資源狀況，形成三足鼎立局面，促進企業發展#65377;再依據企業級KPI分別確定可量化指標——18個部門級KPI為企業服務，詳見表1#65377;

4. 圍繞KPI目標進行的部門級物流績效評價指標的設計

(1)KPI1，即供應鏈總成本，充分考慮生鮮超市在供應鏈中所有成本的集合，而不僅僅是A企業自身的企業成本#65377;作為供應鏈末端的銷售環節，存在來自于供應鏈上游節點環節的各種問題，但A企業建立了自己的丁配送中心，已對生鮮產品在進入零售超市出售以前的程序最大限度地進行標準化，將減少流通成本#65380;信息獲取成本與運銷成本，使供應鏈流通渠道簡單明了化#65377;從指標評價的可度量和具體性出發，可以將A企業供應鏈成本表示為:供應鏈總成本=運輸裝卸成本+存貨成本+流通加工成本+包裝成本+訂單處理成本+信息成本，供應鏈總成本可以根據A企業階段性變化稍作調整#65377;圍繞供應鏈總成本，設置盈利能力指標:凈資產收益率#65380;銷售毛利率，盈利能力是A企業生存發展的基礎，應受到企業投資者與管理層等的廣泛關注;成長性指標:利率增長率#65380;銷售增長率，成長性指標能有效體現企業在階段時間內的成長發展狀況;成本管理指標:成本績效率#65380;逆向物流成本，成本管理直觀反映A企業物流績效的優化運行情況#65377;

(2)KPI2，即物流運作質量，作為企業在物流供應鏈中運行情況的測量儀，該績效指標的評價從現實角度不能直接量化，而且受環境因素影響而有所差異，只能通過對其具體指標的評定得出統計結果來進行評估或定性的描述#65377;設定A企業的物流運作質量達到80%以上為優，60%~80%為良，60%以下為不合格#65377;圍繞物流運作質量，設置供應鏈管理指標:供應鏈效率#65380;上游企業交貨提前率，主要是考察A企業的各個分企業之間以及各物流供應鏈節點企業之間的適用性;資產管理指標:存貨周轉率#65380;現金周轉周期;完美訂單:完美訂單#65380;絕對績效#65377;其中，供應鏈效率是A企業供應鏈管理的重點，可以具體到生鮮產品的分類，即蔬菜#65380;水果#65380;水產#65380;糧食等所消耗的資源數量#65377;上游企業交貨提前率指標值越高，表明上游企業的生產能力越強，為A企業供應生鮮產品的速度越快，存貨和安全庫存越小，相應地可提高A企業供應鏈反應時間，加強企業間合作#65377;存貨周轉率的提高一直被作為A企業物流管理的重中之重而加以強調#65377;現金周轉周期是對A企業內部過程的衡量，不僅僅受物流影響，還受市場銷售如客戶定價#65380;銷售條款，采購，供應商定價等環節的影響#65377;完美訂單用來評估A企業綜合績效和物流績效的有效性，它的交付是對最終物流運營質量的保證#65377;

(3)KPI3，即顧客滿意度與人力資源狀況，是企業創新和學習的重點#65377;零售企業供應鏈是一個由消費者需求拉動的動態網鏈，供應鏈的創新與學習能力的強弱，決定其在激烈的零售企業競爭中的存亡#65377;其中顧客滿意度為重點，可按如下公式計算:顧客滿意度= A×準時交貨率+B×產品質量合格率+C×(實際產品價格÷用戶期望價格)，其中，A為準時交貨的權重;B為產品質量合格率的權重;C為價格滿意度的權重，設定80以上為滿意，60~80為一般滿意，60以下為不滿意#65377;圍繞顧客滿意度與人力資源狀況，設置顧客滿意度指標:信息可用性#65380;信息有效性#65380;顧客投訴處理率#65380;顧客對競爭對手績效評價印象;人力資源狀況指標:員工滿意度#65380;員工流動比率#65377;

A企業應用關鍵績效指標(KPI)，首先建立企業2~5年階段性戰略目標，將企業長期戰略與階段性目標相結合，明確了企業目標期望值，使KPI的制定有了可依據的方向，在可行性上得到保證;進而根據供應鏈的特點以及環境變化，靈活確定各級KPI指標，避免了供應鏈信息化程度低#65380;物流配送率低等方面的問題#65377;

本文中的評價指標可以從多方面獲得，如直接從A企業各個分企業財務報表(資產負債表#65380;現金流量表#65380;利潤表)和其他數據信息中得到，通過供應鏈其他節點企業相關調查間接獲取，或者通過企業問卷調查#65380;客戶信息問卷調查的形式獲得，但個別指標也要靠歷史經驗來衡量#65377;其中，部分數據的準確獲取是供應鏈環境下物流績效評價的一個難點，也是進一步研究的重點之一#65377;

四#65380;基于 KPI績效指標體系的優勢

1. 有助于落實企業戰略

企業通過其組織體系將企業戰略目標落實到每一個責任人身上，通過發揮組織中人的作用來實現企業戰略目標#65377;關鍵績效指標體系的建立使組織的目標明確#65380;具體#65380;可量化，通過自上而下的傳遞，使零售企業的戰略目標不僅僅是高層的目標，更與每個部門#65380;每個崗位的任務息息相關#65377;

2. 有助于零售企業各部門協調一致

通過明確幾個關鍵的#65380;總體協調一致的量化指標，使零售企業各部門#65380;各崗位依據部門崗位職責，既分工，又協作，保證公司戰略目標的達成#65377;

3. 有助于增強企業的預測能力和預警能力

通過關鍵量化績效指標數據，使得管理者大大增強了預測未來績效的能力#65377;同時，量化指標數據能夠幫助零售企業及早了解自己的現狀，從而為企業的變革#65380;管理決策提供重要的依據#65377;

4. 有助于提高管理者的管理水平與技能

使管理者有效地理解企業戰略目標，從而更好地在自身管轄領域采取行動，加之績效指標體系強調制定合理的目標以及對目標的分析#65380;評價#65380;跟蹤和改進，有助于提高各級管理者的管理水平#65377;

主要參考文獻

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