基于企業戰略的Ｒ＆Ｄ項目組合資源分配研院

摘要：文章在介紹了RD組合管理的定義、目標、各種組合方法及其優缺點的基礎上，針對RD組合管理中存在的問題，建立了基于企業戰略的RD項目組合的資源分配模式，該模式運用了多種組合方法，將企業戰略作為資源分配的首要出發點，同時兼顧了戰略一致性、組合平衡和組合價值最大化的目標。

關鍵詞：RD組合；企業戰略；組合管理；組合方法；資源分配

一、RD項目組合管理的定義和目標

對RD投資要獲得高報酬不能單純依靠集中于某單個項目來完成。為了最大化公司的價值，企業必須在組合層次上作出高質量的決策，即公司應該對它所面臨的許多RD項目中的哪些項目進行投資開發?哪些項目應該得到最優先的地位并加速推向市場?如何確保高風險、高潛力的RD項目與獲得短期報酬的低風險項目的恰當組合?如何做到風險和收益之間的最優組合、維持和增長、短期的新產品項目和長期的新產品項目之間的平衡?這些都是組合管理所要回答的問題。Cooper et al(1997)對組合管理是這樣定義的：組合管理是一個動態的決策過程，在這里，一個公司實施的新產品(和RD)項目處于不斷地更新和變動之中。在這個過程中，新產品項目被評估、挑選、評出優先順序：現有的項目被加速實施、淘汰或者被取消優先性：并且資源被分配和重新分配到正在實施的項目上。項目組合決策流程包括或者疊合了公司的一些決策流程，包括對由所有項目組成的整個組合的定期審查(對所有項目進行全盤和相互比較的考察)，對正在進行的單個項目做出通過，淘汰決策，為公司制定一個新產品戰略，完成戰略資源配置決策。

組合管理技術是一種強有力的工具，因為它允許產品和RD項目以一種系統的方式進行分析，提供了公司長期增長和盈利能力的優化機會。

Cooper et al(1997)認為組合管理的三個目標是：價值最大化——根據某些商業目標(如長期盈利能力、投資報酬率、成功可能性或其他戰略目標)，分配資源以實現項目組合價值的最大化：平衡——根據一些參數確定合適的項目的平衡。戰略一致性——其主要核心在于確保最后的項目組合能夠真正反映公司的戰略——在項目、地區、市場之間的支出的分配直接和公司戰略捆綁在一起，而其所有項目都和戰略相符。

這三個目標之間可能會存在一定的沖突，例如價值最大化的組合不一定是平衡的組合，它包含的主要項目可能都是短期的低風險項目，或僅僅集中于某一個市場。同樣地，一個主要重視戰略的組合可能會犧牲其他的目標，如短期盈利能力。企業應如何處理這三個目標之間的關系呢?筆者認為。戰略目標應該作為價值最大化目標和平衡目標的前提，即RD組合應在符合企業戰略的前提下，獲得價值最大化和組合的平衡，這樣才有利于企業的長遠發展。

二、現行RD項目組合管理方法及其評價

組合方法考慮了所有項目的組合。而不是某一個單獨的項目。早期的組合選擇模型高度數學化。采用了諸如線性、動態和整數規劃。其目標就是在受制于資源約束的前提下，開發出新的和現有項目的組合來使某些目標函數最大化(例如預期利潤)。任何熟悉這些規劃技巧的人會立即意識到解決這些組合問題時所面i臨的知識上的挑戰，這些知識是數學家和管理科學家才會具備的。因此。盡管在理論上很具有吸引力，這些以數學為基礎的組合模型在實務中并沒有得到很好地運用。

20世紀90年代以來，上面所提到的組合方法已經褥到了簡化和改進，從而使這些方法變得更加容易理解并更加有用。現行的RD項目組合管理方法包括用于評估組合的整體價值的方法(例如預期商業價值模型)；適當的項目權衡的方法(例如組合圖和泡泡圖)：取得戰略上的一致性的方法(例如戰略領域劃分方法)等。

1．財務方法。用于評估RD組合的經濟價值的財務方法包括以下兩類：一是貼現現金流量(DCF，或者NPV和IRR)方法；二是包含了期權定價原理的預期的商業價值(ECV)方法。ECV(預期的商業價值)是NPV的變化形式，它運用了決策樹和期權定價理論的原理，將RD項目看成一個多階段的模型，在決策中引入了技術和商業成功的概率。

由于DCF和NPV假定項目要么成功要么失敗的決策情形，因此適合于資本支出決策。而RD項目是分階段進行的，其投資也是逐步投入的，隨著RD項目的進行，其花費在不斷增加，因此這兩種方法都不適用。在研發項目每一個階段的決策點，管理者實際上是在購買該項目的期權，這些期權的成本遠遠低于該項目的全部成本，因此是一種減少風險的有效方法。而期望的商業價值法正好符合RD項目的這一特點。

財務方法的主要弱點表現在三個方面：其一是對財務和其他定量數據的依賴。其二是沒有考慮組合的平衡(高風險和低風險、短期和長期等的平衡)。第三個缺點就是該方法僅僅考慮單個標準——最大化ECV。

2．評分模型(Scoring Model)。評分模型，決策者對項目根據一定數量的準則進行打分，即根據一定的量表(例如1～10或者1～5的比例)進行評估，然后，這些評分按加權的方式進行加總，找出優秀的項目，并得到一個合格的項目吸引力分數。這個分數代表了“該項目對該公司的價值”，但是該分數還反映了戰略、杠桿效果和其他一些考慮，而不僅僅是財務尺度。

評分模型有利于企業選擇高價值項目，也適合管理層的決策制定風格，另外，它是真正有助于對RD項目做出通過，淘汰決策的方法。但評分模型追求價值最大化將不能確保RD組合與企業的戰略相符合以及獲得項目之闖的最優平衡。

3．泡泡圖(Bubble Diagram)。在泡泡圖中，項目在一個坐標平面上進行測量，很像泡泡或者氣球，圓圈或泡泡的大小代表該項目所需要的資源的多少。在資源確定的情況下，圓圈的總和必須是一個常數。項目根據它們所在的區域或者象限進行分類。最流行的泡泡圖是風險，回報圖，按照這種分類，項目可以分為四類：面包和黃油(Bread and Butter)。指具有高技術成功概率但相對低商業價值的項目。如對產品或工藝的改進就屬于這一類項目。牡蠣(Oyster)。牡蠣類是公司的長期機會——低技術成功概率的科學研究，但是有額外的商業價值。企業必須對牡蠣項目進行耐心地長期培育以希望取得突破性產品或程序。珍珠(Pearl)。是建立公司未來成功機會的項目。珍珠類項目有高技術成功概率和高商業價值。要達到這個位置需要經過多年的試驗和相當大的投資并突破關鍵技術。白象(White Elephant)。白象代表低回報和低技術成功概率的項目。

在實踐中，泡泡圖更多的是作為一種支持工具，很少作為主導方法使用，其最大的優點是有助于建立平衡的RD項目組合，但缺點是不利于反映公司的戰略，也不能做到將企業可用資源和合適的組合項目數量相配比。

4．公司戰略方法。在公司戰略方法下，公司的戰略成為向不同的項目分配資金的基礎。首先制定公司的戰略，然后為不同類型的項目設置資金容器。這種從上而下的方法是確保項目組合真正反映公司的戰略的唯一方法：支出花在什么地方反映了公司的戰略。采用該方法能使RD支出強制反映公司的戰略。

總體上看，戰略方法產生的項目組合和公司戰略方向相符合。對組合中項目支出結果的分類中反映了公司戰略優先性。戰略方法的缺陷在于：(1)不能真正用于項目的通過，淘汰決策；(2)沒有在組合中形成最佳的平衡。

從以上對各種組合方法的介紹可以看出，每一種方法都有其優點和不足，沒有一種方法單獨使用能夠取得很好的效果。這就要求在實際的組合決策中采用混合的方法，即同時采用幾種組合方法作為解決方案。而且不能過分依賴財務方法的使用。

三、基于企業戰略的RD項目組合的資源分配

在RD項目組合的資源分配過程中，必須引入企業戰略，使RD項目資源分配成為實現企業長期發展戰略的基石。從公司戰略角度，它需要考慮不同的戰略類型及相關因素分析對RD支出預算的影響，如市場競爭程度、規模經濟、戰略類型(如產品差異化型和成本領先型)、政府政策等與項目選擇間的關系。任何RD項目支出都必須有助于公司長遠利益，有利于企業整體利益最大化，它包括兩方面內容：第一，從財務可行性上，要通過戰略分析來達到項目收益和企業整體效益最大化；第二，從產品、區域市場定位角度，要通過戰略分析，選擇出有利于市場整體效應最大化的項目，盡管這些項目在一時還不能形成真正的盈利，或者從財務可行性判斷上是應予否決的。因此，企業戰略導向應當成為RD組合資源分配的重要基礎，沒有戰略導向也就沒有真正意義上的RD支出。

根據波特的競爭優勢理論，企業可以采取三種基本的競爭戰略：成本領先、差異化和目標集中。對于成本領先戰略，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產廠商，成本優勢的來源不同，他們可能追求規模經濟、專有技術、優惠的原材料等因素。對于差異化的經營戰略，企業力求就客戶普遍重視的一些方面在產業內獨樹一幟。它選擇被產業內許多客戶視為重要的一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。目標集中戰略則著眼于在產業內一個狹小空間內做出選擇，集中戰略的企業選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為他們服務而不是為其他細分市場服務。

在確定了企業的基本競爭戰略以后，企業還有必要根據競爭戰略制定適合自己的技術戰略。在制定技術戰略時。企業要考慮的問題包括：(1)定義RD項目的目標。例如，公司的銷售有多大比例來自于RD項目?有多少利潤或增長來自RD項目?(2)定義集中領域——企業的研究與開發努力應集中的關鍵市場、技術和產品類型。(3)定義資源的部署——在不同類型的項目(平臺開發、新產品、延伸、修理或更新)之間對資源或支出進行大致的分配，在不同的市場、不同的產品類型之間進行分配。(4)定義技術戰略立場：例如，針對特定領域采取領先型技術戰略、進攻型技術戰略、跟隨型技術戰略還是維持型技術戰略。RD資源分配與企業戰略的關系可用圖1表示。

我們將企業戰略和技術戰略融入到RD資源分配過程中，并根據Cooper的三目標組合管理理論建立一個RD組合的資源分配框架。第一步進行的是戰略符合度評價；第二步是根據企業戰略制定RD資源分配政策：第三步是在計算各個項目的價值并進行組合平衡檢查的基礎上進行RD資源的分配。

1．戰略符合度評價。戰略符合度評價的任務是保證企業選擇的RD項日和公司的競爭戰略以及技術戰略相符合。我們建立表l的RD項目的戰略符合度評價標準。

在建立了有關評價指標后，可采用評分模型，由公司