并購企業組織結構調整及業務控制分析

摘要：許多大企業的成長都經歷了并購。在并購擴張過程中，兩個異質的企業在業務和組織結構方面亦伴隨著規模的擴大進行了相應的調整。并購企業只有選擇合適的組織結構才能與其新戰略進行匹配，而與之相伴的業務調整是組織戰略的要求也是結構優化的前提。

關鍵詞：并購；企業；組織結構；業務控制

一、企業成長對組織結構的影響

根據美國大企業的發展經驗，錢德勒將大企業的成長分為四個階段：最初的擴張和資源積累；資源利用的合理化：擴張進人新的市場和產品線，以確保資源得到持續充分的利用；最后，為使資源得到持續有效地動員以適應不斷變化的市場短期波動和長期趨勢，建立新的組織結構：雖然每一家公司都有一部與眾不同的歷史，但是幾乎所有的公司都是按照這個一般的模式演進的。在戰略與結構的關系方面，錢德勒通過對四家典型的大企業的成長歷程的研究，得出結構必須適應于戰略的結論，即是說有什么戰略便應有什么結構。錢德勒認為，新的組織結構如不因戰略而異，就將毫無效果。具體來講，戰略發展有數量擴大階段、地區開拓階段、縱向聯合階段、產品多樣化階段四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結構。一般來說，當企業在規模較小時，由于企業規模小，生產復雜性低，直線式的組織結構形式是適應的：但隨著企業規模的進一步擴大，生產的復雜程度加大，人員及市場的溝通變得困難時，原有的直線式結構便難以勝任擴大的業務，此時為適應市場與企業自身的變化，企業可能會選擇直線職能方式的組織結構：當企業規模與業務或市場進一步擴大時，特別是當進入了眾多的產品線與不同市場的區域或服務對象時，原有的組織結構必須做出相應的調整，以適應新的業務與區域的劃分。此時事業部制便是較好的選擇。傳統的事業部結構必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的主權。

影響組織設計的主要因素有以下五個：環境、戰略、技術、規模和生命周期。布勞等人曾對組織規模與組織設計之間的關系作了大量研究，認為組織規模是影響組織結構的重要因素，即大規模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業化和規范化的程度。并購會帶來組織規模的變化，于此規范化程度、集權化程度、復雜化程度、人員結構比率均會給原企業帶來新的沖擊。對于通過并購而欲實現業務轉型的企業而言，其總體戰略的變化也必須有新的結構方式去適應。原有的組織結構必須進行新的重組以適應以上的變化，否則會給整合后的一體化帶來較大的麻煩。例如TCL對阿爾卡特公司的并購整合，盡管有明確的結構或業務整合計劃，但在具體運行中。卻仍是兩套班子并行，原有的組織結構也未進行實質性的整合，以致組織運轉不靈。

二、并購企業組織結構的調整分析

目前，在大多數大企業中事業部制仍是主要的結構模式。進入20世紀90年代以來，由于并購擴張或自身業務規模的增長，企業對原有的組織結構模式在變化的內外環境下多少顯得有些不足，特別是隨著產品線的增長、業務范圍的擴大、服務對象的多樣化等，龐大而數量繁多的事業部制在對市場以及公司總部的反應速度方面均顯得不足，而組織對于這些事業部的控制也顯得困難。眾多的投資利潤中心花費了過多的重復費用，并且橫向溝通也變得不容易。為了適應新的變化形式，一些大企業對自身的組織結構進行了較大的變革，為了減少規模增大所帶來的組織磨擦成本的上升，一些并購企業的組織結構變革也是勢在必行。從1977年開始，百事集團接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基三家快餐店，但到了1996年集團卻突然宣布將快餐業務分離出去成立新的公司，究其原因，乃是百事集團的業務結構發生了根本性改變，快餐與飲料在經營管理方式上相差甚大，聯合管理分散了集團的資金和經營精力，管理成本遠高于原先設想中的互補共生的共享收益。近年來為配合公司戰略目標的調整，IBM通過兼并、分立、剝離等各種手段對IBM的業務進行了重新組合，從而突出IBM適應全球競爭環境變化的核心業務。從1993年起，IBM對其組織結構機制進行重大改革。通過使各分支單位成為利潤中心而使組織結構分權化，發展出網狀組織，層級縮減、組織的扁平化使每個成員都能充分發揮其專業能力。此外到1993年底，索尼開始將事業總部制改為了分公司制，賦予分公司經理更大的權力，更充裕的資金，當然還有更大的責任。這次機構改革使索尼的組織結構變得更加簡單了。

麥肯錫的研究報告顯示。成功的并購者在兼并其他企業以后，較多的采用扁平型組織結構，實行分權化管理。同時整合案例也顯示，并購后的組織整合基本上是一個重新集權的過程。通過對雙方企業再行統一配置組織資源，更容易獲得政策、資金和技術的統一支持，并且減少過分分權而導致的組織運轉不靈、磨擦成本上升態勢，同時各方利益矛盾的減少也利于進行順利的組織溝通，就具體的組織而言，是分權多一點還是集權多一點，這要具體到其行業特征及組織運行現狀，比如有的行業適于高度集權化的組織結構如銀行、醫療業，而另一些行業可能更適宜于扁平式分權型結構，這種情況在近年來一些制造型企業在完成服務型轉化過程中更為常見，如上述的IBM公司以及IT行業。但近年來，許多大企業摒棄了單一的事業部制，而實行矩陣式的組織結構也并不是任何企業都可復制的，因為矩陣組織盡管有反映靈活的特點同時也帶來雙頭領導的不利，直線式的溝通容易產生信息失真和反饋不暢的弊端，而扁平式的組織形式正可彌補其橫向溝通不暢的情況，但同時也會產生信息過量與管理幅度過大的問題，此外還會減少優秀員工的上升路徑。總之，不論選擇何種組織結構與溝通形式，各種制度的整合是組織正常運行的一個重大保證。

一般而言，組織形式的整合，在考慮到與戰略適應的前提下。主要包括如下內容：(1)根據行業特點及組織現狀和目標確定組織的分權模式，即確定新的組織結構圖。(2)人事的重新配置，按照組織的需要及個人能力與發展配置職權，堅持權責對等，任人唯賢的原則。(3)對組織的橫向溝通方式進行新的調整或布置，企業的渠道模式變革應是精簡高效。(4)對組織基層力量的重新配置，減輕文化差異的沖撞。提高運作的效率。總之，整合過的企業在總體結構上應是精簡高效的，在組織幅度與組織跨距方面要注重人事特點與技術特征。保證統一指揮、政令暢通，人員與組織職能的配置遵循權責對等的原則，同時注意彈性的要求，減少非協作效率，使新的組織結構適合組織戰略發展的要求。

三、并購業務整合與控制

若借助自身資源的整合獨立地進入某一個全新行業，在短期內其困難程度是相當大，這不僅反映在資金實力上，而且也反映在人員、技術等軟性要素的缺乏上。許多大企業的在成長過程都選擇了并購的外源擴張方式。若能借助目標企業的原有基礎，如品牌、技術、渠道、人員等的支持，企業可以減少許多彎路，同時并購企業再配上本身的輔助資源，將收到較好的功效。但不管企業是自身內部發展還是通過并購進入新行業，中間必然伴隨著業務范圍的增加。經濟學原理告訴我們，企業的多元化范圍以及其規模是有限度的，該限度依不同的企業而呈現出不同，如IBM、通用、福特、索尼等大型公司其多元化的范圍與規模是相當大的，相異的產品數量均在數萬個，即便如此，這些企業在發展過程中也存在整合問題。以IBM為例，2002年IBM與日立公司談判，表示以20.5億美元的價格向日立公司轉讓硬盤業務部門的資產：2004年年末，IBM又將PC業務賣給了聯想集團。在IBM的理念中，業務存在的標準是能否提供現金流，否則就變賣。逐利是資本的天然屬性，在有過剩資源的情況下，特別是在本行業利潤漸薄，投資機會減少的情況下，克服未來發展中的局限，進入新行業是大多數大企業的目標。目前國內的造車熱所引發的跨行業的投資沖動便是在此種背景下展開的，此外國內許多家電企業進行的多元化戰略也顯示了此點。企業進行多元化投資，特別在進入多個不同領域時，必然存在一個收益遞減的階段。如若投入的領域與本身企業的初衷相反甚或不能起到協同效應，很可能并購業務會帶來負的收益增長，此時企業可能便不得不退出該行業或進行第二次剝離。

實踐證明，相關多元化的并購成功大于非相關多元化的并購，其原因便在于企業核心能力的自然擴張，企業核心能力與成功并購存在較大的相關性。而進入非相關多元化并購成功的企業，其成功不外乎在于其核心能力對新核心能力的吸收與融合。盡管如此，企業進行多元化并購時，特別在多種業務并存的情況下，需進行業務整合，以使自身資源得到合理化的配置，實現企業價值最大化的行為目標。企業并購的初衷一般是為了獲得并購價值或業務協同，因此為了取得協同價值，必須對相關業務的范圍以及布局進行規并和整合，以使整個系統在產、供、銷等方面達到協同，以減少磨擦成本，提高企業運作的效率。

Haspeslagh和Jemison(1991)根據并購企業與目標企業在戰略依賴性與組織獨立性需求上的不同提出了吸收模式、保護模式、共生模式三種整合策略，而徐彬(2000)則將常見的整合模式分為：強人模式、同化模式、分立模式和新設模式，依據并購企業與目標企業業務的差異性與共同性，本文將業務整合戰略分為四種，即保留型整合戰略、共生型整合戰略、控股型整合戰略、吸收型整合戰略。對此，以下就四種戰略的適應性進行相關分析。

1．保留型整合戰略。當目標企業與并購企業業務的戰略依存度低、獨立的自由度相對較高時，并購企業當選擇保留型整合戰略。特別是目標企業的業務在短期內并不能發展成企業的主業的情況下尤其如此。因為若目標企業在資源方面對并購企業的依存度低，即說明其獨立運作能力也強，而并購企業可能在某些方面也缺乏對其經營及市場前景的駕馭，那么可以以分公司一類的方式對其掌控。在此種業務整合中，目標企業可能會成為新的事業部，成為投資中心，從而被賦予更多的職權。例如百事公司在并購系列餐飲企業后，穩步進入餐飲業，但由于其本身的主業在飲料業。而餐飲業與飲料業兩者的相關性并在大，為了獨立地讓餐飲業務發揮戰略作用，最終百事公司將餐飲業獨立成立了一個新的公司。

2．共生型整合戰略。當目標企業與并購企業業務的戰略依存度高，而其獨立的自由度亦較高時，此時并購企業宜選擇共生型整合戰略。此種收購案多反映在兩強相遇的時候，即雙方均有共同的戰略目標，各自的自生能力均很強的情況，如波音公司對麥道公司的并購，前者的主業是民用飛機，后者的強項則在軍用飛機，而雙方均有意進入對方的業務范圍，兩相合并的結果最后便是共生，即各得其所，但整合的結果是組織與政策的統一。

3．控股型整合戰略。當目標企業與并購企業業務的戰略依存度低，同時其獨立的自由度也相對較低時，并購企業當選擇控股型整合戰略。在此，控股公司類似利潤中心，它不同于完全的事業部制，因為并購企業只是以股份介入。此時并購企業可以通過控股的方式，實現對目標企業的利潤或投資行為控制，以達到一定的戰略目標。因為目標企業與并購企業的戰略取向或業務相關性低，在此對目標企業的控股實際相當于分散投資，以規避本企業業務運營的風險，目前我國并購企業對上市公司的非全資收購大多屬于此種類型，如新疆德隆、格林科爾以及三九集團的系列收購。

4．吸收型整合戰略。當目標企業與并購企業的戰略依存度高，獨立的自由度卻較低時，此時并購企業宜選擇吸收型整合戰略。此類整合多發生于強弱企業之間的并購，即大企業為追求規模效應而對同業弱小企業的并購。例如九十年代青島啤酒、燕京啤酒對北方幾十家小型地方啤酒廠家的并購，此外家電銷售行業如國美、蘇寧對全國一些家電賣場的連鎖并購、以及中石化對全國非同一系統的加油站的收購均屬于此類性質。吸收型合并的最大風險在于規模擴大后的整合與控制，以連鎖店的整合為例，對連鎖營銷企業的人、財、物以及服務質量、品牌形象等的維護與日常監管，以及組織協調與溝通的管理。對于缺乏資金或管理能力的企業而言，諸多方面均是強有力的挑戰。

以上四種戰略的運用因涉及到具體的企業情況不同，并購企業在選擇時需有充分的籌劃，并在風險與不確定性間作出合理的選擇。關于規模經濟與范圍經濟的控制。關鍵的原則在于整合業務后的組織成本的增加應小于節約的交易費用，或者總的凈收益或協同價值的取得。與業務整合與組織結構整合相伴的是各類資產的整合，資產的整合應貫徹可用性原則、成本收益原則、協同原則。在不能產生協同的時候，應考慮適時的出售。以收回部分資金。在對新的業務調整過程中，必然打破舊的財務分配體系，因此新的財務體系應結合到具體的組織機構及業務調整中去。

有什么樣的發展戰略，便需要什么樣的組織結構與之匹配。并購是復雜的系統性工程，企業并購的明顯結果是組織規模與業務規模的增長。并購企業只有選擇合適的組織結構才能與其新戰略進行匹配，而與之相伴的業務調整是組織戰略的要求也是結構優化的前提。