突破企業傳統培訓學習的新模式

摘要：文章針對傳統培訓模式所存在弊端引出多家世界500強企業實踐證明取得不菲成績新的培訓模式——行動學習，并對新興起的行動學習法的涵義、與傳統培訓學習的區別、實施步驟和關鍵成功因素做全面介紹，旨在讓更多的企業界人士認識和深入了解行動學習的深刻涵義以及借鑒使用。

關鍵詞：人力資源開發；培訓學習；行動學習

一、引言

在21世紀的知識經濟年代，企業之間日益激烈的競爭更多的表現在人才之間的競爭。我國大部分企業已逐步開始意識到，面對當今市場外部環境變化迅速且充滿不確定性的情況下，企業要提升企業的核心競爭力并想在市場競爭中立于不敗之地，必須要依靠更多高素質、快速學習能力、創新能力強的人才。近年來，我國企業也開始注重了對人力資源的開發，把提升企業中高層領導的領導力和戰略管理能力、提高全體員工的知識、技能水平作為一項非常重要的任務，并通過各種途徑對員工進行教育或培訓，旨在從人力資源管理提升到人力資本管理。然而，我國企業對人力資源的開發更多的是采取傳統的培訓模式對員工進行培訓，即以課堂講授為主要培訓方式：教師講、學員聽。課堂講授的傳統培訓模式暴露出的系列問題，如教師與培訓對象之間的互動不足、培訓方式枯燥呆板、內容沒有針對性、培訓效果并沒有達到預期目的等。行動學習，即解決問題式的項目制培訓是近年來興起的一種新的培訓模式，能有效克服傳統課堂授課的培訓模式存在的弊端，明顯較快改善員工工作績效，行動學習改變了員工從消極的“要我學”到積極的“我要學”的學習態度。行動學習在世界500強的企業實踐證明有較好的效果，如GE的領導力開發、西門子公司的S5培訓和波音公司1999年的全球領導力的項目等都取得了不菲的成績。行動學習在我國的實踐更多的在教育界受到關注，絕大多數企業對行動學習仍較陌生。本文旨在對突破傳統培訓的新模式——行動學習的涵義、與傳統培訓學習的區別、實施步驟、關鍵成功因素等做全面介紹，旨在讓更多的企業界人士認識和深入了解行動學習的深刻涵義以及借鑒使用。

二、行動學習的涵義

行動學習法產生于30年代的歐洲，創始人為英國的雷金納德，瑞文斯(Reginnald Ravens)教授。早在1938年瑞文斯在其的論文中提到行動學習，但并沒有引起人們的重視。直到1971年瑞文斯教授在其《發展高效管理者》一書中才正式提出了行動學習理論與方法。瑞文斯認為“沒有行動就沒有學習，而沒有學習就沒有行動”，并提出了行動學習的等式：L=P+O。其中“L”指的是學習；“P”指的是程序化知識的指導(Programmed Knowledge)；“O”指的是詢問，對不明事務的新的洞察力(Questioning Insight)。根據瑞文斯關于行動學習的提法，我們可以看出其認為學習是只有把“指導”與“詢問”結合起來，才是完整的、更有效的學習。

麥克·佩德勒(Mike Pedler)(1991)認為，行動學習意味著自我發展與組織發展德雙贏結果，基于問題的行動既解決問題，又能改變解決問題的人。行動學習的成功主要依靠詢問，而不是想當然的知識或指導。英國學者伊恩·麥吉爾和利茲·貝蒂指出：“行動學習是一個以完成預定的工作為目的，在同事的支持下的持續不斷地反思與學習的過程。行動學習中，參加者通過解決工作中遇到的實際問題，反思他們自己的經驗，相互學習和提高。”

馬奎特(Marquardt)于1996年將行動學習描述為“涉及一小組人在解決實際問題的同時，不僅關注他們的學習內容，而且關注他們的學習對每個小組成員，乃至整個組織帶來益處的過程和有效項目”。其同時提出“行動學習是建立在個體或群體的經驗和知識及能夠產生創造性新知識的巧妙而新奇的詢問的基礎之上的”。

愛倫，毛姆福特(Alarl Mumford)等人(1997)經過行動學習的實踐研究。對瑞文斯的學習等式進行了修正，并提出新的學習等式：L=O₁+P+O₂。愛倫·毛姆福特等人認為最有效的學習來自于迫切解決某個問題的驅動力，所以學習是以相關問題、困惑或機會的發問開始，即等式中的“O₁”。針對某一需要迫切解決的問題，會有一些已經形成的相關知識，具有這些知識有利于問題的解決，所以學習的第二步是獲取相關知識，這些知識往往通過指導或講授的方式進行學習，即等式中的“P”。最初提出的問題和相關知識的結合，會引發對問題的重新定義，激發出更為多樣化或更有深度的見解，該過程由團隊成員共同促進，即等式中的“Q₂”。

通過以上各位學者對行動學習描述的各種定義，我們不難看出學者們對行動學習有在以下方面是有一致認識的：行動學習的基礎是反思與行動的相互聯系；行動學習是為了解決企業實際工作中某一特定問題而進行的學習；行動學習是團隊成員通過指導或講授方式獲取相關知識的基礎上，分享、反思和詢問自己的經驗并互相碰撞對所需解決的問題產生新的見解或創意，創造性地解決工作中的實際問題，從而不斷互相促進、互相學習和提高的過程。可見，行動學習是“在干中學”、“在反思中學”以及“在學習中學會學習”的有機結合的循環過程。

三、行動學習與傳統培訓學習的區別

1．學習的理論假設不同。傳統培訓學習背后的理論假設是：學習者是知識的接收器，講師是知識的發送者，學習者會正確地將知識儲存在頭腦中，并在需要時應用。而行動學習背后的理論假設并不認為學習是簡單的發送和接收的過程，而是有意圖的、積極的、自覺的和建設性的實踐學習，包括互動的意圖、行動和反思活動(鐘敏、何平，2007)。

2．學習的目標不同。傳統的培訓學習主要為目標提升個人知識、技能的培訓，提高員工的整體素質水平，并沒有很明確地要解決某一實際工作中的具體問題。而行動學習的首要的目標是解決企業中面對現實中工作中碰到的具體問題，通過互相學習、分享經驗和反思碰撞解決具體問題的過程中同步提升個人的知識和技能水平。蔡厚清(2007)認為行動學習的主要目標為培養管理人員長期關注問題的能力、深入研究問題的能力和處理人際關系的能力。

3．學習的速度不同。傳統的培訓學習企業不同層級的員工會有所不同，但總體來說時間相對比較短，時間也相對固定。而行動學習的時間比較長。盡管不同的行動學習項目有不同的時間安排和結構，但一般最短的需要3個月，有些行動學習項目有可能是1年甚至2年(張鼎昆，2005)。

4．學習的方式不同。傳統的培訓學習更多的是采取集中式的授課方式進行，教員講、學員聽是最為常見的作法，學員更多的是采取強記的方式。而行動學習是通過團隊。采取學習知識、分享經驗、創造性地研究解決問題和展開實際行動四位一體的循環學習方式(張振亭、李冬，2005)，學員通過“干中學”、“反思中學”。

5．學習的效果不同。學習方式的不同對學習效果產生直接的影響，我們通過表1的比較中，我們可以看出行動學習將會比傳統的培訓學習產生更加好的效果。因為行動學習的過程中，不但要閱讀、聽到、看到并親自去做，所以學習效果明顯會比傳統培訓學習方式的效果好。

四、行動學習的實施步驟

雷金納德，瑞文斯(Reginnald Ravens)行動學習是一個體驗(對一定情況下行動結果的觀察和反思)、理解(在體驗的基礎上，形成或重新形成對形勢的理解)、計劃(根據新形成或重新定義的理解，制定行動計劃，以便影響形勢)和行動(在一定背景下執行或試驗計劃)的循環過程(麥克，佩德勒等人，1991)，勒溫(Lewin)和柯布爾(Kolb)認為學習是一個從做(實踐)、反思、思考、到決策的循環過程。行動學習法具有反思性、合作性、行動性特征等。我們不難看出行動學習過程是以團隊支持下通過行動與反思的不斷循環來學習為理念構建起來的。結合所描述的行動學習的循環過程，按照以下的步驟來實施行動學習項目：

1．選擇行動學習主題，即選擇擬解決工作中存在的問題，行動學習是通過解決工作中遇到的實際問題的過程中學習，所以首先要做的是明確學習的主題，選擇擬解決企業實際工作的何問題。行動學習主題選擇是否有意義，是否能激發學員的學習積極性非常重要。一個帶有急迫性、重要性的學習主題。是激發團隊成員高昂的學習激情與投入地學習的關鍵要素，真實的學習要求真實的主題。所以選擇學習主題是否成功在很大程度上已經決定了該行動學習項目的成敗，

2．組建行動學習團隊和選擇輔導老師。選擇并明確行動學習的主題之后，就是成立行動學習的團隊。行動學習的團隊成員必須能優勢互補，有不同的知識結構和工作經驗，一方面可以促進良好合作：另一方面避免由于思維慣性造成缺乏新的創意產生和解決問題的新思想。團隊成員的人數也不宜過多，以6人～8人為佳。行動學習的輔導老師也是一個非常關鍵的角色，不但起到傳授知識的角色，同時承擔了煽動者的角色，所以在選擇該角色人物時要考慮其知識結構同時更要考慮其激發學員學習和思考的技巧。

3．向行動學習團隊成員傳授解決問題所需的基本知識和經驗，并對所需解決的問題進行重新定義。

接下來就是要向行動學習團隊成員傳授解決問題所需的基本知識，成員之間并一起分享各自的工作經驗。結合所學習的基本知識和共享的工作經驗，對行動學習項目所提出來的所需解決問題進行重新定義。

4．鼓勵提出各種解決問題的創意，不斷討論、反思和碰撞并提出解決問題的方案。

對所解決問題定義后，借助頭腦風暴法、思維導圖法、六頂帽子法等方法鼓勵團隊成員提出各種解決問題的創意和思想，不斷深入討論和碰撞提出解決問題的可行方案，并確定最優方案。

5．展示和評價解決問題方案，并進一步優化修改方案。行動學習的項目以解決問題為結果導向，所以必須拿出解決方案。該步驟就是把整體方案向企業相關人員展示和講解，根據相關人員對解決問題方案進行評價和建議進行進一步修正，形成最終方案。

6．解決問題方案的執行或實施。行動學習的最后一個步驟就是實施解決問題的方案，把方案落到實處。

五、行動學習取得成功的關鍵因素

行動學習可以促使“培訓”走向“學習”，讓培訓變得更有效率。但是行動學習項目要想取得成功以下的幾個因素非常關鍵。

1．行動學習項目主題的選擇。行動學習主題選擇是否有意義，是否能激發學員的學習積極性非常重要。一個帶有急迫性、重要性的學習主題。是激發團隊成員高昂的學習激情與投入地學習的關鍵要素，真實的學習要求真實的主題，不真實學習團隊成員感受不到真實的壓力和風險。一些特別瑣碎的問題不值得行動學習團隊花費這么長時間來討論研究。所以選擇學習主題是否成功在很大程度上已經決定了該行動學習項目的成敗。

2．高層管理者的大力支持和投入。高層管理者的大力支持和投入在行動學習法的應用中顯得非常重要。只有高層管理者對行動學習的項目高度重視才能引起學習團隊成員在思想上的足夠重視。同時在企業內部的政治斗爭中生存的行動學習團隊要求高層管理者至少要有一位成員投入到行動學習項目中來，才能從組織層面確保行動學習項目順利展開。此外，只有高層管理者的大力支持，才能保證來自不同部門不同崗位的學習團隊成員不受其上級主管的太多影響，從時間上保證各位團隊成員有足夠的時間投入行動學習項目。多數企業都努力推動行動學習計劃，但卻沒有讓學習在日常工作中部分擺脫出來。即使學習者志愿參加到團隊中，也經常會面臨學習任務與日常職責的沖突，特別是管理人員。

3．對行動學習團隊成員的激勵。行動學習項目的周期一般都比較長，整個學習過程漫長且破費心思。如何確保行動學習團隊成員在該過程中充滿激情和活力，并不斷在反思的過程中提出新的思想和創意。對行動學習團隊成員的激勵是否到位在該過程中起到比較關鍵的作用。在經濟人假設的前提下，激勵不到位時團隊成員干好干壞一個樣。很難想象團隊成員會全身心投入到解決問題上來。所以要確保行動學習項目的成功要對團隊成員有相應的績效考核。并緊密同其的薪資、晉升等掛鉤，從制度層面保證團隊成員的理性行為，促進行動學習項目的順利開展。