后現代系統思想與人力資源管理的新使命

摘要：文章以后現代系統思想為基礎，提出了人力資源管理的新使命，并結合后現代系統思想的理論和方法，從人力資源管理的新角色和新任務兩方面進行了分析。

關鍵詞：后現代系統思想；人力資源管理；新使命

一、后現代系統思想概述

布羅克萊斯比和卡明斯(Brocklesby and Cummings，1996)認為后現代主義源于由尼采(Nietzsche)建立、后來為海德格爾(Heidegger)完成的與“現代主義”傳統決裂的思潮?，F代主義代表著一場起源于18世紀，在歐洲被稱作“啟蒙”的知識運動——由康德、黑格爾和哈貝馬斯所做的對全世界或集體人類解放的探索。尼采和海德格爾在促進自我解放方面的研究為人們提供了另一條可選擇的道路。許多法國哲學家——包括?？隆⒌吕镞_(Derrida)、利奧塔爾和布西亞(Baudrillard)沿著尼采和海德格爾的思路，用相當邊緣的觀點反對啟蒙思考，并突破了社會科學全體的束縛，逐漸形成一種獨特的思考和做事方式——后現代思維方式。這一思維方式以強調否定性、非中心化、破碎性、反正統性、不確定性、非連續性以及多元化為特征，強調人們必須接受對這個世界的多重解釋，并對差異表現出寬容的觀念，學會相處共存。后現代主義者希望通過利用沖突和傾聽將被邊緣化的意見等方式，來保證多樣化并激發創造性。

由于后現代主義沒有提供一種系統的理論框架或進行干預活動的系統方式，因此與迄今所研究的系統思想之間似乎無法匹配，但是后現代主義研究人員已經找到了系統思想和后現代主義合作的途徑：以后現代主義的態度使用不同的系統方法、模型和技巧：由后現代主義向系統實踐者提供新方法和工具等等。這樣的合作使后現代系統思想應運而生。

二、后現代系統思想的理論與人力資源管理的新角色

1．后現代系統理論。

(1)“大敘述”(Grand Narratives)大勢已去。后現代主義學者認為，管理的假定的普遍主義原則(Presumed Universalism)的理論是虛擬的“宏觀話語”?，F代管理學用“合法性宏觀話語”解釋歷史，管理的假定的普遍主義原則的理論就是宏觀話語的一種表達。這些被利奧塔爾(Lvotard，1979)叫做“大敘述”(Grand Narratives)。利奧塔爾指出，后現代社會是告別整體性和統一性的社會，類似于管理普遍性這樣的宏觀歷史敘述已經完成了使命。后現代社會組織的特點是“社會結合，它是一張由零散的線編織的網。沒有任何一根線可以把所有的線串起來，個人是這張網中的交結點，但是，交結點不是單一的，而是具有多重身份的?！?/p>

(2)權力與知識的聯合(The Power/knowledge Corm-ections)。在后現代社會，管理原則、管理藝術、管理制度的游戲規則已經完全不同于從前，知識變成一種“權力話語”(A Powerful Discourse)，它既能再創造知識，又能創造新的管理原則、管理藝術、管理制度。知識成了權力，形成一個新的約束、引導、控制模式。?？抡J為，知識提供了凌駕于他人之上的權力——定義別人的權力，因此，權力關系中包括知識。正是由于權力關系，某些話語才有機會被擺上臺面，而話語扮演著建立支配模式的角色。即，可以使一些人的意見被邊緣化，同時又使某些人從中受益。

2．企業人力資源管理的新角色。進入后現代社會，在人的分工程度和社會流動性變得極高，以及知識變成一種“權力話語”(A Powerful Discourse)的情況下，既開發出巨大的社會、組織和個人的潛能。同時又可能因這種高度分工所形成的分化、高度社會流動性和知識話語權力的重新分布所造成的組織的不穩定，而造成個人異化感的增強和組織內部的動蕩，引起嚴重的社會與組織問題。

新的時代要求人力資源管理承擔起新的角色。美國著名的人力資源管理專家、密歇根大學商學院教授戴夫，烏爾里克(Dave Ulrich)提出，人力資源部應當在企業經營活動中擔當起戰略執行伙伴、變革推動者、行政專家、員工后盾等新角色。

(1)作為戰略執行的合作者，人力資源部門并非企業戰略的制定者，而要成為高層管理者的得力助手。人力資源戰略必須與企業戰略密切結合起來，將人力資源管理與企業戰略目標的重要方面加以協同分析與規劃，真正實現人力資源管理與企業經營戰略的有機結合。并通過有助于積極促進企業戰略實施的各種有效的管理制度、策略、實踐及管理行為，最大限度地提升企業的經營績效、強化企業的市場競爭能力。

(2)對于“變革推動者”，戴夫·烏爾里克教授強調，人力資源部應幫助組織形成應對變革和利用變革的能力，人力資源部還要確保公司的愿景宣言(比如我們要成為我們這一行的全球領先者)能夠轉化為具體行動：人力資源部應成為持續變革的推動者，通過流程重組和文化再造來增強公司的變革能力。吉雷和梅楚尼奇(1998)則告誡人力資源管理者不要將自己標榜為變革的代理人，因為這種做法會破壞人力資源管理在組織中的有效性。埃爾里奇(1997)建議人力資源專業人員與管理者共同決定進行何種變革以及采取何種有效的實施方法，并在領導者需要時，為其提供不帶偏見的建設性意見。

(3)作為行政管理專家，人力資源專業人員一方面要擺脫政策制定與維護的傳統行政作業方式，同時還要確保企業條例的貫徹執行。必須明確，新的角色決不僅僅是應用企業軟件方面的問題，人力資源作為行政管理專家的好處也并不僅僅限于成本的降低。工作效率的提高將有利于增強人力資源管理的可靠性，這將為人力資源部門成為戰略執行的合作者打好基礎。

(4)員工后盾的新角色要求人力資源專業人員保證員工對組織忠誠。雖然“大敘述”大勢已去，但作為弱勢群體的員工的聲音還是很容易被“邊緣化”。因此，人力資源專業人員應該代表員工的利益，關注每一項決策。幫助組織避免挫傷決策者和員工積極性的嚴重錯誤。同時，人力資源部門還要引導和訓練直線經理去激發員工高昂的斗志，使員工能夠全身心地投入工作。

三、后現代系統思想方法與企業人力資源管理的新任務

1．后現代系統方法。

(1)知識系統診斷學。托普基于?？略缙陉P于“知識考古學”的研究工作開發出一種方法——知識系統診斷學。這種方法試圖揭示在組織里運行的“形成(Formative)系統”。所謂“形成系統”是一個“次級”(second-order)知識生產系統，組織成員在任何時候可能進行的思考和表達的信息都將被該系統促成和管制，然而這個系統通常并不為組織成員所知。?？卵芯抗ぷ鞯囊幌盗信行詥栴}可以用來繪制企業“形成系統”圖譜，例如，新知識是如何被組織創造出來或采用的?知識生產和規制的來源是什么?構成這些生產規制過程的基礎規則是什么?為什么某些概念和系統觀點在討論中得到采納和傳播，而另一些卻被漠然置之?

(2)解構與生成性交談。在企業管理實踐中，德里達(Derrida)的“解構”(Deeonstruetive)方法在以實用多元主義方式進行的干預活動中顯示出了威力，解構旨在剖析“文本”(Text)的價值觀和深層結構，揭示其中固有的偏見和被壓抑的觀點。通過“聚焦邊緣化因素”、“剖析錯誤”、“關注各種分裂和矛盾”、“檢驗比喻和雙關語的使用”等策略，可以拆析文本中的矛盾，探明文本里的張力和沖突，從而找出其不公正點的具體位置。

托普(Topp，1999)利用利奧塔爾重要著作《歧論》(The Differed)中的思想提出了“生成性交談”(Generative Cony-ersation)的后現代方法?！吧尚越徽劇敝荚谕ㄟ^談話成員共同參與一種“語言游戲”而為組織創造出新的知識。這種“語言游戲”的規則是交談中出現的任何新短語必須與前一個短語相連接，交談記錄的后續分析會讓參與者辨別出在交談過程中涌現出來的新主題和新概念。

(3)參與型需求評估與行為開發(PANDA)。塔凱特和懷特(Taket and White，2000)基于后現代主義的立場，推出了他們認可的系統干預方法——參與型需求評估與行為開發(Participatory Appraisal of Needs and the Developmentof Action，PANDA)。PANDA信奉“實用多元主義”的原則，與傳統的系統干預方法相比，它完全拋棄了單元型假設，提倡混合使用不同的視角、接受矛盾性、承認并肯定差異和多樣化，以開放和靈活的姿態著手解決多重機構背景下出現在組織中的多樣化和不確定性問題。PANDA強調許多看上去可能“膚淺”卻十分重要(在傳統系統方法中常被忽略)的東西，比如，開心工作，感動和激情等；以及協調者的道德責任。

2．企業人力資源管理的新任務。全球化、技術革新和信息化通道的變革向企業提出了新的要求，即不斷提高學習和合作，以及處理變化、辨別復雜和模糊問題的能力。人力資源管理者需要承擔全新的任務：確保企業戰略實施、推動組織變革以及為企業創造智力資本等。

(1)推動企業戰略實施。隨著后現代時代的到來，舊的戰略框架在新時代背景下被管理實踐者“解構”，關注“目標——過程——人員發展”的軟性模式成為戰略——結構——系統框架的替代品。企業戰略要求同時關注短期和長期的目標，短期目標定義了有效利用資源配置的流程，長期目標則形成企業愿景，企業目標明確是戰略清晰的必要條件，戰略一致性也是企業能否成功的關鍵。

人力資源管理人員作為戰略伙伴在創造戰略一致性方面起著重要作用。正如美國著名的人力資源戰略專家詹姆斯·W·沃克所論述的那樣，人力資源戰略就是使人力資源管理與企業戰略內容一致的手段。在人力資源管理實務方面，負責雇用那些代表企業的價值和目標的員工：制定驅動員工行為與戰略一致的薪酬制度：規劃和實施那些能夠為戰略實現服務的培訓和開發項目：保證治理結構(如團隊結構和決策程序)對戰略負責。作為戰略伙伴，人力資源管理人員必須通過與員工的大量接觸(如再培訓課程、求職面試、員工調查和離職面試)收集員工對企業戰略當前的反饋和數據，以了解戰略的清晰度有多大，進而引導員工就如何組織和實施戰略進行認真的討論，為使員工理解企業愿景，并將戰略轉化為行動提供更加實際的指導。

3．推進企業變革發生。大多數組織的環境是不可預測、不可控制和預見的，因此企業的成功是通過擁有快速變革的能力來實現的。人力資源管理者作為有效變革的推動者，并不負責變革的執行，但要確保企業變革方案付諸實施，所以必須具有構建適應和把握變化的組織能力。他們面臨的新任務是：構建高效團隊，縮短創新周期，快速開發、傳播和實施新技術；同時要消除執行阻力和變革可能造成的影響。

在實踐中，組織成員的“自我防御性習慣”(即在討論中為了避免難堪和威脅而采取的一種自我保護措施——不去探究這些令人難堪的問題產生的本質和原因)會阻礙學習，進而形成“組織防御性習慣”，成為組織變革的障礙。“解構”型策略則可以使那些經常影響討論卻不易被發現的隱含假設顯現出來，使企業管理者從紛繁的信息和隱晦的語義中找到問題的關鍵點，并在探討問題的過程中開辟一個空間去傾聽那些在交談中被抑制的言論。

此外，托普的“知識系統診斷學”對人力資源管理者具有一定的啟示：“形成系統”的存在意味著組織變革并不是改變個人觀點的事，組織變革要取得成功，必須改變組織的知識基體(Matrix)，因為它才是_直在決定組織成員可能說些什么的主導因素。企業文化可以被理解為“形成系統”的一部分，人力資源管理者是企業新文化的塑造者。運用?？碌呐行詥栴}繪制企業“形成系統”圖譜是界定企業文化的基礎，雖然這是個非常艱難的過程，但是這是人力資源管理中最有價值的過程之一。

(3)創造企業智力資本。“智力資本=能力×忠誠度”的等式表明：一個部門的總體員工能力可能提升，但是能力本身并不能保證這個部門的智力資本能充分發揮出來。因此，如何同時提高企業員工的能力和忠誠度成為管理者面臨的重要課題?！皬椥月殬I生涯計劃”已經成為人力資源管理者提升高員工能力和忠誠度的全新方案。

彈性職業計劃造就了企業與員工之間的“新契約”關系——持續創新、保持競爭性技能已經不再只是企業的事，而成為每個員工的責任。在管理實踐中。運用“生成性交談”的系統方法，能使一些可能指導企業未來活動的系統思考模式、新概念、新主題等在“語言游戲”中涌現出來，從而為企業創造新知識、提升智力資本提供可能性，也為員工改善思維模式、提高學習能力提供幫助。

“員工代言人”的新角色要求人力資源管理者創造一個鼓勵員工成長、改變和學習的環境，使所有的員工有機會自我發展。從而使員工能夠保持有競爭力的能力。同時努力構思能夠提高員工能力的人力資源管理方法，并對組織政策和實務能否促進員工成長保持高度敏感性，以便及時修正那些阻礙員工構建能力或忠誠度的做法。