組織結構類型比較與企業組織變革

摘要：一個能夠提高管理績效的組織結構是企業成功的關鍵，本文論述了在全球化以及知識信息爆炸的新經濟背景下，傳統的組織結構類型在企業內部信息溝通、培養全面管理人才和滿足顧客需求等方面具有各自的優勢與劣勢。同時，本文指出，在組織結構的演變和創新中，新型組織結構類型的出現適應了新經濟形勢下的要求，但也對治理與企業組織結構改革的管理者提出了分權和建立新的企業文化的要求。

關鍵詞：組織結構類型；新經濟；組織結構變革

組織，是管理的五個基本職能之一，一個精心設計，成功經營的組織結構無疑是成就企業的重要因素。在一個適宜的組織結構中，可以明確每一個人應該做什么，對什么樣的結果負責，從而消除了由于分工不明而造成的工作中的障礙，同時還能提供反映和支持企業目標的決策和溝通網絡。

“沒有最好的組織結構，只有最適合的組織結構”。的確，對于組織結構的選擇沒有放之皆準的原則，它很大程度上取決于管理人員在所面臨的公司具體情況下對如何取得最佳經營效率與效果所作的判斷。例如，為尋求不同地區的技術優勢，勞動力、原材料成本優勢等，大型跨國企業普遍采用按地域劃分部門的設計方法。例如類似于Unilever、PG等有著多條生產線的大規模公司，隨著業務的進一步細化，在按地域劃分的組織結構基礎上又會按產品劃分部門。這樣的公司也包括航空業的巨頭—波音公司，由它開創的矩陣組織結構具有專業化，彈性高的優點，但難以避免的是因多頭領導引起組織權力的混亂。

沒有一種組織結構能夠在提高管理績效和經營效果上做到盡善盡美。并且隨著社會新技術、新格局的發展，企業適用的組織結構也是隨之不斷變化著的。于是，在當前知識信息的新經濟條件下，出現了動態性網絡組織甚至虛擬組織等新的組織結構形態，傳統的組織結構也必然在這股浪潮中接受洗禮。因此，此時我們可以將這些傳統結構放到新經濟的大背景中，對其優劣勢進行比較和理解：

一、傳統組織結構在新經濟背景下的優劣勢分析

(一)內部信息的傳遞和流通

一個適宜的組織結構有利于提高管理的有效性，而有效管理的基本要求是需要管理者能夠清晰準確地傳達計劃和指示，與此同時下級人員也可以積極地參與并及時地反饋，隨時保證企業內部信息在上下層級之間和同一層級的不同人員之間的傳遞渠道的通暢。

滿足這種需要的傳統組織結構有矩陣組織以及按產品劃分的組織，這兩種結構都增多了企業內部的橫向溝通，加強了職能活動的協調。同時，按地區或地域劃分部門的組織使得公司成員可以更好的面對面的聯系，并加強全區性的協調。而對于按職能劃分部門的組織結構來說，則可能會由于各個特定部門過度專業化導致職能部門間溝通與協調的削弱。部門中的成員往往過多注重于內部信息的協調和作業的專業化而忽視了與其他部門的溝通，而一個組織總體目標的實現需要的是不同部門的信息共享，并通過加強信息的實時溝通確保各部門始終向著統一的目標努力。在這種形勢下，職能劃分過度清晰的組織結構反而會阻礙了內部信息的傳遞，進而降低公司的效率。

(二)人才培養的需要

知識經濟的發展對管理者提出了有序進行知識管理等更高的要求，它要求管理者具備綜合技能和迅速的反應力，使得各類公司對全面型管理者的需求進一步增大。因此，能否為培養全面型管理者提供廣闊空間也是判斷某一組織結構在新經濟條件中是否具備優勢的標準之一。

在培養優秀人才方面，能夠為培養全面型管理人員提供廣闊的培訓場所的組織結構類型有按地區和地域以及按產品劃分部門的組織結構。而按職能或工藝流程劃分部門的組織由于分工過細，管理者易于局限在自身熟悉的領域內，在很大程度上限制了全面型管理人員的發展。

在知識經濟背景下，需要的不僅僅是全面型的管理人才?，F代社會中，一個企業要適應新的知識經濟環境，增強自身的競爭力，延長企業壽命，必須要不斷吸收新的技術和理念，這要求企業轉變為彼得·圣吉提出的“學習型組織”，這種組織的戰略目標是提高企業學習的速度、能力和技能，并通過建立遠景來發現、嘗試和改進組織成員的整體思維模式，進而改變成員的行為，使得包含管理人員在內的不同級別人員全心投入新的技術理念的學習中，讓整個企業成為具有不斷學習能力的組織。

知識經濟提供給企業一個快速發展的機會，同時企業也必須承擔由于技術理念更新換代速度過快而存在的被淘汰的風險。只有學習型企業本身才具有抵御這種風險的活力，因此一個好的組織制度，應該能夠建立健全的學習機制，以微軟為例，把那些不愿受官僚主義束縛的PC程序員團結在一起建立一個“職能交叉專業小組”；授權專業部門定義它們自己的工作，招聘并培訓新雇員，使工作靈活機動，既提供給盡可能多的成員學習成長的機會，當然也包括能提供更加廣闊的空間培養高素質的全面管理人員。

(三)滿足顧客要求

在第三產業迅速發展的今天，越來越多的企業開始以顧客的需求為導向提供產品，并致力于培養忠實的消費者并與之建立長久而穩定的良好關系。在這樣的環境中，按顧客劃分部門的組織結構有其特別的優勢，因為它可以在明確規定的服務項目方面滿足顧客特殊而又多樣化的需求，發揮為顧客服務領域的專長，讓顧客感覺到有了解他們的產品供應者，因而在致力于爭取更多客戶、擴大市場份額的市場競爭中擁有很大的優勢。同時，以產品劃分部門的組織也有利于把注意力和努力放在豐富和提升產品系列上，因此這種結構有助于增加產品和服務項目，使之多樣化來滿足不同顧客的各種需求。

由此我們可以看出，傳統的組織結構形式在適應新經濟背景的能力上有各自的優勢和劣勢，對于IT、網絡、生物科技等行業的快速發展，很難做到面面俱到。也就催生了具有更大靈活性的新型組織結構的出現。

二、新型組織結構的出現及其優勢

在新的知識信息社會里，企業內部信息傳播的通暢度、組織的學習創新能力、以顧客需求為導向提供完善服務的能力在很大程度上決定了企業的生存與發展，也對企業組織的抗風險性、適應性、內部協調性提出了更高的要求，因此完全依靠信息技術的虛擬組織、動態網絡組織和強調Intelligence、Information、Idea的3I組織等應運而生，很多企業也在以重組或組織再造的方式進行轉變。

這種轉變的主要趨勢是擺脫以往上層負擔過重的職能式結構，轉向另一種模式。通過組織再造，打破傳統部門邊界，精簡組織結構并使縱向的層級結構扁平化。這種寬跨度少層次的組織為企業節省了用于管理上的費用和資金，減少了信息在上下級間溝通時發生的遺漏和曲解，簡化了眾多部門和層級的計劃工作和控制工作。這種組織結構的典型代表也許要算Google，在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁者。在Google，幾乎所有決策都是廣泛吸收員工的觀點并基于大量分析后得出，他們創建了多種管理信息的系統。Google并不太強調管理者的作用，更突出所有人自由平等的地位和主人翁責任感，這能夠降低團隊內部協調的成本。改進他們的工作氛圍，讓小組有決策權，讓他們在開發過程中覺得自己擁有決定方向的自主權，同時又可以為用戶服務。

在日新月異，競爭尤其殘酷的IT行業中，這種寬松的組織結構使更多的權力轉向下層，底層的員工被授予決策權，并對績效的改進負責，而不是像傳統的職能組織一樣由高層管理者來負擔過重的責任。信任和對過失的寬容成為組織中核心文化價值觀。埃德森·斯潘賽說過：“在理想的企業結構中，思想既自上而下流動。又自下而上流動，思想在流動中變得更有價值，參與和對目標分擔比對經理命令更為重要?！碧岣咂髽I溝通效率和激勵員工參與就是這種轉變的目標。

在進行這樣的組織改革中，分權顯得尤為重要，因為影響管理寬度的一個重要因素就是管理人員能否明確授權給一位訓練有素的下屬去完成一項十分明確的任務。進行授權的管理者必須具備才能從善如流的品質，愿意信任下級，放手讓人干，在建立和使用廣泛控制的基礎上允許別人犯錯誤。往往一個創新性的企業，都具有民主自由的組織文化，下級人員被鼓勵提出自己的創意并具有比傳統組織中更大的決策權，管理人員要做的是保持交流渠道的開放順暢并建立適當的控制和獎勵機制。

例如福特汽車公司在亨利.福特二世領導期間，公司采用權力集中制。但他的后任董事長多納德·E·彼特森為了使福特公司成長為一家全球性的綜合企業，將開發新型號和新的部件所需的大量職權都分散到福特公司遍布世界的各個技術中心，而不是設在底特律的總部。這樣一來，一輛汽車或汽車的配件可以在世界上的任何異地的技術中心，采用相關方面最好的專業技能制造出來，避免了開發上的重復，降低了機床安裝成本，為公司節省了大筆的資金。

在新型的組織結構中，分權縮小了單位的規模，使得管理人員決策時不用再與其他人的協調上花很多時間，減少公文來往數量，因此做出決策的速度和決策的質量都能得到提高，使組織結構具有更大的靈活性來面對日益激烈的競爭社會帶來的挑戰。

三、結論

通過對組織結構優劣勢及企業組織改革的探討，可以知道不存在唯一最佳的組織方式，哪種模式最為合適取決于特定環境下的各種因素，如企業所處的行業、所要完成工作的類型、完成任務的方式、參加的人員、采用的技術、服務的對象及其他內外因素。無論如何，應當選擇特定的部門劃分模式以便能夠有效而有高效率的達到組織目標和個人目標。同時目標的實現也常常要求把劃分部門的方法混合起來使用。在選定組織結構的前提下，順應知識信息經濟對企業提出的新要求，做出適當的調整和變動。在這個過程中要善于協調各個部門，明確責任，避免沖突?？傊?，在組織工作中，一切活動都將圍繞著使人們在集體中有效益和有效率的工作來進行。

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(作者單位：北京師范大學經濟與工商管理學院)