淺析企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理模式的變化

摘要：本文針對集團(tuán)化企業(yè)的預(yù)算管理模式展開討論：由最初的集權(quán)型、分權(quán)型和折中型的預(yù)算管理模式，逐漸演變?yōu)榛谌婀芾砼c戰(zhàn)略管理理念的預(yù)算模式。模式的演變展示了預(yù)算管理隨時代和市場的不斷變化而逐漸完善的過程，并必將形成完整的理論與實(shí)踐相結(jié)合的體系。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；預(yù)算模式；戰(zhàn)略預(yù)算

隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，國有企業(yè)上市、兼并、重組以及原國家工業(yè)部委的公司化改革，我國逐漸形成了一大批集團(tuán)公司。企業(yè)集團(tuán)具備自身新的特征，如：由多個獨(dú)立法人組成，有核心層的母公司和緊密層的子公司，進(jìn)行多元化經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合業(yè)務(wù)復(fù)雜化程度大大提高等。正是由于企業(yè)集團(tuán)的這種特性使得公司的財(cái)務(wù)管理面臨重大改革。

1999年起，我國很多集團(tuán)公司認(rèn)識到：預(yù)算管理可能是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司發(fā)展的最基本、最有效的手段，從此開始了針對預(yù)算管理的積極探索和實(shí)踐。這無疑是應(yīng)該肯定的，但由于我國開展預(yù)算管理時間短、經(jīng)驗(yàn)少等原因，因而也不可避免地存在著缺陷。

一、為什么需要預(yù)算

企業(yè)以追求股東價(jià)值最大化為目標(biāo)，也因此使得企業(yè)的財(cái)務(wù)管理變得十分重要。如何一方面提高營業(yè)收入，同時還要盡量減少成本支出，以達(dá)到兩不誤的境界呢?這其中的統(tǒng)籌規(guī)劃便映出了預(yù)算的意義所在。

預(yù)算是為達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)編制的經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等年度收支的總體計(jì)劃方案。通過事前確定目標(biāo)，然后收集、歸納、總結(jié)反映實(shí)際運(yùn)營情況的信息，最后進(jìn)行比較的方式來掌控事關(guān)企業(yè)生死的財(cái)務(wù)。

作為集團(tuán)性質(zhì)的企業(yè)在龐大的業(yè)務(wù)壓力下更加需要運(yùn)用預(yù)算的手段。可以說企業(yè)集團(tuán)選擇了預(yù)算，同時預(yù)算也選擇了企業(yè)集團(tuán)。一方面：企業(yè)集團(tuán)一般是多層次的組織結(jié)構(gòu)，隨著管理級次的增加和管理內(nèi)容的復(fù)雜化，管理者很難進(jìn)行直接的管理控制，這就需要用預(yù)算的手段來保證經(jīng)營目標(biāo)的落實(shí)。另一方面：由于預(yù)算的整體性和全面性，在集團(tuán)化的大環(huán)境下更利于它施展拳腳，給每個企業(yè)成員以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和權(quán)責(zé)間的關(guān)系。

二、傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式

在不同的組織體制下，預(yù)算管理的模式也不盡相同。依照企業(yè)的組織方式，企業(yè)可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃型、財(cái)務(wù)控制型和戰(zhàn)略控制型三種。與此相對的便是集權(quán)型預(yù)算管理模式、分權(quán)型預(yù)算管理模式和折中型預(yù)算管理模式。

(一)集權(quán)型預(yù)算管理模式

這種模式的特征體現(xiàn)在“集權(quán)”上。其要點(diǎn)是：

1.集團(tuán)母公司是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制者與下達(dá)者，分部不參與預(yù)算編制，只充當(dāng)預(yù)算執(zhí)行主體。

2.預(yù)算具有綜合性，涉及各個利益主體，詳細(xì)而具體。

3.由集團(tuán)母公司全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算實(shí)施的考核與監(jiān)督。

(二)分權(quán)型預(yù)算管理模式

與集權(quán)型預(yù)算管理相對照，當(dāng)管理者意識到過度集權(quán)帶來的弊端時便產(chǎn)生了這種新的、相對“分散”的模式。公司的預(yù)算編制采取與剛才相反的編制方法。它的要點(diǎn)是：

1.集團(tuán)母公司的責(zé)任由之前的編制預(yù)算轉(zhuǎn)化為簡單確定預(yù)算目標(biāo)，即短期目標(biāo)(如規(guī)定對子公司投資的必要報(bào)酬率)。子公司以這個目標(biāo)為依據(jù)，結(jié)合自身情況編制預(yù)算。

2.在總資本分配上，總公司依舊要行使其資本競價(jià)管理、審定資本預(yù)算、分配資本等職能。

3.考核評價(jià)與監(jiān)督權(quán)依舊掌控于母公司之手。這種預(yù)算管理模式一定程度上避免了集權(quán)式中因信息不對稱帶來的弊病，更加注重了基層管理管理組織的積極性和人本主義的思想。同時由于部門執(zhí)行的是自己編制的預(yù)算，因而預(yù)算的真實(shí)性與可操作性大大提高。

(三)折中型預(yù)算管理模式

這種模式的出現(xiàn)一定程度上吸取采納了以上兩種的優(yōu)點(diǎn)，避免了他們的不足。它的要點(diǎn)是：

1.集團(tuán)母公司作為戰(zhàn)略策劃者，結(jié)合市場環(huán)境、集團(tuán)戰(zhàn)略和部門意見提出集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定預(yù)算方案。

2.根據(jù)產(chǎn)品在市場上需求程度的不同，由集團(tuán)母公司提出資本預(yù)算，并確定對各子公司的資本分配政策。如應(yīng)追加那個產(chǎn)品生產(chǎn)部門的資金投入、追加多少等。

3.仍舊采取自下而上的預(yù)算編制模式，但要強(qiáng)化對下屬的預(yù)算審批，重點(diǎn)是各子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算。對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控，并對其預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估與考核。

三、基于全面管理的預(yù)算模式

基于全面預(yù)算管理理念的提出重點(diǎn)放在了建立一個從目標(biāo)制定到監(jiān)督考評的系統(tǒng)。它包含了：預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算的編制和審批、預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)及相關(guān)責(zé)任人或部門的落實(shí)、預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)、預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控、預(yù)算差異的分析與調(diào)整、預(yù)算業(yè)績的考核等。

隨著企業(yè)組織模式的不斷變化，母公司與子公司之間職能上的差距在逐漸的縮小。更多的管理者沖破傳統(tǒng)理念將企業(yè)視為一個不分彼此的整體來看待，進(jìn)行綜合規(guī)劃。由此，以往單一的控制手段或方法已經(jīng)不能達(dá)到財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。著名管理學(xué)教授戴維·奧利認(rèn)為“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能夠?qū)⒔M織所有關(guān)鍵問題融合于一個體系的管理控制方法之一”。全面預(yù)算管理完全可以扮演企業(yè)財(cái)務(wù)控制主線的角色，因?yàn)椋?/p>

1.全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障與系統(tǒng)支持。現(xiàn)代企業(yè)管理突破了傳統(tǒng)的職能界限將企業(yè)視為了一個整體。

全面預(yù)算作為資源配置的基礎(chǔ)，肩負(fù)著監(jiān)測業(yè)務(wù)運(yùn)行全過程，使其向長期目標(biāo)不斷前進(jìn)的使命。同時突出了公司、子公司公司和各職能部門的工作重點(diǎn)，也是評價(jià)各部門經(jīng)理人員的主要尺度。

2.全面管理是一種整合性的預(yù)算模式，具有全面控制的能力。公司預(yù)算并非只是出資者與經(jīng)理人之間的游戲規(guī)則，還要顧及公司下屬員工的權(quán)利與責(zé)任分配。在保證實(shí)現(xiàn)整體利益的前提下，責(zé)任與利益要明確到人。預(yù)算手段在企業(yè)實(shí)施最低控制的情況下也可以表格的形式將權(quán)責(zé)形象化的表現(xiàn)出來。

可見，企業(yè)預(yù)算既是由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是公司的整體作戰(zhàn)方案。它不是會計(jì)師為會計(jì)目的而準(zhǔn)備的會計(jì)工具，而是企業(yè)綜合的、全面的管理手段，具有全面控制約束力的機(jī)制。

四、基于戰(zhàn)略管理的預(yù)算模式

(一)戰(zhàn)略預(yù)算的特性

基于戰(zhàn)略管理的預(yù)算是與“以目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理”相對的一個概念。從預(yù)算設(shè)計(jì)的內(nèi)容體系和管理的程序上看，戰(zhàn)略預(yù)算管理并沒有超越“全面”預(yù)算管理的范疇，只是在預(yù)算目標(biāo)的確認(rèn)和編制時加入了戰(zhàn)略的理念作為導(dǎo)向。這種戰(zhàn)略理念反對不考慮企業(yè)特定成長階段和戰(zhàn)略中心而盲目、片面的追求短期目標(biāo)利潤的管理指導(dǎo)思想。戰(zhàn)略性，機(jī)制性和綜合性便是它的特點(diǎn)所在。具體來說：

1.戰(zhàn)略性。它作為一種將企業(yè)短期目標(biāo)與長期規(guī)劃統(tǒng)籌考慮的概念，戰(zhàn)略的思想始終貫穿于整個預(yù)算管理的過程。

2.機(jī)制性。戰(zhàn)略預(yù)算管理不是一種簡單的管理方法，而作為一種管理機(jī)制出現(xiàn)在了世人面前。借助于戰(zhàn)略預(yù)算規(guī)劃、編制、執(zhí)行和考評，形成了程序化的管理方式。

3.綜合性。以特定結(jié)構(gòu)為依據(jù)運(yùn)行，涉及人和非人的因素，始終貫穿著價(jià)值和行為的雙重管理。這些使戰(zhàn)略預(yù)算管理再也不是孤立的管理行為。從技術(shù)層面、組織層面、行為層面、環(huán)境層面這四個層面進(jìn)行了有效整合。

(二)戰(zhàn)略與預(yù)算的互動

在企業(yè)規(guī)劃的基本過程中我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、長期經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算之間存在著密切的聯(lián)系。預(yù)算源于戰(zhàn)略規(guī)劃、受制于長期經(jīng)營計(jì)劃、立足于現(xiàn)有產(chǎn)品與市場。具體細(xì)化長期經(jīng)營計(jì)劃的年度要求。進(jìn)行資源配置并落實(shí)經(jīng)營責(zé)任。以落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃、成熟的經(jīng)營計(jì)劃以及關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場為重點(diǎn)。制定戰(zhàn)略、計(jì)劃并貫徹實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種行為，通過實(shí)際與預(yù)算的對比來評價(jià)經(jīng)營活動。公司戰(zhàn)略與預(yù)算之間呈現(xiàn)著這樣一種互動的關(guān)系：

1.公司戰(zhàn)略決定預(yù)算導(dǎo)向。一旦公司戰(zhàn)略中明確提出未來時期的戰(zhàn)略導(dǎo)向，則其經(jīng)營與控制重點(diǎn)就要發(fā)生變。，預(yù)算管理必須適應(yīng)、體現(xiàn)這種變化。

2.公司戰(zhàn)略決定公司組織結(jié)構(gòu)和組織權(quán)力劃分，從而決定預(yù)算權(quán)和預(yù)算的組織模式。

在財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和戰(zhàn)略計(jì)劃型等三種管理模式下，加之不同的預(yù)算權(quán)劃分，預(yù)算管理的重點(diǎn)和作用也因此存在著較大差異。

3.預(yù)算是對戰(zhàn)略計(jì)劃的具體落實(shí)、反饋和修正。將企業(yè)的規(guī)劃系統(tǒng)看作是一個動態(tài)循環(huán)時，就會發(fā)現(xiàn)預(yù)算通常對戰(zhàn)略、計(jì)劃提供強(qiáng)化或修正作用。在編制過程中，在對內(nèi)、外部的信息反饋中不斷的修正調(diào)整。

(三)戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)施環(huán)境

無疑戰(zhàn)略的思想是符合時代和市場發(fā)展要求的。公司戰(zhàn)略決定了預(yù)算導(dǎo)向，同時預(yù)算又將戰(zhàn)略計(jì)劃切實(shí)的落實(shí)到實(shí)際行動中，并進(jìn)行及時的信息反饋和修正。這種制定、實(shí)施、反饋、修正之后再實(shí)施的過程不經(jīng)意間就形成了一個戰(zhàn)略規(guī)劃的循環(huán)體系。而這樣的一個循環(huán)體系也不是在任何一個企業(yè)都可以隨意形成的，環(huán)境的塑造也必不可少：

1.需要建立有效的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)治理權(quán)限結(jié)構(gòu)。據(jù)此來解決預(yù)算管理的動力問題，同時確立和強(qiáng)化董事會在整個預(yù)算體系中的核心地位。

2.要對企業(yè)原有的組織流程根據(jù)戰(zhàn)略需要進(jìn)行再造。傳統(tǒng)的全面預(yù)算以基層組織為基礎(chǔ)，忽略了流程、作業(yè)、組織本身的合理性。因此在戰(zhàn)略預(yù)算階段建立一個面向流程、以作業(yè)為基本單位的預(yù)算組織體系便成為了一個焦點(diǎn)問題。

3.構(gòu)建合理的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是預(yù)算執(zhí)行主體，也是預(yù)算指標(biāo)分解的對象。網(wǎng)絡(luò)的建立是否科學(xué)合理直接關(guān)系到預(yù)算體系的成效。

五、結(jié)束語

綜上所述，本篇論文主要從大型企業(yè)集團(tuán)從創(chuàng)始階段開始采用的預(yù)算管理模式的變化方面展開了討論。

從最初的集權(quán)型預(yù)算管理模式，到分權(quán)型預(yù)算管理模式、折中型預(yù)算管理模式、基于全面管理的預(yù)算模式，直至今天的基于戰(zhàn)略管理的預(yù)算模式。清晰的展現(xiàn)了預(yù)算作為一種管理手段不斷適應(yīng)企業(yè)需求而改變的動態(tài)發(fā)展全過程。

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(作者單位：重慶烏江實(shí)業(yè)(集團(tuán))有限公司)