淺析企業集團預算管理模式的變化

摘要：本文針對集團化企業的預算管理模式展開討論：由最初的集權型、分權型和折中型的預算管理模式，逐漸演變為基于全面管理與戰略管理理念的預算模式。模式的演變展示了預算管理隨時代和市場的不斷變化而逐漸完善的過程，并必將形成完整的理論與實踐相結合的體系。

關鍵詞：企業集團；預算模式；戰略預算

隨著民營企業的發展壯大，國有企業上市、兼并、重組以及原國家工業部委的公司化改革，我國逐漸形成了一大批集團公司。企業集團具備自身新的特征，如：由多個獨立法人組成，有核心層的母公司和緊密層的子公司，進行多元化經營，產業與金融結合業務復雜化程度大大提高等。正是由于企業集團的這種特性使得公司的財務管理面臨重大改革。

1999年起，我國很多集團公司認識到：預算管理可能是實現集團公司發展的最基本、最有效的手段，從此開始了針對預算管理的積極探索和實踐。這無疑是應該肯定的，但由于我國開展預算管理時間短、經驗少等原因，因而也不可避免地存在著缺陷。

一、為什么需要預算

企業以追求股東價值最大化為目標，也因此使得企業的財務管理變得十分重要。如何一方面提高營業收入，同時還要盡量減少成本支出，以達到兩不誤的境界呢?這其中的統籌規劃便映出了預算的意義所在。

預算是為達到企業既定目標編制的經營、資本、財務等年度收支的總體計劃方案。通過事前確定目標，然后收集、歸納、總結反映實際運營情況的信息，最后進行比較的方式來掌控事關企業生死的財務。

作為集團性質的企業在龐大的業務壓力下更加需要運用預算的手段。可以說企業集團選擇了預算，同時預算也選擇了企業集團。一方面：企業集團一般是多層次的組織結構，隨著管理級次的增加和管理內容的復雜化，管理者很難進行直接的管理控制，這就需要用預算的手段來保證經營目標的落實。另一方面：由于預算的整體性和全面性，在集團化的大環境下更利于它施展拳腳，給每個企業成員以明確的經營管理目標和權責間的關系。

二、傳統的預算管理模式

在不同的組織體制下，預算管理的模式也不盡相同。依照企業的組織方式，企業可以分為戰略規劃型、財務控制型和戰略控制型三種。與此相對的便是集權型預算管理模式、分權型預算管理模式和折中型預算管理模式。

(一)集權型預算管理模式

這種模式的特征體現在“集權”上。其要點是：

1.集團母公司是企業集團預算的編制者與下達者，分部不參與預算編制，只充當預算執行主體。

2.預算具有綜合性，涉及各個利益主體，詳細而具體。

3.由集團母公司全權負責預算實施的考核與監督。

(二)分權型預算管理模式

與集權型預算管理相對照，當管理者意識到過度集權帶來的弊端時便產生了這種新的、相對“分散”的模式。公司的預算編制采取與剛才相反的編制方法。它的要點是：

1.集團母公司的責任由之前的編制預算轉化為簡單確定預算目標，即短期目標(如規定對子公司投資的必要報酬率)。子公司以這個目標為依據，結合自身情況編制預算。

2.在總資本分配上，總公司依舊要行使其資本競價管理、審定資本預算、分配資本等職能。

3.考核評價與監督權依舊掌控于母公司之手。這種預算管理模式一定程度上避免了集權式中因信息不對稱帶來的弊病，更加注重了基層管理管理組織的積極性和人本主義的思想。同時由于部門執行的是自己編制的預算，因而預算的真實性與可操作性大大提高。

(三)折中型預算管理模式

這種模式的出現一定程度上吸取采納了以上兩種的優點，避免了他們的不足。它的要點是：

1.集團母公司作為戰略策劃者，結合市場環境、集團戰略和部門意見提出集團戰略目標，制定預算方案。

2.根據產品在市場上需求程度的不同，由集團母公司提出資本預算，并確定對各子公司的資本分配政策。如應追加那個產品生產部門的資金投入、追加多少等。

3.仍舊采取自下而上的預算編制模式，但要強化對下屬的預算審批，重點是各子公司的業務預算。對獲準通過的業務預算進行全方位的監控，并對其預算執行情況進行評估與考核。

三、基于全面管理的預算模式

基于全面預算管理理念的提出重點放在了建立一個從目標制定到監督考評的系統。它包含了：預算目標的確定、預算的編制和審批、預算指標的下達及相關責任人或部門的落實、預算執行的授權、預算執行過程的監控、預算差異的分析與調整、預算業績的考核等。

隨著企業組織模式的不斷變化，母公司與子公司之間職能上的差距在逐漸的縮小。更多的管理者沖破傳統理念將企業視為一個不分彼此的整體來看待，進行綜合規劃。由此，以往單一的控制手段或方法已經不能達到財務控制的目標。著名管理學教授戴維·奧利認為“全面預算管理是為數不多的幾個能夠將組織所有關鍵問題融合于一個體系的管理控制方法之一”。全面預算管理完全可以扮演企業財務控制主線的角色，因為：

1.全面預算管理是公司戰略實施的保障與系統支持。現代企業管理突破了傳統的職能界限將企業視為了一個整體。

全面預算作為資源配置的基礎，肩負著監測業務運行全過程，使其向長期目標不斷前進的使命。同時突出了公司、子公司公司和各職能部門的工作重點，也是評價各部門經理人員的主要尺度。

2.全面管理是一種整合性的預算模式，具有全面控制的能力。公司預算并非只是出資者與經理人之間的游戲規則，還要顧及公司下屬員工的權利與責任分配。在保證實現整體利益的前提下，責任與利益要明確到人。預算手段在企業實施最低控制的情況下也可以表格的形式將權責形象化的表現出來。

可見，企業預算既是由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體作戰方案。它不是會計師為會計目的而準備的會計工具，而是企業綜合的、全面的管理手段，具有全面控制約束力的機制。

四、基于戰略管理的預算模式

(一)戰略預算的特性

基于戰略管理的預算是與“以目標為導向的全面預算管理”相對的一個概念。從預算設計的內容體系和管理的程序上看，戰略預算管理并沒有超越“全面”預算管理的范疇，只是在預算目標的確認和編制時加入了戰略的理念作為導向。這種戰略理念反對不考慮企業特定成長階段和戰略中心而盲目、片面的追求短期目標利潤的管理指導思想。戰略性，機制性和綜合性便是它的特點所在。具體來說：

1.戰略性。它作為一種將企業短期目標與長期規劃統籌考慮的概念，戰略的思想始終貫穿于整個預算管理的過程。

2.機制性。戰略預算管理不是一種簡單的管理方法，而作為一種管理機制出現在了世人面前。借助于戰略預算規劃、編制、執行和考評，形成了程序化的管理方式。

3.綜合性。以特定結構為依據運行，涉及人和非人的因素，始終貫穿著價值和行為的雙重管理。這些使戰略預算管理再也不是孤立的管理行為。從技術層面、組織層面、行為層面、環境層面這四個層面進行了有效整合。

(二)戰略與預算的互動

在企業規劃的基本過程中我們可以發現企業的戰略規劃、長期經營計劃與全面預算之間存在著密切的聯系。預算源于戰略規劃、受制于長期經營計劃、立足于現有產品與市場。具體細化長期經營計劃的年度要求。進行資源配置并落實經營責任。以落實戰略規劃、成熟的經營計劃以及關注現有產品和現有市場為重點。制定戰略、計劃并貫徹實現目標的各種行為，通過實際與預算的對比來評價經營活動。公司戰略與預算之間呈現著這樣一種互動的關系：

1.公司戰略決定預算導向。一旦公司戰略中明確提出未來時期的戰略導向，則其經營與控制重點就要發生變。，預算管理必須適應、體現這種變化。

2.公司戰略決定公司組織結構和組織權力劃分，從而決定預算權和預算的組織模式。

在財務控制型、戰略控制型和戰略計劃型等三種管理模式下，加之不同的預算權劃分，預算管理的重點和作用也因此存在著較大差異。

3.預算是對戰略計劃的具體落實、反饋和修正。將企業的規劃系統看作是一個動態循環時，就會發現預算通常對戰略、計劃提供強化或修正作用。在編制過程中，在對內、外部的信息反饋中不斷的修正調整。

(三)戰略預算的實施環境

無疑戰略的思想是符合時代和市場發展要求的。公司戰略決定了預算導向，同時預算又將戰略計劃切實的落實到實際行動中，并進行及時的信息反饋和修正。這種制定、實施、反饋、修正之后再實施的過程不經意間就形成了一個戰略規劃的循環體系。而這樣的一個循環體系也不是在任何一個企業都可以隨意形成的，環境的塑造也必不可少：

1.需要建立有效的企業法人治理結構和財務治理權限結構。據此來解決預算管理的動力問題，同時確立和強化董事會在整個預算體系中的核心地位。

2.要對企業原有的組織流程根據戰略需要進行再造。傳統的全面預算以基層組織為基礎，忽略了流程、作業、組織本身的合理性。因此在戰略預算階段建立一個面向流程、以作業為基本單位的預算組織體系便成為了一個焦點問題。

3.構建合理的預算責任網絡。預算責任網絡是預算執行主體，也是預算指標分解的對象。網絡的建立是否科學合理直接關系到預算體系的成效。

五、結束語

綜上所述，本篇論文主要從大型企業集團從創始階段開始采用的預算管理模式的變化方面展開了討論。

從最初的集權型預算管理模式，到分權型預算管理模式、折中型預算管理模式、基于全面管理的預算模式，直至今天的基于戰略管理的預算模式。清晰的展現了預算作為一種管理手段不斷適應企業需求而改變的動態發展全過程。

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(作者單位：重慶烏江實業(集團)有限公司)