知識經(jīng)濟時代的人力資源虛擬化管理

摘要：智力資源是知識經(jīng)濟的第一資源，現(xiàn)代企業(yè)面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，對智力的載體(人)的管理出現(xiàn)了新的趨勢——虛擬管理。虛擬人力資源管理是企業(yè)人力資源管理的新方式，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的新挑戰(zhàn)。本文采用開放系統(tǒng)的觀點，分別闡述人力資源管理虛擬化的內(nèi)涵、產(chǎn)生原因、決策模型、實施形式，并探討人力資源管理職能業(yè)務外包對人力資源部門角色轉變的深遠影響。

關鍵詞：知識經(jīng)濟；虛擬組織；虛擬化人力資源管理

一、虛擬人力資源管理概述

虛擬化的人力資源管理是組織在知識經(jīng)濟時代為適應虛擬組織結構并采用現(xiàn)代信息技術，以人力資源管理職能業(yè)務外包的形式，對智力資本進行獲取、考核、付薪和開發(fā)的戰(zhàn)略性人力資源管理。

總體而言，虛擬化人力資源管理的出現(xiàn)，是對人力資源管理職能應更加戰(zhàn)略導向、更靈活、更高效和更好地滿足需求的要求所導致的結果。具體而言，直接導致虛擬化人力資源管理產(chǎn)生的原因有虛擬組織的出現(xiàn)、現(xiàn)代信息通信技術的發(fā)展。

(一)虛擬組織的出現(xiàn)

虛擬組織也叫虛擬企業(yè)，是指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務，在一定時間內(nèi)結成的動態(tài)聯(lián)盟。它是一種開放式的組織結構，可以在擁有充分信息的條件下，迅速形成各專業(yè)領域中的獨特優(yōu)勢，實現(xiàn)對外部資源的整合利用，從而以強大的結構成本優(yōu)勢和機動性利用變化多端的種種市場機會，主要特征有精華集成，技術先進，合作型競爭，反應迅捷，學習型組織。

虛擬組織由于借助信息網(wǎng)絡，形成了一種力量強勁、運作靈活、優(yōu)勢互補、效益最佳的組合，它大大降低了組織的開支，提高了工作效率，擴大了服務范圍，縮短了產(chǎn)品進入市場的時間，進而為各個公司提供了發(fā)展的力量和廣闊天地。

(二)現(xiàn)代信息通信技術的發(fā)展。

現(xiàn)代信息通信技術的驚人進步，使得虛擬化人力資源管理成為可能。Internet、Intranet、Extranet、移動電話、尋呼機、電子郵件、語音郵件及視頻遠程會議等通信媒介都在對人力資源管理的業(yè)務外包及促進虛擬組織內(nèi)外部協(xié)作的過程中發(fā)揮著關鍵性作用。

目前對虛擬化人力資源管理的研究仍處在起步階段，Lepak和Snell在1998年發(fā)表的文章“Virtual HR：Strategic human resource management in the 21st century”以戰(zhàn)略性人力資源管理的視角切入研究，在虛擬化人力資源管理領域做出了開創(chuàng)性貢獻。

二、虛擬組織與人力資源管理

虛擬組織作為開放系統(tǒng)以各種方式如聯(lián)合、委托、購買等借用企業(yè)外部力量(Outsourcing，在本文中統(tǒng)稱為“業(yè)務外包”)，對企業(yè)外部的資源優(yōu)勢進行整合，實現(xiàn)聚變，創(chuàng)造出超常的競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以獲得諸如設計、生產(chǎn)、銷售、服務等具體的職能，但卻不一定擁有與上述職能相應的實體組織，而是通過外部資源力量來實現(xiàn)其功能的，即將上述職能“虛擬化”。這樣的轉變同樣發(fā)生在人力資源管理職能領域，為了更好地滿足自己的戰(zhàn)略目標，很多人力資源部門日益變得虛擬起來，它們更多地依靠外部資源來推行各種人力資源活動。

(一)虛擬人力資源管理產(chǎn)生的原因探析

虛擬人力資源的出現(xiàn)是組織為了保持競爭優(yōu)勢對人力資源部門不斷提出新要求的結果，這些要求主要有四方面，即戰(zhàn)略性、柔性、效益和顧客導向性。

1.人力資源部門必須更注重戰(zhàn)略性

一項1050家企業(yè)調查顯示：美國人力資源從業(yè)者用于戰(zhàn)略性工作(比如尋獵優(yōu)質人才)的時間不到1/3，大部分時間纏繞在對組織貢獻不多的“循規(guī)蹈矩”事務上。正如愛爾法斯在《人力資源的業(yè)務》中強調：“人力資源的根本業(yè)務必須是輸送與開發(fā)人力資本，使組織更富競爭力、效益最大化以及實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略。”戰(zhàn)略研究者比帝主張，應將人力資源管理和基于能力的戰(zhàn)略相結合，貫穿在戰(zhàn)略構思、規(guī)劃和執(zhí)行的全過程。

2.人力資源職能必須賦予更多柔性，體現(xiàn)在人事政策、計劃、實踐和服務上

也就是說，人力資源工作逐漸從“穩(wěn)定適宜”過渡為“變化管理”。一項對1700名人力資源從業(yè)者調研發(fā)現(xiàn)，“參與變革、涉入高階經(jīng)營決策”對組織的貢獻遠遠超過“行政工作”，被調查者普遍認為“變革管理”能力是最重要素質。

3.實現(xiàn)人力資源功能要有成本限制

根據(jù)美國《1997年雇員福利計劃評價》，一個典型組織每年花費在每一雇員上的人力資源管理費用為1500美元，對于管理水平較差的組織，人力資源管理費用會更高(如2倍甚至3倍)。這些費用的一部分用于人力資源管理系統(tǒng)和管理過程的建立和落實，而大部分卻用于日常開支。對于高層管理者來說，他們所面臨的問題往往是如何安排這些資金，使時間、才智和資源得到最有效的利用，同時設法削減費用。

4.人力資源職能的顧客導向性要求越來越高

人力資源職能永遠面向管理者和員工提供服務(Mobley，2000)，無論發(fā)生何種變化。毋庸置疑，人力資源從業(yè)人員仍然需要專業(yè)知識與技能，所有工作的基礎都是對雇傭關系的雙方負責。

與傳統(tǒng)的層級制組織的做法不同，當今的組織為了適應復雜的競爭環(huán)境，通過網(wǎng)絡系統(tǒng)與其他組織建立伙伴關系，以擴大其戰(zhàn)略范圍、增強適應性形成所謂的虛擬組織。虛擬組織注重的是其核心競爭力，而將核外業(yè)務轉移給其他組織，這為人力資源的虛擬化打開了大門。

(二)人力資源管理虛擬化的決策模型

隨之而來的問題是人們應該將哪些人力資源子職能(HR Sub-functions)和活動(HR Practices)進行外包呢?在對Lepak和Snell的模型進行改造的基礎上，作為在該問題上幫助組織決策的工具：(見圖1)

圖1 人力資源子職能和活動虛擬化(外包)的決策模型

該模型有兩個基本維度：價值和獨特性。(1)價值：如果一項人力資源子職能或活動有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢或增強核心競爭力，那么它就具有較高的價值，因此適宜保留在組織內(nèi)部，由人力資源管理部門施行；反之，適宜將這部分業(yè)務外包給外部組織和專家。(2)獨特性：如果一項人力資源子職能或活動是該企業(yè)所特有的，或是在外部市場上難以獲得的，那么它就具有較高的獨特性，因此適宜由自己的人力資源管理部門施行；反之，適宜將這部分業(yè)務外包。

當我們把這兩個維度結合起來考察時，可以大致將人力資源子職能或活動分為四種類型：(1)核心類，它們的價值和獨特性都較高，公司為了增強自身的競爭優(yōu)勢，多將它們交由自己的人力資源管理部門施行；(2)外圍類，這些人力資源子職能或活動為企業(yè)貢獻附加值的能力有限，并且外部市場上標準化的服務就足以滿足企業(yè)的要求(比如工資發(fā)放、退休金管理等事務性職能)，把它們外包當然比自己施行更有效率；(3)傳統(tǒng)類，那些雖然有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的人力資源子職能或活動，但隨著信息技術的發(fā)達、人力資源軟件和數(shù)據(jù)庫的功能升級而日益標準化，因此可以從組織外部很方便的得到；(4)獨特類，指那些雖能滿足企業(yè)的特殊需要但并不直接創(chuàng)造附加值的人力資源子職能或活動。由此分析，位于上圖右上三角形范圍的人力資源子職能或活動適宜由組織自身的人力資源部門來執(zhí)行，位于左下三角形范圍的人力資源子職能或活動適宜以虛擬化人力資源管理亦即業(yè)務外包來施行。

(三)人力資源管理虛擬化的實施形式

1.聯(lián)合

在激烈的人才競爭中，要招聘并留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)往往可與其他企業(yè)，甚至與競爭對手建立合作關系。ATT等30個大型企業(yè)組織人才聯(lián)盟，人才聯(lián)盟采取標準化人才評估方法，為加盟企業(yè)選聘合格的員工。

2.購買

位于弗吉尼亞亞歷山大的職業(yè)安置登記公司，將求職者的履歷編制成數(shù)據(jù)庫，然后放到一個計算機信息公司的網(wǎng)絡上，所有同該網(wǎng)絡連網(wǎng)的企業(yè)、服務性組織和政府機構都可以查詢這些信息，已經(jīng)購買了這種網(wǎng)絡服務的企業(yè)大約有50000家。

3.委托

過去，幾乎所有的公司評測員工“業(yè)績”的標準都一樣—產(chǎn)品賣得好不好，這是以產(chǎn)品為中心的。從2000年11月1日開始，惠普公司啟用新的評測標準。比如全面客戶體驗模式的一個指標是這樣制定的：惠普委托一個顧問公司，在每個國家調查大部分客戶，詢問客戶對惠普公司的總體感覺，并從1分到10分選擇打分。這是一種全面的評估，而不是分別評估銷售、產(chǎn)品或者服務。

在采用以上模型決定某一項人力資源子職能或活動是否應該虛擬化(業(yè)務外包)時，沒有一成不變的標準，要與組織的實際相聯(lián)系，一項人力資源子職能或活動可能在甲公司屬于核心類，在乙公司就屬于外圍類，還可能在丙公司屬于傳統(tǒng)類；此外不同公司在對待同屬于一種類型的某項人力資源子職能或活動時也會采取不同的決策，如對于同屬傳統(tǒng)類的子職能員工選聘，微軟不惜代價地自己實施招募、測試、面試、錄用等一系列活動，而思科公司則認為最有效的方式是通過獵頭公司選聘，現(xiàn)有員工中有40%是通過這一渠道網(wǎng)羅進來的，與大多數(shù)公司僅僅利用獵頭公司招聘高層管理人員不同，思科利用獵頭公司招人從上到下不分職位。

(四)人力資源管理職能業(yè)務外包對人力資源部門的影響

從人力資源管理發(fā)展的角度看，人力資源管理職能業(yè)務外包的趨勢客觀上要求人力資源部門必須積極地轉變自身角色：

1.人力資源管理職能日益虛擬化，人力資源部門工作的重點需要由以往對活動的管理逐漸轉變?yōu)閷^程的管理。例如過去自己管理具體招募活動，而現(xiàn)在委托就業(yè)介紹機構就需要監(jiān)控外包過程(包括提供工作描述、限定選拔工具、定期審閱候選人員的材料、與一到兩家就業(yè)介紹機構建立長期性關系)。

2.隨著獨立組織日益成為與其他公司緊密聯(lián)系相互依賴的虛擬組織的組成部分，人力資源管理人員的角色應該由某領域的專家轉變?yōu)殚_闊戰(zhàn)略視野的通才，他們應掌握大量信息，和內(nèi)外部資源擁有者建立有良好關系，與掌握Know-What(理論原理)與Know-How(技術專長)方面的知識相比較，掌握Know-Where(資源所在)與Know-Who(由誰提供支持)方面的知識無論對于組織還是他們自己都會更為重要。

3.隨著現(xiàn)代信息通信技術在聯(lián)系虛擬組織各個組成企業(yè)與整合各項外包的人力資源子職能或活動方面發(fā)揮越來越重要的作用，迅速適應、掌握IT技術并深入開掘其在虛擬化人力資源管理方面的巨大潛能，將是擺在人力資源部門和人事經(jīng)理面前的艱巨任務。

三、結語

虛擬人力資源管理是未來組織管理的一個重要組成部分，代表了人力資源管理發(fā)展的新動向，它能夠在員工招募錄用、績效評估、薪酬管理和培訓發(fā)展等方面迎接虛擬組織結構與現(xiàn)代信息技術帶來的挑戰(zhàn)。組織運用自身最強的優(yōu)勢和有限的資源最大限度地提高組織的競爭能力，人力資源管理也將變得更加具有彈性和適應性。

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(作者單位：西南交通大學公共管理學院)