企業內部控制現狀及改進方向

現階段我國經濟持續發展，在市場經濟的催動下，各類企業的經營規模相對上升，新興企業不斷涌現，競爭異常激烈。在這種情況下，如何保持優勢，實現企業可持續發展成為經營者關注的重要內容。

從近年我國各種經濟性質的企業發展情況看，非國有企業即民營企業的發展比較快，但當它發展到一定規模后，呈現了許多問題，遭遇了瓶頸，其中尤以如何改變以往作坊式或經驗式的不規范管理方式，建立一種適合企業特點，又先進有效的內部控制體系，為急需進行的工作。而國有大型企業呢，這幾年加快了改制的步伐，大有將國有資本民間化的趨勢，但目前及相當一段時間內，國企仍居國民經濟的重要地位，目家也正想方設法使重點大型國企走出國門，跨進國際知名企業行列而努力。這些超級企業在國際化進程中也同樣面臨著如何借鑒國外先進的公司管理模式，建立適合自身的一套具有強大作用的內部控制體系的問題。

本文擬以作者單位中國長江航運集團公司(下稱長航集團)作為研究對象，分析該司內部控制現狀及做法，找尋企業內部控制的不足之處，借鑒國內外內部控制理論研究成果，探討我國企業改進內部控制的方向，促進企業的進一步發展。

一、內部控制的發展歷程和內在涵義

內部控制理論的發展經過了一個漫長的時期，大致可以區分為內部牽制控制制度、內部控制結構與內部控制整體框架等幾個不同的階段。

內部牽制思想以賬目間的相互核對為主要內容并實施崗位分離，這在早期被認為是確保所有賬目正確無誤的一種理想控制方法。

內部控制制度思想認為內部控制應分為內部會計控制和內部管理控制兩個部分，前者在于保護企業資產、檢查會計數據的準確性和可靠性；后者在于提高經營效率、促使有關人員遵守既定的管理方針。

20世紀80年代提出了內部控制結構的概念，認為“企業的內部控制結構包括為合理保證企業特定目標的實現而建立的各種政策和程序”，并明確了內部控制結構的內容為控制環境、會計制度和控制程序三個方面。

在90年代美國審計權威機構COSO提出內部控制整體框架思想，并逐步將各界對內部控制的認識統一起來。從理論到操作方法上闡述了一整套完整的內控框架。涵蓋了五大組成部分的豐富內容：控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督評審。

二、企業內部控制的現狀、問題

長航集團是一家具有代表性的交通運輸企業，它同大多數國企一樣，歷經國家意識形態的變遷而沉浮，伴隨改革開放、市場經濟的發展而成熟，同樣面臨激烈的國際和國內競爭，作為國內乃至亞洲最大的內河航運企業也有強烈的卓越愿景。

為了了解和評價長航集團內部控制現狀，選擇了集團總部和部分關鍵子公司作為調查對象，我們發現作為老的國有企業，在經歷多年的發展情況下，積累了一定的內部管理經驗，也擁有一定程度和一定范圍的內部控制制度，或者說基本業務內部管理都有章可循。但是，隨著我國市場經濟的縱深發展、國際貿易的大范圍滲透、企業改革改制的不斷深化，企業的內外環境發生了劇烈的變化，原本就不夠全面、細化，執行剛性較差，上傳下達折扣較大的老的內部控制制度體系已很難適應新形勢的要求，尤其是近年企業改革力度加大，新機制與老內控制度的不適應性日益顯現，在資產管理、財務管理、人事管理等方面產生了一定的弊端，會計信息嚴重失真、費用支出失控、資產不實、債務不清、投資盲目、潛在虧損增加、市場應對遲緩等既掩蓋了各級經營者的真實業績更重要的是又使企業在錯誤信息的誤導下，錯過了防范經營風險的時機，甚至作出相反的決策，加大了企業的危機。主要表現在以下幾個方面：

1.所有者體制不順，治理結構不合理，導致內部控制乏力

長航集團是國有獨資企業，這種體制企業的一個共同的弱點就是直接經營者的目標與企業的目標嚴重脫離。在歷經兩權分離、公司制改造后，國企普遍設立了董事會、監事會，但大多企業的董事長、總經理由一人兼任，即使分開任職，但也是一人說了算，雖然現在有國資委履行監事會的職責，但企業數量何其多，他們也只能是每年要求報送一下財務資料、經營資料，即使抽查到了，也很難深入監督到位。這種企業經營者經營的目的雖然也有追求利潤和效率的一面，但更多關注的是職務的升遷、個人和小集體的利益或待遇，以及短期行為的“輝煌”。以這種思想為出發點，企業很難形成上下一致的內控環境，內耗較大。

2.不能準確把握集權與分權的度，影響了內控職能的充分發揮

長航集團總公司與子公司的關聯，是以資本為紐帶，反映在財務上就是投資與被投資的關系，由于是絕對控股，集團總公司具備控制子公司重要經營活動和財務的有利條件，但實際情況是，由于地理位置的分散，總公司管理人員的水平能力不齊，不熟悉或沒有具體經營活動的實踐經驗等局限，子公司自主經營的權利相當大，集團總公司實施內控的手段和方式主要采用完成年度指標考核的形式，這種形式作為一種激勵手段運用還可以，作為內部控制則范圍較窄，很難全面到位。當子公司自主權達到一定程度后，很容易出現失控。

3.經營者業績考核指標體系不完善、考核指標值不準確，使經營效益的監控形同虛設

對子公司經營者業績的考核，大多企業都經歷了重產量輕收入、重收入輕利潤、重利潤輕資金的不同階段，教訓是深刻的，就是現在流行的利潤與上繳資金并重，兼顧投入產出相對指標的考核指標體系，也是有缺陷和不善之處。首先各種指標價值量的確定很難做到準確，有時還出于非經濟因素的考慮，不能量力而行，導致不規范操作，難以達到激勵和監控的效果。其次指標過程控制不力，當出現重大事件影響，出現較大偏差時，對策不夠及時，錯過修正時機。第三，年終考核時，很難分清某一事項的影響完成指標的程度，鑒于被考核者已經盡力或不可預見事件等因素，往往采取調整指標值和視同完成的辦法，使業績考核的權威性大打折扣。

4.人力資源政策不夠靈活，公平度不夠，不能發揮人力資源的最大效益

在任用干部、考核干部的問題上，也有缺陷。不同任職企業履行職責行為不好對比度量。有些能力平平的人，因為職責難度不高，完成任務相對容易，往往得到表彰和升職機會。這樣對那些付出很多精力，忙于應付復雜問題，因許多客觀條件所限，任務完成不夠理想的人，不夠公平，他們得不到應有的待遇，長此以往積極性受到重創，不能保持良好的心態，盡力付出。還有現行干部考核制度，一般以年度為考核時間，有的甚至以幾年為一任期考核，這種長期性的方式，雖然有其合理的一面，但同時也制約了更好人才的凸現，當出現不好苗頭或問題暴露不明顯的時候，礙于任期考核慣例，最終導致損失無法挽回。

5.投資決策較易受樂觀情緒影響，缺乏足夠的風險意識

國有獨資企業的經營者為了取得短期效益或出于其他因素，往往熱衷于項目投資，尤其是地區子公司項目的申報部門、可行性研究部門和項目實施部門通常為一家，為了順利通過集團總公司的審批，可行性研究做得不夠徹底，人為夸大投資效果。而且許多企業在上報項目時，根本沒有備選方案，更談不上做到同一項目不同操作方案，充分分析各種方案的優勢和弊端，供審批部門和決策者取舍。

而總部審批部門受制于審批部門的職權和管理人員的精力、能力以及信息不對等因素等。沒有也無法履行重新驗證、調查市場、研究政策的步驟，在不能錯過時機等壓力下，匆匆通過審批。項目投入后，監管、跟蹤也不夠，及時評估不到位，當出現與預期不相符時，沒有預先預防措施和合理的應對措施，騎虎難下，難以翻身。投資損失責任的追究也流于形式或較輕，力度不大，起不到激勵和嚇阻作用。

6.會計信息失真較為嚴重，當問題集中暴露時，遭受致命打擊

近年來，企業由于會計工作秩序混亂、核算不實造成的信息失真現象較為嚴重，如會計憑證的填制缺乏合理有效的原始憑證支持，人為捏造會計事實，篡改會計數據，設置帳外帳，隱瞞或虛報利潤，資產不清，債務不實。這種操作的危害和風險在于決策者得不到經營的真實信息，導致不能及時應對各種問題，甚至作出錯誤的決策，遭受重大損失。

7.企業自我保護意識遠遠不夠，糾紛不斷

在殘酷的市場競爭中，企業每一步經營行為都應采取謹慎的態度，強調自我保護意識。但由于我國市場經濟還很不規范，可謂處處是陷阱，一個突出的表現就是欠帳難以收回、合同糾紛較多。大多企業在與對方合作和交易前都不夠謹慎或有謹慎的意識但表面文章較多，實地調查、評估不足，出現糾紛后，訴訟法律，還理虧，不能維護自身權益。

8.企業內部各部門各單位信息溝通和利用不夠，影響職能的作用發揮

內部單位各種渠道取得的信息不能相互溝通和利用，有時同一件事情不同部門拿出的數據大相徑庭，其處理事情的方法就會不同，效果也就大不一樣了，影響管理職能的高效發揮。同時從內控的角度，各單位反映的內控缺陷也不能及時傳遞為戒，并進而改進。

9.沒有一個內部控制建設的統籌機構，以跟蹤檢查、協調運行

企業內部控制建設是一個持續的動態過程，必須有一個統籌協調的機構，不斷搜集各個部門單位反饋的內控缺陷的信息，并進行及時的處理，協調各環節各單位出于單個利益的角度作出的不利于整體效率的行為。尤其是那些新建的企業和機構體制調整較大的單位，以及在借鑒別人先進的內控理論和做法時，更是有必要。

三、改進企業內部控制的對策及方向

1.要加快企業所有者體制即治理結構的改革。尤其是國有獨資企業要加大股份制改造的力度，吸納民間資本的加入，哪怕民間資本暫時處于小股東的地位，但只要是對經營者有了的制衡，就會逐步改善現有體制的弊端。

2.加強企業內部控制環境的建設。企業要有一個健全有效的內控框架，必須從控制環境入手，建立符合現代企業制度的組織結構，加強董事會的職能和獨立性。提高各層管理人員的素質，以能力而不是行政指派管理層。管理層要充分說明內控的完整性，塑造企業文化，創造積極的內部控制環境，加強員工激勵，明晰崗位職責，使整個組織中的員工具有控制覺悟和自覺的控制態度，特別是高級管理層要積極地進行控制，貝工的能力與其責任要相匹配。所有人員都應具有并確信經過團體奮斗后能夠達到共同利益的美好愿景。

3.強化風險意識，注重風險評估。隨著經濟的發展，經濟環境的變化，企業的經營風險會逐步加大并更具不確定性，需要識別和不斷地評估有可能阻礙實現目標的種種風險。這種評估應包括公司和公司集團所面對的全部風險，如信貸風險、國家政策風險、市場風險、利率風險、流動性風險、經營風險、法律風險和聲譽風險等等。要加強董事會和職能部門的作用，及早進行風險評估，確定風險領域，不時調整內控，以便恰當地處理任何新的或過去不加控制的風險，防患于未然。

4.貫徹落實會計內部控制原則，提高會計信息的真實性。要認識到財務會計信息的重要性，提高財務人員的業務素質和品德素質，正確核算，保護企業資金資產的安全和有效利用，為企業經營決策者提供可靠的資料，為企業的發展盡職盡責。制定完善的投資和經營活動制度規范，加強重大經營活動的審批工作，謹慎運作，避免出現重大損失。

5.要保證內部審計的獨立性，強化內部審計職能。對內控系統應當進行有效和全面的內部審計，內審要獨立進行，并應得到適合的培訓，配備稱職和得力的人員。內審作為內控系統監督評審的一部分，應當向董事會或其審計委員會直接報告工作，并向高級管理層直接報告。監督評審可以是持續性的或分別單獨的，也可以是兩者結合起來進行的。主要應關注監督評審程序的合理性、對內控缺陷的報告和對政策程序的調整等等。應當不斷地在日常工作中監督評審內控的總體效果。而且不論是經營層或足其他控制人員發現了內控的缺陷，都應當及時地向適當的管理層報告，要重視這些意見和建議，提高意見的落實率。

6.設立內部控制統籌協調機構，這個可以不是常設機構，但一定要有履行這種職能的部門，定期聽取這種部門的意見，根據情況的變化和的問題對相應的內部控制制度作出修正和建立新的內部控制制度，只有關注內控理論的發展和不斷進行內部控制自我評價和改進，才能建立起行之有效的內部控制體系，才能使企業實現持續的發展。

(作者單位：中國長江航運集團總公司經濟監督部)