國有商業銀行業務單元制改革中需要注意的幾個問題

為充分應對入世挑戰，進一步增強核心競爭力，各家國有銀行紛紛開展了管理機制上的改革，這些改革的目的在于強化自身的經營能力、抗風險能力和盈利能力，采用的手段包括深化完善法人治理結構、管理扁平化、劃分業務單元、強化激勵約束機制改革等。這些改革對于促進國有銀行經營理念的轉變、完善管理體制、加快經營機制轉換具有重要的意義。本文旨在對各行戰略業務單元制改革中可能出現的問題進行分析，并提供自己的幾點看法。

業務單元制或稱戰略業務單元制(簡稱SBU)，作為一種先進的組織結構，為當前國際先進銀行所普遍采用。SBU的核心原則是為客戶提供最方便、最優質的服務，在SBU制下，各戰略業務單元在其內部實行系統垂直管理，對前中后臺進行嚴格分工。各業務單元內統一核算利潤，單獨向銀行高級管理層報告業績，對本單元的損益負責。

SBU有利于提高經營透明度、增加銀行對員工的控制力、落實員工責任制并有效提高運作效率，因此被銀行界所接受并廣泛采用。例如，美國銀行將其業務分為零售及私人、大公司、全球市場、高端客戶服務等四大業務單元。建設銀行有關負責人公開表示，為提升對客戶的專業化服務能力。全行將逐步實施業務單元制，實現業務體系和核心資源配置由產品為中心向以客戶為中心的轉變；通過實施對公業務談判機制，集中發揮原先分散在各個業務環節的專業優勢，提高業務辦理效率。中行香港分行也實行業務單元制構架。

業務單元制實行以后，各家銀行的業務管理體制和組織架構都要發生深刻變化。筆者認為，與此相對應，在業務規劃、崗位設計、風險管理、人力資源管理以及基層行職能定位方面要強化以下幾個方面：

一、強化部門間的溝通與協調機制建設

改革后，前臺經營部門將主要按照業務單元制的要求，依產品和服務進行劃分。各部門增強了專業化水平，經營相對獨立，很大程度上可以增強競爭力。但在市場的整體性與經營的專業劃分之間存在矛盾，因此必然加大溝通與協調的困難。這就需要建立強有力的溝通協調機制，確保公司與個銀業務實現信息與資源共享，最大限度的避免重復營銷，重復投入，重復資源浪費。

具體操作中，為盡量避免資源的無序競爭與消耗，可以借鑒國外銀行的做法，成立總行和一級分行專門的協調委員會，由總分行各業務單元分管的副行長牽頭，定期召開會議，協調計劃的制定、資源的分配以及客戶信息的溝通與聯動營銷，確保各個業務單元之間在保持相對自由度的同時，最大限度的開展合作。與之相對應，業務單元內部成員之間，也應建立定期溝通機制，共同分析客戶資源，分享客戶信息，采取聯動措施。

二、強化市場細分，找準市場定位

重點是對市場上面對的客戶進行盡可能全面的調研，在大量占有客戶資料的基礎上，可以考慮建立全行的客戶資源信息庫，采取全行聯動，資源共享。同時，也便于進行行業分析與發展預測。通過周密的分析，確定應該重點介入的行業與部門，這有利于集中全行資源占領優勢群體，也有利于降低不良資產，提高資產質量。

在劃分客戶過程中，可以引入客戶群概念。傳統的客戶群是按企業與個人兩大類劃分，進而再加以細分。新的客戶群不僅要按行業、規模、年齡、職業劃分，更強調按照客戶與銀行的往來關系、客戶本身的經營與收入狀況劃分。比如，對企業客戶的劃分，要重點關注企業與銀行的往來關系(可以分為基本客戶、主要客戶與普通客戶)、關注企業的財務狀況(分為成長型與衰退型客戶)、企業的資源狀況(對軟硬件均不足的成長型客戶，在其初期提供資金支持，對硬件充足軟件不足的客戶，給予資金與技術支持，對軟件硬件均充足的客戶，重點保持良好的合作關系)。對個人客戶劃分，可以按照生命周期階段(未婚、已婚、有子女等)、收入與資產狀況(公務員、自由職業、自由商人等)及消費習慣劃分(穩步儲蓄、計劃消費型、借款消費型)。

對客戶群的合理劃分，可以幫助銀行針對不同的客戶提供不同的服務，降低單位經營成本，也有助于開展區別定價，獲取更大收益。

在充足占有市場客戶資料和信息的基礎上，可以設立全行的客戶信息系統，實現資源共享，合理劃分客戶等級，信息庫應該隨時加以維護和更新。

三、管理流程應力求扁平化，盡量壓縮管理半徑

一方面，要建立嚴格的歸口報告制度，杜絕管理真空，理順管理通道。各業務條線必須建立清晰的請示匯報制度，對于各自業務單元內的經營管理事項，建立嚴格的分級控制制度，達到一定的規模，必須實行雙重匯報，即既向本級行行長匯報，又要向上級行相關業務單元分管行長匯報，避免單筆業務上的“一言堂”。

另一方面，重點強化風險管理，縮短業務審批半徑，加速審批處理速度。業務單元制實行后，風險較大的信貸業務成為最早實行垂直化管理的區域。這在很大程度上可以避免個別分支行的盲目放貸沖動，減少不良資產。此外，審批的效率有望大幅提升。因為實行業務單元制以后，從風險控制的角度看，信貸業務審批只需要向上一級部門的相關負責人匯報，溝通更直接，效率更高。這樣就將風險控制的程序提前，風險控制部門的人員可以直接進入業務部門，風控效果更佳。因此可以考慮實行更進一步的審批人派駐制，將審批人直接包干到基層網點，更大程度上提升審批效率。

四、強化風險控制，抑制不良資產

業務單元制的實行，縮短了審批半徑，提高了審批效率，但是也會帶來新的不良控制問題。一方面，鑒于目前國內征信制度尚不完善，對企業信用的評價還有很多不科學的地方，信貸審批業務在準入階段很大程度上依賴對當地企業的把握，依賴于銀行信貸人員的主觀判斷。因此，必須強化對信貸業務準入的硬件指標控制，設置業務準入門檻，并建立上級審批人“現場審批”制度。要求上級審批人不能只是“紙上談兵”，根據上報材料判斷企業好壞，而應該加大“現場審批”的比例。

另一方面，強化雙重問責制，既對審批人該審未審或未及時審批進行問責，又對申報材料粗糙，內容混亂，要件不全，影響審批的行為進行問責。通過雙重問責，提高審批效率。此外，可以考慮加大貸款風險與前臺客戶經理的掛鉤力度。給予不同級別的客戶經理不同的貸款推薦權，并履行對所推薦客戶的追蹤監測義務，一旦發生不良，對未盡到預警義務的采取嚴厲的處罰措施，遏制貸款推薦中的隨意性問題。

此外，對已經審批發放的信貸業務，建立更加審慎的貸后管理制度，強化貸后管理的責任追究，堅決遏制不良貸款的反彈。

五、業務上收后，要進一步明確基層行的定位

業務上收應側重于對全行經營影響重大的大客戶，不能一刀切。客戶上收應當同時對維護這些客戶的客戶經理上收，確保上級行集中優勢資源經營大客戶，同時避免營銷脫節。

客戶上收后，上級行應轉變為反應迅速、經營有力的營銷管理中心，其定位應立足于幾個方面：一是利用上級行資源，開展高層營銷；二是強化對大客戶的分析與調研，及時制定營銷戰略；三是協調基層行營銷大客戶的利益與損失；四是對客戶經理進行管理，分派目標任務，制定考核機制；五是對基層行進行考核，并制定合理的分成辦法，調動基層行積極性。

基層行應立足于成為服務的前臺，營銷的窗口，其定位應當在于：一是提供服務平臺，抓好結算、上門服務等基礎服務；二是做好維護大客戶的日常基礎工作；三是負責客戶經理的日常管理；四是了解新的市場信息，開拓新的客戶領域；五是抓好員工管理，進行理念教育。六是搞好企業文化建設，調動員工積極性。

客戶上收后，相應的考核辦法要進行變更。與大客戶相關的考核指標要進行合理扣除。考核的重點應該放在大客戶維護、相關業務基礎資料維護、服務水平、新客戶拓展、支持保障、企業文化建設等方面。

此外，可以考慮根據基層行不同的區位特點、客戶資源、業務傳統等，在建立全能型網點的同時，有選擇的建立一批特色網點，如投資理財中心、個人貸款中心、自助銀行等，節約成本的同時，避免模式千篇一律，同時，更有利于發揮基層行的特點，調動積極性，防止每個行無論大小，各項考核指標大而全，對業務卻沒有實際指導意義的現象。

六、加大管理人員交流力度，強化員工職業信念與歸屬感教育

組織架構的變更需要理念的迅速更新相配合。實踐中，關鍵是各級管理人員的理念更新。目前，國有銀行基層行部分干部缺乏多崗位的鍛煉，有些業務干部不懂管理，管理干部忽視業務，機關干部對基層了解少，基層干部對機關管理理解少。尤其是業務單元制實行后，各業務條線分別向上級行匯報業務，進行決策，在此過程中，必須避免部分管理人員的“地方利益”或“小集體主義”思想傾向，從而最大限度避免對業務的非客觀影響。要解決這些問題，適應改革后業務的迅速發展與管理水平的迅速提升，有必要加強管理人員的交流，更新管理理念。

同時，隨著近幾年國有銀行改革力度的不斷加大，基層員工，尤其是前臺員工的壓力不斷增加，在全面深入的改革完成后，必須輔之以深入細致的思想教育，強化激勵約束機制，采取更積極有效的薪酬政策，并加強企業文化的教育，通過多種措施，強化員工的歸屬感和自豪感，舒緩壓力，調動員工干事創業的積極性與主動性。

總之，業務單元制改革是一項復雜的系統工程，在推行過程中，需要在機構設置、崗位設計、基層行定位和風險控制等方面，根據實際情況加以細化，只有這樣，才能更進一步促進銀行經營理念的提升和服務效率的提高，有效提升其核心競爭力。

(作者單位：萊蕪市商業銀行)