尋求最佳的激勵效應

從管理學角度來講，激勵就是通過管理者的行為或者組織制度的規(guī)定，給被管理者的行為以某種刺激，使其產(chǎn)生努力實現(xiàn)管理目標，完成組織任務的管理過程。在現(xiàn)代的學校管理制度上，建立完善的激勵機制是一項重要的任務。我們管理者必須由關心物到關心人，由懲罰人到激勵人，由精神激勵到物質(zhì)激勵并重，由滿足人的低層次需求到滿足人的高層次需求。只有建立了一套適合自身發(fā)展的、行之有效的激勵機制，教育事業(yè)的發(fā)展才能蒸蒸日上，教職員工的積極性和創(chuàng)造性才能充分發(fā)揮。然而，激勵的方式要因時、因事、因不同對象而改變，不能干篇一律，否則就不能達到預期的目的和效果。

我從事教育工作二十年來的實踐經(jīng)驗證明，激勵機制對教育事業(yè)的蓬勃發(fā)展有著不可估量的作用。學校應根據(jù)教師對學校、社會所做貢獻，要適時調(diào)整激勵方式，給個人以精神或物質(zhì)等不同方式的獎勵，突出個人的作用，以“點”帶“面”，刺激教職工不斷創(chuàng)新，努力向上。激勵方式的不斷創(chuàng)新，對維持教職員工的積極性尤為重要。下面談談本人的幾點看法。

一、學校應加強內(nèi)部溝通和交流

多讓教職員工參與教育教學管理，對學校的建設及教學的改革出謀劃策，以保證教育決策的科學化、民主化。這既是建立和實行現(xiàn)代管理制度的要求，也是充分發(fā)揮思想工作優(yōu)勢的重大舉措，使其在民主平等的基礎上，充分體現(xiàn)出主人翁的精神。通過教職工參與管理，不僅可以將領導意圖很快貫徹下去，也可以使教職工的意見很快反映上來，而且教職工可以從參與管理的工作中獲得滿意感，進而發(fā)展到責任感，讓他們感受到自己在集體中的作用，從而形成一種“自我激勵”機制，進一步調(diào)整個人目標，促進工作進展，提高工作效率。例如我校成立的工會、教代會、婦代會、團支部等就是這個道理，通過各部門參與學校管理，上傳下達，既民主又集中。我們每周定期召開一次行政工作會議，通過會議及時對班子成員進行心理調(diào)適，對班子建設提出明確要求，促使各成員團結協(xié)作，互相尊重，互相諒解，互相幫助，使學校的管理目標能夠順利實現(xiàn)。

二、用遠景目標激勵教職員工

讓教職員工明白工作的方向、前途和回報。俗話說，希望是動力之源。有了希望才有動力，也就有了激勵。在學校，教師處在一個相對穩(wěn)定的環(huán)境中，如果安于現(xiàn)狀，沒有奮斗目標，沒有奉獻精神，那么就談不上教育青少年一代，也對不起人民賦予我們“為人師表”的光榮稱號。因此，作為領導者必須讓教師們看到未來，看到希望，充滿自信，激發(fā)他們的內(nèi)在潛能。據(jù)專家研究表明，一般情況下，人的積極性只發(fā)揮出60％至70％，若施以有效的激勵，將可以發(fā)揮到90％甚至100％。適當?shù)丶钍菍搪殕T工良好行為或成果的一種積極肯定，它將使受激勵者的行為更具進取性和效益性。我平時注意抓主人翁意識教育，樹立“校興我榮、校衰我恥”的思想，堅決摒棄雇傭思想；抓協(xié)作精神教育，教師的勞動成果是教師和集體勞動的統(tǒng)一，任何一個班或一個學科出現(xiàn)了問題，都會嚴重影響整體的最終結果，所以要團結一致，同心協(xié)力，齊抓共管，擰成一股繩，就可以創(chuàng)造出大于個體能量之和的動力；我們還注意抓好競爭意識的教育，明確競爭目的只是在于激發(fā)各自的優(yōu)勢，促進自身的進步，而不是為了損害競爭對手，在競爭中以先進為榜樣，對照自己找差距，邊競爭邊合作，互相幫助，互相啟發(fā)，共同提高。

三、加強政治思想教育，強調(diào)精神激勵的作用

目前，有一部分教職員工談到激勵便離不開物質(zhì)獎勵，“獎什么?”“獎多少?”一切向“錢”看。物質(zhì)獎勵固然重要，但物質(zhì)待遇不是萬能的，在人們的物質(zhì)水平達到一定的程度后，物質(zhì)激勵的作用就會降低，因此，應該加強精神激勵的作用，或采取物質(zhì)激勵與精神激勵并舉方式。例如，在教職工們?nèi)〉贸煽儠r，予以表揚，適時給予一點鼓勵。當然，關鍵還是我們要有犧牲精神、奉獻精神，得到社會承認，這是我們作為“社會人”中的應具有的本質(zhì)特征，這才是我們?yōu)槿藥煴淼谋举|(zhì)。在崗位管理中我建立了崗位責任制、考核制和獎懲制，堅持責權相結合，把管理制度和分配制度聯(lián)系起來，把工作效益與一定的物質(zhì)利益掛鉤。我堅持以下兩條原則：(1)有獎有罰，獎勤罰懶，獎功罰過，不搞一刀切。凡是為學校的發(fā)展進步作出貢獻的一定要獎勵，而且要公開獎、及時獎，這是對教師工作的承認和肯定。在有依據(jù)的情況下處理，把處罰和教育結合起來。(2)堅持物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵相結合的原則。我們相信物質(zhì)，但不迷信物質(zhì)；相信制度，但不迷信制度，最重要的是人的思想境界、主人翁意識、互相之間的溝通和情感，所以精神鼓勵十分重要。

四、必須做到個別激勵與全員激勵相給合

管理學上有一個“20—80”原理，即任何一個集體80％的成就，離不開20％的人努力創(chuàng)造。因此，在激勵時應考慮到個別激勵與全員激勵相結合，體現(xiàn)出以人的能力為本的能本管理。如教學骨干分子、科研帶頭人等都應予重獎。通過樹立典范，鼓舞大眾，產(chǎn)生整體效應。假設一個先進職工作為一個“點”，而學校集體就是一個“面”，在先進職工率先得到激勵的強力感召下，其他教職工自然會引起心理波動，對付出勞動、功效要求和獎酬價值有了一定的認識，并以先進人物為榜樣，加倍努力，爭先創(chuàng)優(yōu)。換言之，即起到了以“點”帶“面”的整體效應。老中青教師的要求不同，則有不同方面的激勵：老年教師的住房、子女就業(yè)、醫(yī)療保健要多加關心，提供幫助；中年教師成就動機強烈，求知欲旺盛，有較高的創(chuàng)造熱情和改革精神，要創(chuàng)造條件大膽使用；青年教師的工作要多加支持，成績要給予肯定，婚姻戀愛要多加關心，以激發(fā)其獻身教育的工作熱情。

五、激勵還需注意大小并重

所謂“大小”，一指的是“領導”和“教職員工”。學校的高中層領導受到禮遇固然無可厚非，但低層教職工也不能漠視。因為學校的發(fā)展有賴于集體擰成一股繩，依靠大家的智慧，而非取決于某個人的意志和力量。在崇尚競爭的市場環(huán)境下，人人享有平等的政治、經(jīng)濟義務和權利。無論領導還是教職員工，只要做出了良好的行為或成果，都應一視同仁，得到激勵，沒有尊卑之分。二指的是“大功勞”和“小功勞”。對大功勞給予厚重的激勵理所當然，但對能夠給學校帶來效益的小功勞也要論功行賞。學校激勵不應重“大”輕“小”、抓“大”放“小”，否則，只會讓教職工萌生“干大事才有搞頭”、“干小事沒有出息”的想法，結果“小事”越積越多，成為學校發(fā)展的“瓶頸”。工作中我用平等的觀點處理相互關系，堅持政治、人格、待遇的平等。對各成員一視同仁，對各成員可以有職務和工作上的區(qū)分度，但切不可有感情上的親疏。學校領導要秉公辦事，與下屬保持等距離接觸，摘大團結，不搞小圈子。

總之，我們教育工作有其自身特點，需要管理者不斷地在實踐中探索和創(chuàng)新，通過激勵機制調(diào)動教職員工的積極性和創(chuàng)造性，完成工作計劃及目標，讓激勵起到應有的作用。