論中小企業(yè)跨國(guó)部門之間日常運(yùn)作中的信息處理與統(tǒng)籌管理

【摘要】 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和國(guó)際貨物與服務(wù)貿(mào)易的高速發(fā)展，越來越多的企業(yè)，無(wú)論是從事國(guó)際貿(mào)易的生產(chǎn)型企業(yè)還是貿(mào)易公司，除了在本國(guó)的總部以外，在長(zhǎng)期進(jìn)行國(guó)外采購(gòu)或營(yíng)銷的國(guó)家及地區(qū)設(shè)立了辦事處或者子公司，以方便業(yè)務(wù)的開展。而這些企業(yè)的跨國(guó)部門之間經(jīng)常因?yàn)樵谌粘I(yè)務(wù)運(yùn)作中缺少適當(dāng)?shù)男畔贤ㄅc處理以及科學(xué)的統(tǒng)籌管理，降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，無(wú)形中增加了企業(yè)運(yùn)作成本，甚至影響了企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

本文以某歐洲小型外貿(mào)公司為案例，就其歐洲總部和其在中國(guó)的辦事處之間在日常運(yùn)轉(zhuǎn)中存在的問題進(jìn)行分析，說明外貿(mào)企業(yè)跨國(guó)部門之間日常運(yùn)作中的信息處理與統(tǒng)籌管理對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的重要性。

【關(guān)鍵詞】 中小企業(yè)；跨國(guó)部門；統(tǒng)籌管理；供應(yīng)鏈

【中圖號(hào)】 F712 【文獻(xiàn)標(biāo)示碼】 A 【文章編號(hào)】 1005-1074(2008)12-0008-02

1 案例背景

企業(yè)性質(zhì)：某意大利服裝外貿(mào)公司；所在行業(yè)：服裝紡織；企業(yè)規(guī)模：30人以內(nèi)。公司結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式：在意大利本部以銷售為核心，制定或獲取訂單；在中國(guó)的辦事處作為公司在中國(guó)的供應(yīng)鏈支持及采購(gòu)基地，負(fù)責(zé)在獲得訂單后統(tǒng)籌規(guī)劃組織生產(chǎn)，確保按照訂單中的細(xì)節(jié)要求按時(shí)交貨交單。企業(yè)日常運(yùn)作中信息處理與流轉(zhuǎn)詳述公司運(yùn)作可以分為兩個(gè)體系，一個(gè)是OEM，即貼牌生產(chǎn)；另一個(gè)是自有品牌。兩個(gè)體系的具體運(yùn)作模式有比較大的區(qū)別，下面分開表述。

2 OEM體系

2.1 意大利公司銷售部門參加中國(guó)國(guó)內(nèi)大型服裝和紡織展會(huì) 以業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)選擇適當(dāng)面料及服裝款式，以歐洲為主要市場(chǎng)為下一季銷售做準(zhǔn)備。

2.2 意大利銷售部門將展會(huì)中選擇的樣品編號(hào) 制作成面料及產(chǎn)品目錄，用于參加歐洲各大型服裝紡織展會(huì)，或者拜訪老客戶作為展示樣。

2.3 通過展會(huì)以及其他渠道獲得訂單 確定訂單細(xì)節(jié)，包括款式，輔料，整理以及交期。

2.4 銷售部門向中國(guó)代表處下達(dá)訂單 并核對(duì)訂單細(xì)節(jié)。

2.5 中國(guó)代表處規(guī)劃統(tǒng)計(jì) 組織供貨商，并統(tǒng)籌安排以確保交期。

2.6 意大利銷售部門負(fù)責(zé)在生產(chǎn)過程中傳遞客人對(duì)產(chǎn)品的要求更新 并將生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的意外情況通知客戶，以使訂單順利進(jìn)行。

2.7 貨物 按時(shí)發(fā)出。

3 自有品牌體系

3.1 意大利公司銷售部門參加中國(guó)國(guó)內(nèi)大型服裝和紡織展會(huì) 業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)選擇適當(dāng)面料及服裝款式，以歐洲為主要市場(chǎng)為下一季銷售做準(zhǔn)備。

3.2 意大利銷售部門將展會(huì)中選擇的樣品編號(hào) 制作成面料及產(chǎn)品目錄，自行制定訂單，并確定訂單細(xì)節(jié)及交期。

3.3 中國(guó)代表處獲取訂單 規(guī)劃統(tǒng)計(jì)，組織供貨商，并統(tǒng)籌安排以確保交期。

3.4 公司意大利銷售部門和中國(guó)辦事處實(shí)時(shí)更新信息 確保在規(guī)定交期范圍內(nèi)保質(zhì)保量順利發(fā)貨。

3.5 銷售 意大利公司通過在意大利國(guó)內(nèi)的分銷渠道和自有門店進(jìn)行銷售。

企業(yè)運(yùn)營(yíng)中不同部門之間統(tǒng)籌管理與信息處理中所存在的問題分析在上面例子中，該意大利公司在供應(yīng)鏈上存在如下問題意大利銷售部門在中國(guó)采集銷售樣品時(shí)缺乏與中國(guó)辦事處之間的溝通協(xié)調(diào)。意大利銷售部門在中國(guó)各大型展會(huì)中采集面料等銷售樣品時(shí)，銷售部門內(nèi)部自行整理樣品，在制作好樣品后由銷售部門完成銷售確定訂單后才將樣品信息傳遞給中國(guó)的辦事處，造成中國(guó)辦事處在獲得訂單后才開始聯(lián)系相關(guān)供應(yīng)商，與供應(yīng)商一起熟悉訂單細(xì)節(jié)，容易浪費(fèi)時(shí)間，并不可避免的容易造成混亂。意大利銷售部門與客戶自行確定交期。一旦交期確定，中國(guó)辦事處只能按照既定時(shí)間進(jìn)行組織生產(chǎn)。時(shí)間上的靈活性很差。如果時(shí)間上不合理，如果時(shí)間太緊張，容易造成供貨商為完成交期而影響貨物品質(zhì)。對(duì)于OEM部分，如果客戶在中國(guó)有辦事處的情況下，公司內(nèi)部管理上信息傳遞點(diǎn)太多。客戶在中國(guó)辦事處的業(yè)務(wù)代表將生產(chǎn)要求統(tǒng)一傳遞給該意大利公司銷售部門，由銷售部門傳遞給中國(guó)辦事處的業(yè)務(wù)總經(jīng)理，再由業(yè)務(wù)總經(jīng)理的助理下達(dá)給具體操作的跟單員。這樣在防范公司內(nèi)部人員直接與客戶接觸帶走客戶的風(fēng)險(xiǎn)上起到了一定的作用，但是由于信息點(diǎn)過

多，地區(qū)差異的時(shí)差等因素造成往往在出現(xiàn)問題時(shí)失去了解決問題的黃金時(shí)間，將本可以立即采取措施即可解決的問題變成了只能通過更改交期才能解決的大問題。對(duì)于自有品牌部分，運(yùn)作方式和OEM近似。每一季意大利銷售部門將確定的訂單細(xì)節(jié)交代給中國(guó)辦事處后，中國(guó)辦事處才開始統(tǒng)籌規(guī)劃和組織生產(chǎn)。由于是自有品牌，每一季的運(yùn)作模式都很近似，對(duì)于熟練的跟單人員來說執(zhí)行新一季訂單會(huì)比較輕松，但是一旦更換了跟單員，新的跟單人員需要從零開始熟悉訂單細(xì)節(jié)，非常影響生產(chǎn)節(jié)奏。依照供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，建議該公司改進(jìn)方法如下。通過建立公司內(nèi)部各部門直接協(xié)作的規(guī)章制度增強(qiáng)意大利銷售部門和中國(guó)辦事處之間的信息交流和溝通協(xié)調(diào)，避免黑箱現(xiàn)象。意大利銷售部門領(lǐng)導(dǎo)在中國(guó)各大型展會(huì)中采集到面料等銷售樣品時(shí)，應(yīng)在第一時(shí)間將銷售樣品的細(xì)節(jié)信息同時(shí)傳達(dá)給中國(guó)辦事處。這樣，在意大利銷售部門開始執(zhí)行銷售工作尚未得到客戶訂單時(shí)，中國(guó)辦事處已經(jīng)可以利用這段時(shí)間建立起該季銷售樣品的數(shù)據(jù)庫(kù)，審核匹配生產(chǎn)該季產(chǎn)品時(shí)從生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和成本核算上最適合的供應(yīng)商，并可提前與供貨商進(jìn)行溝通，確定供貨商是否有生產(chǎn)此類貨物的全部能力。例如設(shè)計(jì)到部分全麻襯衣的生物水洗，如果預(yù)先選擇的供應(yīng)商無(wú)法提供該種處理效果，辦事處能夠有時(shí)間調(diào)配其他適合的供貨商，或者讓無(wú)法提供該種處理效果的供貨商預(yù)先聯(lián)系，提供解決此問題的方案。如此一來，在意大利銷售部門獲得訂單時(shí)，中國(guó)的供應(yīng)鏈已經(jīng)基本上建立起來，中國(guó)辦事處只需要按照訂單具體數(shù)據(jù)，根據(jù)提前做好的準(zhǔn)備進(jìn)行具體執(zhí)行。這樣一來，省去了臨時(shí)選擇和調(diào)配供貨商的時(shí)間，并且避免了由于特殊原因造成需要更改交期的嚴(yán)重后果。意大利銷售部門在與客戶確定交期之前先與中國(guó)辦事處進(jìn)行溝通。銷售部門可以提出一個(gè)預(yù)計(jì)交貨期。在中國(guó)辦事處得到預(yù)計(jì)交貨期以后通過自行核算組織各種工藝和輔料采購(gòu)以及與供貨商核對(duì)工廠在生產(chǎn)時(shí)間上能提供的資源（例如工廠本來有6條生產(chǎn)線，每一條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是每天生產(chǎn)400件襯衣，那么30000件襯衣的訂單在12.5天即可完成生產(chǎn)并發(fā)貨；但是通過預(yù)先與供應(yīng)商溝通，發(fā)現(xiàn)工廠目前6條生產(chǎn)線中的3條已經(jīng)在預(yù)計(jì)上線日前不能調(diào)配給該意大利公司，那么實(shí)際能用的流水線只有3天，要完成30000件襯衣需要的時(shí)間就變成了25天），這樣能與客戶之間形成動(dòng)態(tài)配合。如果客戶實(shí)際上需要的交期比預(yù)定的交期更為緊迫，則可以通過更換供應(yīng)商的方式來解決時(shí)間問題，這樣可以避免預(yù)定工廠為了趕交期而不能確保產(chǎn)品質(zhì)量的問題。如果客戶需要的交期并不是非常緊迫，這樣通過與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，能夠得到一個(gè)比較寬松的交貨時(shí)間，客戶利益未收到影響的同時(shí)又能使供應(yīng)鏈管理出于比較主動(dòng)的良性環(huán)境中。減少信息傳遞環(huán)節(jié)，使信息能在最短時(shí)間傳達(dá)到具體人手上，在第一時(shí)間解決問題。對(duì)于OEM部分，如果客戶在中國(guó)有辦事處的情況下，該意大利公司擔(dān)心本公司跟單人員與客戶直接聯(lián)系帶走客戶，可以讓客戶辦事處人員統(tǒng)一直接與該意大利公司中國(guó)辦事處內(nèi)部高層聯(lián)系，由該意大利公司中國(guó)高層管理人員將信息統(tǒng)一傳遞給具體操作的跟單人員，由于高層管理人員是得到意大利高層信任才可能任用的，因此從一定程度上避免了客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，由于減少了信息從客戶中國(guó)代表處傳遞給該意大利公司意大利銷售部門這個(gè)環(huán)節(jié)，不但節(jié)省了信息傳遞本身需要的時(shí)間，以及地區(qū)差異造成的時(shí)差，同時(shí)還避免了該環(huán)節(jié)由于信息傳遞雙方溝通了理解上的不對(duì)稱造成的錯(cuò)誤信息傳遞，可大大提高辦事效率。同時(shí)，爭(zhēng)取到的時(shí)間可能會(huì)將一個(gè)可能造成很大經(jīng)濟(jì)損失的問題扼殺在搖籃中。對(duì)于自有品牌部分，可以建立另外與OEM完全不同的運(yùn)作模式。由于是公司自有品牌，每一季的很多內(nèi)容都是重復(fù)的，程序也基本相同。公司內(nèi)部可以建立起一套成熟的系統(tǒng)。例如面料資料庫(kù)，輔料資料庫(kù)，供貨商資料庫(kù)等，并將系列信息代碼化。這樣一來，當(dāng)新一季銷售季來臨時(shí)，公司內(nèi)部成熟的資料庫(kù)和運(yùn)作程序就成為了最強(qiáng)大的支持系統(tǒng)，兩個(gè)職能部門只需要更換當(dāng)季新增的細(xì)節(jié)內(nèi)容，便能夠高效地將生產(chǎn)運(yùn)行下去。例如下面一個(gè)實(shí)例：如果在新一季的襯衣銷售季中，銷售部門沿用了10種上一季的面料品種而新增加了20種新品種，款式上沿用了上一季的2種款式而新增加了2種（實(shí)際上對(duì)襯衣特別是男士襯衣來說，款式變化并不會(huì)很大），那么只需要將新品種創(chuàng)建代碼后錄入數(shù)據(jù)庫(kù)，即可立即組織生產(chǎn)。同時(shí)，由于是自有品牌在款式和數(shù)量上都比較穩(wěn)定，在省出管理精力的同時(shí)可以在中國(guó)開發(fā)出資質(zhì)比較好的供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，這樣不但能獲得非常穩(wěn)定的上游資源，同時(shí)也能夠節(jié)省生產(chǎn)成本。整合流程控制節(jié)點(diǎn)，企業(yè)在國(guó)外建立子公司、分公司或辦事處，其根本目的是為了提高企業(yè)辦事效率，降低企業(yè)成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。如何讓其在國(guó)外的辦事機(jī)構(gòu)高效達(dá)到既定目標(biāo)，就需要企業(yè)整合流程控制節(jié)點(diǎn)，即科學(xué)的統(tǒng)籌管理。企業(yè)需要以自身所處的客觀環(huán)境整合出一套適合自身可以快速覆蓋和復(fù)制的高效統(tǒng)籌管理模式。第一，從提高供應(yīng)鏈支持和采購(gòu)中心體系自身管理及運(yùn)作能力的戰(zhàn)略高度上，規(guī)范并強(qiáng)化采購(gòu)管理模式，建立一套成熟完善的供應(yīng)鏈支持節(jié)點(diǎn)獨(dú)立運(yùn)作體系。該體系使得公司在中國(guó)的采購(gòu)站點(diǎn)真正發(fā)揮公司“眼睛”和“手”的職能，使公司內(nèi)部即其外部資源得到最合理的運(yùn)用。充分發(fā)揮其“現(xiàn)場(chǎng)”規(guī)模采購(gòu)、專業(yè)分工、統(tǒng)籌規(guī)劃的優(yōu)勢(shì)，不僅大大提高企業(yè)日常運(yùn)作中的效率，而且規(guī)范了操作流程，整體業(yè)務(wù)高度透明。第二，建立跨國(guó)部門之間適應(yīng)企業(yè)自身運(yùn)作的高效的信息溝通和協(xié)作模式。該模式通過審查當(dāng)前企業(yè)管理制度，以及分析跨國(guó)部門之間存在的各種問題進(jìn)行調(diào)整，在原有制度的基礎(chǔ)上改革創(chuàng)新，建立起一套新的體系，使跨國(guó)部門之間能夠通過科學(xué)的統(tǒng)籌管理，解決因?yàn)楦鞣N客觀問題例如時(shí)差問題，地域問題等，和管理問題例如管理層過分集權(quán)等，高效解決問題，從而真正實(shí)現(xiàn)“一體化”。第三，建立現(xiàn)代化的科學(xué)的數(shù)據(jù)庫(kù)。對(duì)客戶資源、供應(yīng)商以及產(chǎn)品進(jìn)行分類管理。例如對(duì)供應(yīng)商的管理，采用分類管理，分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、一般供應(yīng)商、簡(jiǎn)單供應(yīng)商和一次性供應(yīng)商；其次對(duì)供應(yīng)商按照準(zhǔn)入狀態(tài)進(jìn)行分級(jí)管理；最后從價(jià)格、質(zhì)量、交付、供應(yīng)、服務(wù)和協(xié)同等6個(gè)方面在公司不同職能部門之間進(jìn)行分權(quán)管理。同時(shí)，形成合格評(píng)審、合同評(píng)價(jià)、商務(wù)策略、業(yè)務(wù)反饋、類別管理和等級(jí)評(píng)價(jià)為閉環(huán)的供應(yīng)商準(zhǔn)入、評(píng)價(jià)和退出機(jī)制^[2]。針對(duì)客戶，將客戶進(jìn)行類別劃分，并對(duì)各類別客戶按照常規(guī)類采購(gòu)的產(chǎn)品以及供應(yīng)商類別進(jìn)行匹配，增強(qiáng)對(duì)各類別客戶進(jìn)行銷售的針對(duì)性，并可作為推廣新產(chǎn)品新服務(wù)給各類型客戶的風(fēng)向標(biāo)。供應(yīng)鏈的全球化為企業(yè)提供了前所未有的機(jī)遇，但同時(shí)如何管理好這條供應(yīng)鏈又成了企業(yè)面臨的極大挑戰(zhàn)。采取全球化策略的公司隨著供應(yīng)鏈的加長(zhǎng)和復(fù)雜化，對(duì)整個(gè)公司營(yíng)運(yùn)方面的要求也不斷加強(qiáng)。在當(dāng)今復(fù)雜多變的全球貿(mào)易環(huán)境中，要實(shí)現(xiàn)銷售收入的持續(xù)增長(zhǎng)，增強(qiáng)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，必須理順企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)到管理，從供應(yīng)商到客戶，從分銷商到零售商。隨著全球市場(chǎng)的變化與發(fā)展，為了保持持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)的運(yùn)作模式也必然將適應(yīng)市場(chǎng)而不斷發(fā)生變化，企業(yè)跨國(guó)部門之間的信息處理與統(tǒng)籌管理也必然會(huì)隨著企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展不斷革新。

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