世界零售第一帝國：沃爾瑪成功的思考

世界零售第一帝國沃爾瑪一舉成為全球最大的企業，是因為其在節省成本、物流配送系統與供應鏈管理等方面有自己獨到的創見。中國零售業如何借鑒國外企業運作的成功經驗，實現自我跨越。這是一個值得我們思考的問題。

一、沃爾瑪發展歷程回顧

要深入研究一家公司，先得回顧其歷程。只有看其歷史，才能窺其全貌，并從中發現最有說服力的層面。

1962年，山姆·沃爾頓（Sam Walton）創建公司，在美國阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店，這是其進軍零售業的開始。

1983年，在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店，引進會員制，進行商業經營模式的創新。

1987年，沃爾瑪的衛星網絡完成，將下屬分店與總部聯結起來，保證信息實時在線的溝通與交流，實現經營的無縫連接。

1990年，沃爾瑪因其完善的配送系統和高效先進業態，超過自二戰后即名列全美第一的老百貨業盟主西爾斯（Sears），從而坐上了全美零售業的第一把交椅，并贏得“全球最有效率的物流配送公司”稱號。

1991年，沃爾瑪商店在墨西哥城開業，沃爾瑪開始進入海外市場；1996年，與深圳國際信托投資有限公司（簡稱深國投）合作成立了中國大陸第一家合資公司——深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司。

2001年，在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，隨之在《財富》雜志公布的“全美最受尊敬的公司”中排名第一。

截止2007年12月1日，沃爾瑪全球商店總數有7193家，其中在美國有4128家，包括沃爾瑪商店 979家，沃爾瑪購物廣場2435家，山姆會員商店586家，沃爾瑪社區店128家。在海外，沃爾瑪國際部共有3065家，沃爾瑪已經將業務拓展到了13個國家：墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、日本、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜。包含美國在內，沃爾瑪每周服務1.76億名顧客。沃爾瑪名符其實地成為世界最大企業，也是全球最大百貨零售公司。

二、沃爾瑪供應鏈運作分析

沃爾瑪通過實施供應鏈管理，創新經營理念，高效運作供應鏈，最大限度地滿足消費者的需求，從而成為市場的佼佼者。分析沃爾瑪供應鏈的運作過程，可以使我們了解其成功的奧秘。

1．領先全球的信息技術應用

供應鏈運作，信息先行。沃爾瑪擁有強大的數據庫管理系統，構建完善聯合預測補貨系統(CFAR)，采用最先研制并使用射頻技術。最為突出的是，沃爾瑪獨領風騷的衛星通信系統。沃爾瑪公司以2400萬美元的成本，建立了一個衛星通信系統，并于1983年啟動。之后大約花了7億美元建成目前沃爾瑪所擁有的計算機和衛星系統。衛星通信系統可支持從支票確認到自動訂貨，再到傳遞銷售信息和會計新年系的所有連鎖店運營領域，這樣，連鎖店遍布各地的電腦工作站、電子收銀機、信用卡讀卡器、條形碼掃描裝置均可互相聯系。沃爾瑪的衛星系統可以監控到全集團的所有店鋪、配送中心和經營的所有商品及每天發生的一切與經營有關的購銷調存等信息。

通過衛星信息系統，管理人員掌握到第一手的資料，并對日常運營與企業戰略作出分析和決策。衛星通信網絡的使用，可給連鎖店帶來以下四大好處：（1）衛星通行系統90%的成本是固定不變的、可以預測的；（2）衛星通行系統可建立起可靠、連續、大容量的通行能力；（3）衛星通行系統可克服多店鋪運營租用遠距離通信線路成本上升的困難；（4）衛星通行系統還可加快信用卡的確認時間（只需3—5秒鐘），進而加快結算速度（而在電話線上確認則需30秒）。總之，先進設備與技術武裝起來的信息系統，將沃爾瑪所涉及部門領域無縫連接進來，保證信息實時在線的溝通與交流，大大降低經營不確定性，增加對顧客的響應性，最終在市場中占據主動。

2．覆蓋全球的物流配送系統建立

沃爾瑪借助于先進的信息系統，在全球化背景下，進行全球性的規劃與布局，建立起完善的物流配送系統。到目前為止，沃爾瑪建成了六大類物流配送中心：

沃爾瑪干貨物流配送中心。主要用于生鮮食品以外的日用商品進貨、分貨、儲存和配送。目前這種形式的物流配送中心在沃爾瑪最多。

沃爾瑪食品物流配送中心。包括不易變質的飲料等食品，以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。

山姆會員店物流配送中心。這種業態批零結合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品是內容和方式同其他業態不同，使用獨立的物流配送中心。由于這種門店1983年才開始建立，數量不多，剛開始有些門店使用第三方物流配送中心的服務。考慮到第三方物流配送中心的服務費用較高，沃爾瑪后來用自行建立的山姆會員店物流配送中心取而代之。

沃爾瑪服裝物流配送中心。不直接送貨到店，而是分送到其他物流配送中心，再統一組裝配套配送。

沃爾瑪進口商品物流配送中心。為全球沃爾瑪門店服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其他物流配送中心。

沃爾瑪退貨物流配送中心。接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣門店，一部分就地處理，收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費。

如今，沃爾瑪物流配送中心的運行完全實現可自動化。每個物流配送中心約10萬平方米，相當于10個足球場大，占地約60平方公里。物流配送中心的貨物從牙膏、衛生紙、玩具到電視機、自行車等應有盡有。每種商品都有條形碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理約20萬箱的貨物配送。商品在物流陪送中心停留的時間總計不超過48小時。物流配送中心每年吃力數億次商品的進出庫，而99%的訂單都準確無誤。沃爾瑪物流配送中心完善與流暢的物流作業流程與運營管理，保障物流配送系統的高效運作，有力支持企業其他的活動。

3．合作雙贏的國際采購體制創立

通常來說，作為零售企業，妥善處理與其上游供應商的關系，構建合作共贏戰略伙伴關系是成功的關鍵之一。

沃爾瑪在與供應商合作的過程中，強調與供應商建立穩定雙贏的戰略合作伙伴關系。為此制定自己的“原則”：（1）一貫堅持與供應商之間建立伙伴關系，以公平透明的合作來共同降低商品的成本；（2）不會讓某家供應商成為某種商品的獨家提供者，拒絕供應商以任何形式向沃爾瑪方面的人員提供禮品或其他饋贈以謀求生意上的往來；（3）所有的供應商均要遵守所在地的使用法律和美國法律，尤其是勞動法，在薪酬、工時、禁用童工、工作環境保護等方面，都要嚴格合法而且要求供應商像沃爾瑪一樣將員工作為公司的合作伙伴來對待。

同時，沃爾瑪也制定相應具體措施：首先，沃爾瑪規定采購人員不得接受供應商任何形式的宴請或來自供應商代表的任何禮物，以免任何可能損害沃爾瑪公司利益和公司形象的事情發生。其次，沃爾瑪對供應商進行可非常嚴格的資質讓證。從供應商的生產規模、資金實力、技術條件、產品質量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等方面進行全方位考察，以此確定選擇供應商的目標范圍。然后，再逐家進行深入的實地調研，最終確定合格供應商和備選供應商。沃爾瑪深知采購的最大錯誤是選錯了供應商。最后，沃爾瑪對供應商管理實行戰略合作伙伴式的運行模式，即把供應商的生產成本、技術研究、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。這些原則與措施在沃爾瑪采購策略都體現出現。

縱觀沃爾瑪采購歷程，總結其采購策略呈現出五大主要特色：（1）沃爾瑪統一集中采購；（2）沃爾瑪買斷進貨，定期結算；（3）沃爾瑪繞開中間商；（4）沃爾瑪低價采購；（5）沃爾瑪不斷努力改善與供應商的關系。

4．快速有效的客戶反饋機制運作

有效客戶反應系統(ECR)，是零售業市場導向的供應鏈策略。商品供應商/制造商、物流配送商、銷售商、門店之間緊密配合，由客戶引導補貨，使高品質的商品和正確的信息經過無紙化的EDI，把生產商的生產線和零售商的結帳臺連接起來。

有效顧客反應系統的信息流，在所有供應商的節點上，都是雙向的，使信息和貨物的交換更快捷、更有效、更可靠，不只增加了個別企業的效率，更增加了整條供應鏈的效率，在降低物流總成本的同時，使客戶有更多選擇高質量、新鮮感貨物的機會，大大提高了客戶的滿意度和忠誠度。它的優點在于供應鏈各方為了提高消費滿意這個共同的目標進行合作，分享信息與訣竅。沃爾瑪是最早實施ECR先行者之一。

與此同時，沃爾瑪也建立起快速反應系統(QR)。沃爾瑪1986年開始在其供應鏈中建立了快速反應系統，主要功能是進行訂貨業務和付款通知業務。通過電子數據交換系統發出訂貨明細清單和受理付款通知，提高訂貨速度和準確性，節約相關事務的作業成本。

快速反應系統的具體運用過程是：沃爾瑪設計出POS數據的輸送格式，通過EDI系統向供貨廠商傳送POS數據。供貨廠商基于沃爾瑪傳送來的POS信息，及時了解沃爾瑪的商品銷售狀況，把握商品的需求動向，并及時調整生產計劃和材料采購計劃。

通過構建有效顧客反應系統與快速反應系統，既滿足消費者的需求，又加強制造商、供應商與零售商的聯系，推動供應鏈管理的運作。

三、沃爾瑪成長引起的思考

沃爾瑪締造零售帝國，創造奇跡。透析其發展歷程，分析其運作過程，我們可以從中得到如下啟示：

1.樹立高度的創新意識，不斷推進經營模式

沃爾瑪從70年代條形碼的推行，到80年代物流管理理念的創新，再到當今作為RFID的主力倡導者。可以說，沃爾瑪不是將物流供應鏈管理一味的作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業的核心競爭力；不是為零售而零售，而是為了“商業零售企業”身份的超越。就其主營業務而言，商業經營模式的因勢利導的創新，先后采用折扣便利店、山姆會員商店(山姆俱樂部)、沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪社區店組織形式等，滿足不同地區的不同消費者在不同階段的需求，始終引導消費者，培養忠實顧客，占據了市場的主動地位。對于中國零售企業來說，必須樹立創新意識，突破“三只眼”理論，進行渠道與模式上創新，只有敢于創新，才能做大做強，在未來競爭中占據主動。

2.樹立先進的管理理念，建立高效運作市場供應鏈

沃爾瑪的業務遍及全球14個國家，商店總數高達7000多家，員工突破190萬，供應商遍及全球每個角落，網絡縱橫交錯，其運作環節涉及千家萬戶，這主要是靠實施供應鏈管理，通過整合資源，運用集成技術，與客戶建立良好的合作關系，才能使這個龐大的零售帝國正常高效運轉。21世紀的企業競爭不在于是單個企業的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭，競爭力來自其供應鏈的靈敏度與有效性。因此，企業不論規模的大小，都應樹立供應鏈管理的理念。我國的零售企業及所有參與市場競爭的企業，再也不能各自為政，進行行政壟斷和區域性行業壟斷，而應從沃爾瑪的供應鏈中各取所需，學到錦囊妙計。

3.培育先進的企業文化

沃爾瑪有三項基本信仰：“尊重個人”(尊重每位同事提出的意見)、“服務顧客”(顧客就是老板、三米微笑原則、保證滿意) 、“追求卓越”(日落原則) 。沃爾瑪服務宗旨：用山姆·沃爾頓的話說：“向顧客提供他們需要的東西──并且再多一點服務，讓他們知道你重視他們。在錯誤中吸取教訓，不要找任何借口──而應向顧客道歉。無論做什么，都應禮讓三分。”

顧客服務原則 ：第一條，顧客永遠是對的；第二條，如果對此有疑義，請參照第一條執行。“天天平價，始終如一” (低進價、低成本、低加價三低來保證)。這些先進文化培育一代又一代沃爾瑪人，成為經營信條，滋潤沃爾瑪傳奇的延續。相比之下，中國零售企業的服務理念尚有很多不足，企業文化差距懸殊，何去何從，可想而知。

4.樹立面向全球的經營目標，建立全球經營戰略觀

在開放式的環境下，有實力的企業或公司都實施全球化戰略，開展全球生產、經營和服務性活動。沃爾瑪在全球化經營過程中，把優勢資源集中于某一個特定的細分市場，在該特定市場建立起比較競爭優勢，比競爭對手更好地服務于這一特定市場的顧客，并以此獲取高的收益率。如歐美通信網絡技術發達，物流設施設備完善，消費能力強，著力打造營銷與物流配送服務競爭力。在中國，他們把銷售放在了第二，他們的聚焦戰略體現于采購鏈和供應鏈系統的整合上。中國已經成為沃爾瑪全球采購的重要基地。中國多數零售企業仍在整體低水平上徘徊，囿于國內狹小范圍封閉式的競爭。要改變這種狀況，必須樹立面向全球的經營目標，開拓企業競爭的新天地。

參考書目：

[1]胡松評編著 《企業供應鏈物流管理：海爾、沃爾瑪成功模式》 北京 北京大學出版社，2002.

[2]王先慶編著.《沃爾瑪零售方法》 廣州，廣東經濟出版社，2004.

[3]周軍、李九江編著. 《沃爾瑪傳奇》 北京中國社會出版社，2005.

[4]（美）哈里森 《世界零售第一帝國：全方位解析沃爾瑪》北京 線裝書局，2003.