如何快速提高國際石油工程設計水平

國際石油工程承包具有跨國經營、技術含量高、資金投入大、風險大、可變因素多及建設周期長、環境復雜、盈虧幅度大等特點。勘察設計企業在國際工程中具有自身獨特的性質和優勢，然而在國際石油工程設計中，由于專業設置分工與國際上通常做法有差異、對口專業英文版標準和規定尚不完整、專業管理意識不強、設計觀念的不同導致進度控制不協調、語言障礙影響對問題的理解，質量控制意識差直接影響設計質量等，許多工作人員在國際工程設計中常常犯這樣或那樣的錯誤，給工程帶來嚴重的或沒必要的損失。因此盡快使我們的設計人員適應國外工程的需要，這就必須進行觀念和習慣的轉變，強化管理工作。

下面介紹如何進行觀念和習慣的轉變，快速提高我國國際石油工程設計水平的方法。

一、重視現場考察

承包商在報價以前必須認真地進行施工現場考察，全面的，仔細的了解工地及其周邊的政治、經濟、地理狀況。在去現場考察之前，應先仔細地研究招標文件，特別是文件中的工作范圍、專用條款以及設計圖紙和說明、然后擬定出調研提綱，確定重點要解決的問題，做好充分的準備。

進行現場考察主要應從下述五個方面進行：（1）工程的性質及與其它工程之間的關系；（2） 投標者投標的那一部分工程于其他承包商或分包商的關系；（3）工地地貌、地址、氣候、交通、電力、水源等情況，有無障礙物等；（4）工地附近有無住宿，料場開采條件，其它加工條件和設備維修條件；（5）工地附近的治安情況。

二、強調經濟觀念

設計方案的確定和材料的選型將直接影響到工程費用，所以應強調在方案設計中經濟觀念要先行。加強成本控制意識，把為業主節約投資作為設計人員的基本義務。

對含糊不清的重要合同條款、工程范圍、招標文件和圖紙相互矛盾、技術規范中明顯不合理等，均可要求業主澄清解釋。及時澄清標書中的模糊表述十分重要，可避免結算時的經濟損失，但承包商須注意下列問題：（1）在提請澄清的過程中，不要讓競爭對手從我方提出的問題中窺探出我方的各種假想和施工方案；（2）在要求業主解釋及澄清模糊之處時，不要提出修改合同條件或修改技術標準的要求；（3）請業主或咨詢工程師對問題所作的答復發出書面文件，并宣布與招標文件具有同樣效力；或是由投標者整理一份談話記錄送交業主，由業主確認簽字蓋章送回。千萬不能以口頭答復為依據來修改投標報價。

三、按EPC思路設計

國外石油工程大部分是總承包，包括設計、設備采購和工程施工，三者密不可分。設計人員的工作質量、投資控制和設計進度都直接影響設備采購和工程的施工，因此必須重視這三個方面的工作。不僅要按ISO9001國際上通用的質量保證體系建立一套行之有效的保證設計質量的制度和規范，還要嚴格遵守業主的質量要求。設計成本的管理和工程總投資的控制是設計管理工作的一大難癥，承接國外石油工程設計必須注意降低成本費用、減少工程總投資。由于當前國際市場競爭激烈，加上我們走向國際市場起步較晚，我們搞的大部分石油工程項目是以較低的商務指標承接的，如不重視成本管理，根本沒有什么效益可言。進度控制是對外工程的生命線，國外是以工期來控制整個工程的，完不成進度就會被罰款。搞國外工程必須有明確的時間觀念，更要注意團結協作，保證設計進度。

設計人員必須由單一技術型向復合型技術人才轉變，要全面掌握外語和計算機技術，熟悉國外工程技術標準，要從單純的設計工作轉變到總承包的思路上來，要改變出圖方式，要從單純的技術工作向經管型轉變，要改變只管設計不管設備和材料采購的國內習慣，并直接參予采購技術文件的編制、技術談判，參加設備制造過程的有關試驗。

四、盡快適應國外設計文件習慣

國外工程設計文件的編制與國內不同，國外設計文件可分為概念設計、基本設計和詳細設計；國內可分為初步設計，擴初設計和施工圖設計，相應的設計深度又不相同。國內的施工圖設計比國外的詳細設計的深度要細，為此應該逐漸習慣國外的做法，不該細的地方不要細，以免造成時間上的浪費。在分包設計中，較難適應的一點就是版次設計。造成版次設計困難的主要原因有很多，如有業主提出變更的；也有承包商自身的；還有不斷優化設計方案，以達到控制成本，滿足工程費用控制的。另外，超前啟動設計也是造成版次設計的原因之一，它是在項目開展前期，許多需采購的設備及材料尚未定貨，為了滿足項目進度計劃管理和建設、采購等方面的要求提前啟動的設計。因此，必然會在設計方案中有欠缺的地方，隨著項目的進展，設計條件的不斷補充，版次修改必然會出現。所以，條件控制是保證版次設計質量的關鍵環節，也是專業管理的主要工作。文件編制還要符合業主的有關要求，國外的設計文件是分版次的，每做一次修改都要重新出版，工程施工用圖必須用最終版的設計文件。國外新建工程常出4版以上，每份設計文件必須由業主代表或監理工程師簽字批準才能生效。為搞好國外工程設計必須注意這方面經驗的積累，盡快適應國外的習慣和作法，使我們的設計人員向復合型人才方向發展。

五、重視索賠和反索賠

索賠在我國石油工程建設上還不太習慣，但是在國外工程上索賠是求得經濟效益最主要的手段之一，可以說國外工程沒有存在不索賠的。國外工程施工中具有普遍效力的FIDIC條款是施工索賠的主要依據。設計人員也可以參照它的條款創造索賠的機會，如果不注意索賠就會導致反索賠，也許是白做工作。比如由我國承擔的一項國外工程，施工人員盲目執行了監理工程師的口頭指令的挖土方工程，因沒有文字記錄，結果是白白費了人力物力。為獲得經濟效益，必須從設計階段就注意索賠和反索賠，最大限度地吸收國外的先進經驗，筆者認為設計人員應注意以下方面：

1.要嚴格遵守業主合同規定的設計條件、建設規模、設計范圍以及業主指定的分包商和標準規范。以上內容沒有業主的授權千萬不可擅自更改，且應參考執行中國“建設工程勘查設計合同條例”。

2.對業主或監理工程師疏忽和遺漏的地方要及時記錄下來，業主或工程師授權進行的修改等對影響設計文件質量、投資和進度的指令應妥善保管。屬于設計人員的職責范圍之內的應及時提出意見和建議，在規定日期沒有答復的應按有關規定繼續進行。

3.設計上對工藝、材料和設備等方面的選擇應當合理。除嚴格遵守指定的國際標準外，還應及時得到業主或監理工程師的批準。

4.要堅持事前通報的原則。承接國際石油工程并不一定是工作越多做越好，業主沒要求做的如果我們做了，不僅得不到經濟上的補償，而且還會受到罰款，我們每做一件事必須事前通報，得到許可。

5.要妥善地和監理工程師搞好關系。監理工程師是受業主委托為業主服務的，監理工程師絕對不會站在承包方的經濟立場上說話的。但是通過搞好關系可以讓監理工程師能站在公正、科學的角度執行其職責，仲裁業主與承包方的索賠事宜。這是對外工程必須重視的方面。

6.要采用網絡技術制定設計進度。在國內網絡技術已在工程施工計劃中開始使用，設計階段還沒有開展。但搞國外工程要想滿足業主的進度要求，應該使用網絡技術制定動態計劃，使人力資源合理配置。這樣用先進技術制定的計劃，會順利完成工作減少業主對設計進度所要求的索賠。

六、參與設備采購全過程

設備采購是承擔國外石油工程設計的一項關鍵工作。設計人員必須參與設備采購的全過程，這是保證設備質量所必需的。

設備采購技術文件包括設備采購的范圍、數量、用途、技術性能、分包商的技術責任以及維修服務等必須由設計人員寫出詳細的技術規格書。國外大部分設計公司都把每一種設備技術規格書存入計算機內，如離心泵和容積式泵的技術規格書等，遇到相類似的這樣設備投標或詢價，設計公司由專業技術人員稍做修改即可出版，效率極高。

參加設備采購的技術談判，要求我們的技術人員有全面的技術知識、頭腦靈活、并具有強烈的責任心。

委托分包商加工的設備，要由分包商分階段的返回設計文件和有關資料。這些文件相當大一部分應由專業設計人員認真審核與簽署，并及時再返回給分包商做為正式制造圖。

承接國外石油工程設備采購，要對設備制造商進行制造能力和手段的檢查，包括目擊試驗等，這是保證設備符合設計要求必不可少的環節。

以上內容是設計人員必須參加和作好的工作，我們應當改變國內工程設備采購不讓設計人員參加的習慣。

七、管理監控制度化

在項目執行過程中，項目組監控各專業計劃進度的完成情況和存在問題，協調這幾方面工作較為成功的辦法是通過各專業周報告、月報告、周例會、專業問題協調會等一系列手段，并逐步形成制度化，有效地推動項目的順利進展；從另一層意義上講，通過上述形式可以使項目組能及時掌握各專業進展情況和存在問題，并通過項目組去協調內外關系。對各專業完成的具體任務情況隨時進行跟蹤，加大項目組動態管理及監控力度，同時也可滿足我方所需要的有關報表和外方對項目管理工作細化的要求，促使專業負責人在管理本專業工作方面規范有序，即有計劃、有跟蹤、有監控、有記錄。

進度控制的關鍵在于給每項任務設定進度里程碑及給出每項工作在整個專業工作中的關鍵路線。TCM在這方面的工作細致、嚴謹。他們首先根據每張圖紙或每項工作確定進展檢測點，計算出該張圖紙或該項工作的所需工時，然后按類匯總就可得出某類任務直到該專業及項目的總進展。設計進度的控制關鍵在兩點：一是設立進展檢測里程碑，二是單項人工時定額。項目進度控制的本質在于有效的信息交流，在于為管理層和執行層搭起有關計劃、資源、狀態、分析、措施的信息橋梁。從根本意義上說，項目進度控制不是數字和圖表的累積，而是項目合同工期的勝利到達。

八、管理工作規范化

項目執行過程中，管理工作要規范化，例如：

1.設計變更表。在設計階段，設計經理應注意內外各專業之間的條件協調。嚴格控制PID的修改及專業條件的修改，在這一點上TCM有相應的控制手段，對PID的修改和其中專業條件修改有不同的表格，手續既簡便，又確保在受控范圍之內。表中還反映出各專業和項目組的接收情況同時還須注明變更是否會影響投資、進度等，以提醒各方人員的注意。

2.問題清單。對設計文件有疑問或發現設計方案有問題時，使用此表通過傳真發往外方本部，即可及時得到回答。此表的另一作用是，對不能得到及時回答的問題可作為專業備忘錄，當雙方對問題的看法有分歧而總包方又堅持自己的設計方案時，此份問題清單便可作為將來的取證。

3.會議紀要。項目例會是分包設計執行過程中較為重要的會議，通常每周一次，參加人為所有專業負責人及外方常駐代表，通過例會可相互及時了解各專業情況，及時發現問題和解決問題會議紀要由我方、外方雙方交替撰寫，反映項目各專業周進展情況，同時提出存在問題。會議紀要雙方代表簽字生效，具有合同效用，重要的會議紀要應發送給各自上級主管部門。

4.月報告。每月出版一期，一方面反映項目進展，根據雙方在合同中定義的計算方法來核定項目的進展；另一方面，還要反映項目執行中存在的問題及需要得到的技術支持。每月報告定期(按合同中規定的日期)發往外方總部，它可作為合同的一種補充。

九、搞好售后服務

在工程設計后期一般在施工現場派駐有現場設計代表，為施工、設備系統調試（開車）服務；工程投產后一定時間，一般安排有現場回訪，總結工程設計和調查了解存在的設計問題。對公司來說，工程竣工投產后一般一年之內為質量保證期，在這期間如有與設計有關的工程質量問題，公司應負責處理。以質取勝，守約、保質、薄利、重義是我們在國際上安身立命的基點。任何時候都應注重加強和完善售后服務體系，這也是展示和體現公司實力、誠信和優質服務的重要一環。

十、注意人才培養

加快國際工程隊伍與國際接軌，我們一方面要加快中方人員向國際型人才轉變，提高中方人員綜合素質，同時也要努力加大當地人力資源開發力度，突破以中方人員為中心的管理觀念，建立同時適用于國際雇員的國際化人力資源管理制度，招聘、考核、薪酬、升遷等制度，做到待遇獎懲、管理方式、企業文化屬地化，實現人才構成、人才素質、人才教育培訓與評價、人才政策法規的國際化。建立和健全激勵機制。多渠道吸收、留住和用好人才。

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