我國企業經營國際化策略探討

一、引言：現狀與問題

20世紀90年代以來，我國的國際化經營得到了較快的發展。鄧小平同志南巡講話以后，特別是20世紀末黨中央提出加快實施“走出去”戰略后，國際化經營的發展更是迅猛，無論是跨國經營的方式、地域，還是主體格局、行業，都呈現多元化態勢。

我國制造業中的一些大型企業表現出了較強的國際競爭力，它們在長期的市場競爭中積累了相當的技術、人才和資本優勢。最具代表性的中國家電企業，由于它們較早地經受了國內外市場激烈競爭的洗禮，近年來成功地打進了國際市場：從“海爾”到“海信”，從“康佳”到“春蘭”，從“科龍”到“格蘭仕”……紛紛與國外家電企業展開了廣泛的合作，并遍布于亞洲、歐洲。其中，有的企業已在海外實現本土化設計、本土化生產和本土化銷售的三位一體模式。

作為家電企業中實施國際化經營策略的代表，海爾從一家瀕臨倒閉的冰箱工廠開始，經過二十多年的發展，已經成為世界第四大白色家電制造商。2006年海爾在中國家電市場的整體份額已經達到25.5%，穩居第一。海爾的成功在中國頗具傳奇色彩，而海爾一直想把這種傳奇延續到海外，讓海爾成為世界最暢銷的家電品牌之一。早在1992年，海爾就開始朝著國際化方向邁進。16年時間里，海爾在德國、美國、菲律賓等國開設了13個海外工廠和22個貿易中心，并成功進入了沃爾瑪等美國大型連鎖，占有美國35%的小冰箱和50%酒柜的市場份額。海爾雖然在細分市場有所建樹，但是在美國主流的大冰箱市場，海爾還只能算是邊緣化品牌，只占到了約2%的市場份額，無力與惠而浦、伊萊克斯等百年品牌抗衡。同時，盡管海爾在國際市場白色家電行業里有一定的知名度，但是知名度仍然很低，大多數人對海爾還不是很了解。十五年的國際化之路有喜有憂，海爾的國際化模式，也成為世界一個有爭議的話題。

二、海爾經營國際化策略的成功之處

海爾既是國內的馳名品牌，又成為了為數不多的屬于中國人的世界品牌。作為中國企業實施國際化發展道路的先驅，海爾的成功在于其具有顛覆性的總體商業模式。大致說來，它的模式主要包括以下幾個方面：

（一）新建企業

企業進入一個國外市場時，可采取并購和新建企業兩種方式，“綠地投資”的先驅——海爾采取了后者。它在印度尼西亞、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國投資設廠，并逐步推行海外投資的本土化，成為中國企業“走出去”的典范。

并購是用強行手段實行的企業擴大方式。它可以迅速擴大企業的經營資源，實現企業規模，從而提高企業的競爭力。但是，采取這種方式擴大企業，存在一些問題。（1）由于信息不對稱等原因，收購一方難以準確判斷被收購方的價值，尤其是與外國企業之間的并購行為。（2）收購整個企業這種一攬子解決的辦法時常伴隨著很高的成本，企業在得到稀有經營資源的同時，也得到了不值得收購的資源。（3）兩個企業組織之間由于存在著組織文化方面的差異，職員之間具有不同的價值觀，也會影響收購后的企業正常運作，使合并企業背上風險和包袱。

與此不同，新建企業的進入方式可以避免許多并購進入方式存在的問題。新建企業進入方式就是指通過直接投資在國外目標市場創建新企業或新工廠，形成新的生產經營單位和新的生產能力。以新建企業的方式進行對外直接投資的成本通常比并購方式的成本要低得多，有以下一些原因：（1）新建企業的規模能夠得到準確的控制，生產設施也能根據市場的滲透力進行有效的擴張。比較適合資金不充裕的小企業。（2）地理位置的選擇機會。一些東道國政府可能會考慮到擴大就業而實施投資鼓勵措施，這樣會大大地降低投資成本。像海爾在南卡羅來納州得到一個在美國落地生根、迅速發展的基地，而當地政府則得到了更多的稅收和就業。

（二）堅持品牌導向的發展戰略

海爾品牌發展到今天，大體經歷了這樣幾個階段：

1984年到1991年，為確立名牌階段。發生在1985年的“砸冰箱”事件，是這個階段開始的標志，1991年獲得馳名商標是這個階段結束的標志。海爾不僅扭轉了過去的被動局面，而且逐步成長為國內著名的企業和馳名的品牌。

1992年到1998年，為迅速擴張階段。這期間，海爾先后以“吃休克魚”為理論依據，兼并了18家虧損企業，使海爾企業規模得到了空前的擴張。而且這個時期大力開展了多元化經營，使海爾從一個冰箱企業變成了生產各類家電產品的企業。這個階段，是海爾擴展實力的階段。由于實力的擴展，海爾品牌的名聲進一步提高，海爾集團成了本行業的主導企業之一。

1999年至今，為國際化經營階段。在國內有了地位之后，海爾人不失時機地進入新的國際化經營階段。用張瑞敏的說法，是“國內無名牌”。對自己品牌的要求，也由“品牌國際化”到“國際化品牌”。這個階段的主要特點是，不僅把自己的產品打到世界市場上去，而且要在世界各地建立自己的經銷和生產機構，實現海爾提出的“三個三分之一”的目標：三分之一國內生產國內銷售，三分之一國內生產國外銷售，三分之一國外生產國外銷售。海爾初步成為國際知名品牌。

有一種說法：品牌就是“命牌”。誰培育和擁有了知名品牌，誰就擁有了巨額財富，搶占了制高點。海爾的成功做法，為我國培育更多的世界級品牌增強了信心，提供了可資借鑒的經驗。只要我們抓住當前有利時機，大力實施名牌戰略，就一定能創出越來越多屬于自己的世界名牌，在激勵的市場競爭中贏得主動，立于不敗之地。

（三）公司文化的建設

海爾單純地與國際大公司比技術、比資本、比品牌都差得很遠，所以只能靠人的素質、人的拼搏精神和創新能力，十分注重公司文化的建設。張瑞敏認為，企業的競爭說到底是文化的競爭，唯有弘揚優秀的企業文化，方可在競爭中取勝。

海爾文化的核心是企業精神。海爾創業之初將“無私奉獻，追求卓越”作為企業精神，1996年7月調整為“敬業報國，追求卓越”。海爾企業文化的價值觀就體現在“敬業報國，追求卓越”這八個字上。創立中國的世界品牌，是海爾的一種神圣的歷史使命。正是這樣一種企業精神，深刻地影響著海爾的管理團隊，影響著全體海爾人。

海爾文化的動力是創新。創新是海爾企業文化的靈魂。海爾的創新文化包括觀念創新、機制創新、管理創新、市場創新和技術創新，美國企業界有一句常被引用的話：“你想搞垮一個大企業很容易，只要往那里派一個有四十年管理經驗的總管就行了?！眲撔碌囊饬x是不言而喻的。

海爾文化的提升是用人。美國管理大師彼得·德魯克認為，企業只有一項真正的資源——人。海爾在公平、公正、公開的原則下，采用“賽馬”而非“相馬”的用人機制，超越了許多企業“相馬”的老調，使有能力的新人能夠很快實現自我價值，從而也實現了企業人力資源的低投入高產出，形成了符合普遍規律又具有海爾特色的用人文化。

（四）人才本土化

隨著經濟全球化、一體化的進一步深入發展，跨國公司迅速崛起，許多公司技術人才和管理人才的需求大幅增加。本土人才的雇傭費用往往不到本國管理人員成本的一半，而且本土人才也同樣擁有良好的技術，正是因為本土人才“物美價廉”的特性，使得越來越多的跨國公司實施了人才本土化戰略。

海爾進軍美國家電市場十分順利，很大原因在于啟用了當地人管理，從市場、行銷都聘用了美國人，實施了人才本土化戰略。據美國每天的一項調查顯示，海爾與松下的比較中，發現海爾的第一項產品達到30%市場份額所用的時間比松下快得多；而松下，作為一個典型的日本公司，輕易不聘用外國人。這一項調查充分說明了本土化帶來的利益是實實在在的。

（五）縫隙戰略

縫隙戰略的基本思路就是從眾多的國際市場中去發現那些被大企業忽視或無暇顧及的細分市場，并從這些細分市場需要的產品或服務入手，進而占領市場。創造市場機會的核心是用新產品激發新的消費需求。實施縫隙戰略，關鍵是判斷哪些國際市場屬于“邊角市場”，這些市場的競爭激烈程度以及能否發揮自己的比較優勢。

最初，海爾出口到美國市場時發現，在美國，160立升以下的市場需求量不大，使GE、惠而浦這樣的國際型大公司都沒有投入多少精力去開發市場。海爾在其深入的市場調研中發現了這一新的市場商機，這就是：消費客戶群的消費方式正在悄悄逆轉。由于美國的家庭人口正在變少，小型冰箱日益受到歡迎；同時，小冰箱更受到獨身者和留學生的尊崇，可這小型冰箱正是原有世界級品牌打造者們不生產的縫隙產品。海爾摸準了這一竅門，開始集中優勢兵力打殲滅戰，把火力集中到160立升以下，向全局市場開火，海爾的電腦桌冰箱上市后很快風靡美國大學校園，并迅速占到美國市場50%的份額。事實最終證明海爾冰箱靠這種源于生活、需求本身的市場細分差異化戰略，贏得了美國新生代的認可。直到第一批大學生參軍后仍然點名購買海爾冰箱。

美國哈佛大學教授劉易斯曾說，利用小規模技術占領發達國家跨國公司不愿意占領的小規模市場，是發展中國家對外直接投資的三大競爭優勢之一。

三、海爾經營國際化策略的不足之處

盡管海爾的國際化經營戰略有上述一些成功之處，可是隨著這幾年海爾的發展，許多問題逐漸暴露出來。利潤率過低、人才瓶頸、多元化困局等成了制約海爾進一步國際化，進一步做大做強不得不解決的問題。

（一）利潤率過低

美國《商業周刊》對海爾“國際化”生產的質疑，被認為是迄今為止對海爾經營狀況最嚴厲的批評。文章直截了當地指出“海爾在國際上的現金流一定是負數，他們必須從中國的母公司抽調資金，但他們一定損失了市場份額?！?/p>

事實上，國際化生產只是海爾國際化路線的一部分，在海爾的國際化路線中，還應包括大量的海爾產品出口的部分?？梢钥隙ǖ氖?，海爾出口產品的價格是相當低的。目前看來，盡管海爾花大力氣獲得全國家電出口第一名的榮譽，海爾其實并未從中獲得太多實際的收益。當然僅憑這些尚不能就此否定海爾的國際化之路，目前雖然不賺錢，并不代表未來不賺錢，為了將來的所得，現在多投入一些也還是合算的。但海爾目前所走的國際化之路似乎正在大量消耗海爾自身的力量。

（二）文化＋低工資的模式

企業能否持續經營，只要做一件事，就是實現社會的期望價值，將之內化為企業的核心價值，這就叫文化管理。麥當勞可以實現社會期望的一個價值就是兒童的快樂，IBM由于它的技術使大家溝通更簡單，所以它的理念就是四海為家；微軟的持續競爭力就在于每個人都要用電腦，而且電腦越傻瓜越好，微軟實現了，結果他一直是行業霸主。世界500強公司的共性是：它們清楚知道社會對企業的期望價值中的哪一環，是它分內的事。

從這個角度上看，海爾令人擔心，海爾號稱企業管理比較出眾的，如“激活休克魚”、“OEC管理法”、“相馬賽馬”等。但這只是“講故事”，而文化管理的根本核心是什么，海爾卻沒有找到。

同時，海爾員工的滿意度正在下降。很大程度是因為1998年張瑞敏開始在海爾內部推行市場鏈管理。作為一種新的管理方式，市場鏈管理看起來是有許多優越型的。但推行市場鏈，如果出現了問題，最終的結果是要找出負責人。由于問題的復雜性，人為的鏈式市場銜接往往不是那么緊密，表面上的責任人往往不一定是真正的責任人，結果反而養成了人人都怕當責任人，人人都想法推卸責任的局面。

除此之外。在海爾工作的壓力之大超出了人們的想象，并且員工的工資待遇也過低，所有這些問題造成了海爾大量的人才流失。而對于海爾這樣的一個企業，它的真正的產品不是白色家電而是海爾人，因此這種情況是非常危險的。

（三）多元化困局

從1995年至今，海爾進入了醫藥、保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、旅游、金融等十多個領域。海爾始終以美國通用為榜樣，然而，它卻始終未能走出多元化的困境。

海爾的餐飲企業“大嫂子面館”在青島曾有過一段輝煌，但后來隨著餐飲業競爭的加劇，“大嫂子”最終悄無聲息，至今絕大多數已關門歇業。

海爾彩電在當初的業績很好，有望成為國內最重要的彩電生產商之一，但隨后增長便停滯不前，目前僅處于彩電第二集團陣營。

而海爾的PC業務被業界認為是失敗的投資。自海爾進入電腦市場以來，就一直持續虧損，并且市場占有率極小。

海爾眾多的多元化業務單元，狀況多是如此。

四、海爾進一步提升國際化水平的舉措

綜上分析，我們更能感到海爾的國際化任重而道遠。面對優勢和不足，海爾應該繼續保持和擴大自己的優勢，彌補和修正自己的不足。在審視自己國內戰略的同時，繼續堅持國際化的發展道路，成為真正的國際化品牌。

（一）資產重組

鑒于海爾的多元化困局，海爾應該進行資產重組，在企業內部實現資源整合的最優，即在時間、空間、用途和數量上達到最優狀態。

資產重組是通過資產運營、組織結構、人力資源的整合，達到培育企業核心競爭力的目的，可以幫助企業變挑戰為機遇。例如，自1997年受亞洲金融危機沖擊以來，韓國三星電子暴露了過度多元化的問題，企業經營狀況惡化，通過重組，三星公司放棄了一些沒有市場發展前景的業務，突出了核心產業，迅速重新崛起。在2002年全球500強排名中，三星公司列第105位，營業收入359.68億美元；而在2004年全球500強排名中，三星公司列第55位，營業收入達544億美元。

如果海爾也能調整自己的多元化戰略，進行資產重組，通過對消費者及其偏好的深刻認識，并將這些信息反饋到產品設計階段，生產市場所需要的產品，海爾將會充分發揮其優勢，變得更大更強。

（二）海外上市

跨國經營是以直接投資為基礎展開的企業活動。從中國企業跨國發展的總體來看，資金的約束是客觀存在的。按照原有政策規定，海外投資項目的中方現匯投資資金必須是自有外匯金，調劑外匯和境內銀行外匯貸款原則上不得用于海外投資，中方也不得為海外企業在國際市場上的貸款提供擔保，在這種政策限定下，中國企業國際經營的資金是相當匱乏的。資金的問題構成中國企業國際化經營發展的主要障礙之一。

海爾既然已經選擇國際化的發展道路，若想要有較大的發展，就應了解發達國家和發展中國家的跨國公司的各種成熟的、成功的、靈活的融資方式，爭取在海外融到更多的資金，不僅獲得最初的投資進入啟動資金和營運資金，而且獲得日常經營的流動資金以及擴大經營的再投資資金。

在眾多融資方式中，海外上市是一種可取的方式。海外上市不僅可以提高公司的聲譽和形象，還可以幫助企業獲取滿足流動資本的需要，為公司提供用于獲取其他的業務、投資新設施和新設備的額外金額，加大科研和發展力度。

（三）提高利潤增長力

利潤是商業活動中永恒不變的中心。無論是管理學中的戰略、組織理論還是經濟學理論中的經典模型都是從不同側面圍繞這一中心而展開的。因為在時間上和空間上獲取利潤能力的大小，是衡量一家公司或一家企業競爭力和生命力的最簡單、最直接也是最可信的標準。

海爾面對自身利潤率不高的困境，提高自身的利潤增長力已是其成為一個可持續發展的國際化企業的必由之路。

（四）投入和擴展歐洲市場

目前，海爾集團在歐洲設有六個分支機構，分別設在法國、意大利、西班牙、英國、德國和波蘭，并在意大利和波蘭擁有兩家工廠。就在幾個月前，海爾集團組建了歐洲分公司，統一協調集團在歐洲的業務。

海爾集團還推出了海爾歐洲網站，并在歐洲地區建立配件倉庫及技術研發中心。這是海爾的歐洲經營戰略的具體表現。

盡管海爾在歐洲有一些可喜的成績，但其在歐洲的年營業額僅為５億歐元，還不到集團總營業額的0.5%。因此，海爾應投入和擴展歐洲市場，從而成為一個真正意義上的跨國集團。

（五）新產品開發

市場競爭的加劇和現代科學技術的日新月異，使得產品的更新換代不斷加快，市場壽命周期不斷縮短。據統計，近30年來出現的新技術、新產品已經遠遠超過了過去兩千年的總和。隨著產品創新速度的加快和創新產品的增多，企業新產品的壽命周期也日益縮短。美國商業部的統計資料表明，30種家用商品的市場壽命從在1920年平均為34年縮短到在1970年平均為5年，到了20世紀八九十年代直至21世紀，產品的平均壽命周期進一步縮短。這一切迫使企業必須不斷開發新產品，以契合市場需求的快速變化。

因此，海爾應繼續進行新產品的開發，通過對消費者及其偏好的深刻認識，并將這些信息反饋到產品設計階段，開發市場需要的產品。海爾既然選擇了自己建立品牌的道路，就應一直走下去，把自己的品牌做好。

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