對中國企業海外并購跨文化整合的思考

一、中國企業海外并購跨文化整合的困境

隨著中國經濟的快速發展以及企業國際化進程的加快，中國企業跨國并購頻率越來越高、金額不斷增加。由于跨國并購環境復雜以及受到諸多非經濟因素的影響，再加上中國企業普遍缺乏國際化運作經驗，并購后的整合能力不足等原因，使得許多企業陷入并購后“消化不良”的困境。尤其是中國企業與海外被并購企業處于不同的社會文化環境之下，東道國企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素與國內迥然不同。企業所處的文化環境因素的多樣性，比其經濟、政治、法律環境因素的多樣性還要顯著。跨文化整合無疑是中國企業并購整合過程中最難的部分，因為它涉及的是不同文化背景下人員的行為規則、思維方式以及價值觀念等方面的差異或沖突。

首先，中國企業海外并購面臨雙重文化沖突。國內并購由于不存在價值觀、基本假設、民族性格、宗教習俗和行為方式上的差異，企業并購的文化整合相對而言比較容易，整合的過程比較短暫、順利，整合的成本相對要小些。而跨國并購中除了企業文化的沖突外，還存在著差異巨大、文化振蕩顯著的民族文化沖突，不同文化背景的企業員工其核心價值觀與并購企業的母國文化存在著諸多差異，往往給跨文化整合帶來更大的困難和挑戰，進一步加大了文化整合的難度。

第二，許多中國企業在跨國并購實踐中，管理層往往只關注并購交易本身，他們會仔細地調查目標企業的資產組合、經營狀況、技術水平、管理水平等，考慮更多的是技術、價格、產權以及權力的分配等有形資源的組合，而“文化”這一軟性資產卻很少被列入考慮的范圍。

第三，海外被并購企業對中國企業的文化認同度不高。世界上大多數跨國并購都是發達國家企業并購發達國家企業或欠發達國家企業，并購方通常具有成熟的市場制度和市場意識以及健全的管理制度和管理意識，是成熟的、充分的商業文化向不成熟的、不充分的商業文化領域的擴張。對于邁出跨國并購步伐的中國企業而言，中國企業在市場意識、管理規范上有所欠缺，制度背景也不完善，并購方雖然在資本方面處于強勢地位，但在商業文化和管理制度等方面卻相對不成熟，從現實背景來看，許多國家的被并購企業對中國企業文化的認同度較低。

二、中國企業海外并購跨文化整合模式的提出

（一）分離—漸進模式的內涵

中國企業跨國并購目的主要在于獲得資源、技術和市場三個方面，在歐美發達國家的并購更多的是在于技術、市場以及品牌方面的考量，并購的主要目標是歐美國家的成熟企業，這些企業都已經形成了較為穩定的企業文化，員工對于企業自身的文化具有較高的認同度，并且希望并購之后可以保持、甚至發揚自身企業的文化。由于我國企業經濟國際化程度還不很高、企業實力普遍偏小，管理模式和企業文化在國際上的認同度比較低，再加上中西方民族文化的巨大差異，試圖采取同化式或融合式的文化整合模式并不現實。

另一方面，從并購后雙方能力轉移的視角來看，公司的能力傳播是十分復雜的過程，在跨國并購中，幾乎所有在資源和業務共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗，因而對被收購的公司的整合采取審慎的、漸進的策略是十分重要的。因此，在跨文化整合上，分離——漸進模式應是我國企業的首選。

分離——漸進模式是指在跨國并購的文化整合中，在一定時期內并購企業和被并購企業在文化上依然保持相對獨立性，不對任何一方強制實施變革，雙方各自保留自己的文化；之后，隨著文化整合的不同發展階段，適時采取措施，對雙方的業務和文化進一步融合。

分離——漸進模式主要適應于并購雙方文化差異很大的情況，即雙方的文化背景和企業文化風格是迥然不同甚至相互排斥對立的。在文化整合的難度和成本太高的情況下，如果能夠保持彼此的文化獨立，模糊掉文化差異，隱去文化中最容易導致沖突的主體文化，減少文化沖突發生的機會，反而有利于企業的發展。比如美國通用公司控股日本五十鈴公司后，通用公司并沒有向日本五十鈴公司輸出或滲透美國式文化，而是采用了完全獨立的并存式跨文化整合模式，原因就是因為美日兩國的民族文化差異巨大，難以融合，因而通用公司并購以后，實行的是“一企兩制”，通過漸進的方式進行文化整合。

（二）分離—漸進模式的優勢

分離—漸進模式和以往研究中的分離模式有相同的地方，例如，都指出了并購雙方文化和業務上的分離。但傳統的分離模式在某種程度上忽略了文化的協同效應，沒有指出在分離的過程中，還要根據情況進行“相機抉擇”，即隨著并購整合的延續，要對并購雙方的文化、業務、人員等進行持續的融合。分離——漸進模式反映在實踐中則體現了文化整合的動態性特征，彌補了分離式整合模式在文化、資源以及業務等方面存在的靜態性和協同性上的缺陷。

分離——漸進模式的特征是并購雙方的文化接觸、交流非常有限，兩個企業之間的職能部門以及其他方面來往都比較少，并受到刻意的限制。對于并購企業來說，除了在重大問題上做必要的干預外，基本允許被并購企業文化上保持獨立，從而減少了與被并購企業發生公開沖突的機會。譬如說，瑞典的伊萊克斯公司在不同國家進行了大量的收購活動，在整合過程中接受甚至保留了原被收購公司的文化特性，留用了原公司的總經理，毫不含糊地授予他們業務監控的權力，和他們就公司業績指標協商談判，依靠他們和其它組織自愿地進行合作和整合。對于被并購企業來說，業務和文化上的分離可能是比較容易接受的一種文化模式。分離—漸進模式使得被并購企業的業務流程、人員重組、機制變革的程度往往很小，避免了企業內部由于整合而帶來人員心理上的沖擊，對組織的震蕩最輕，在短期內的穩定性更高。

三、分離—漸進模式的應用

到目前為止，從我國企業海外并購現實來看，資源獲取型的跨國并購表現優異。根據波士頓咨詢集團2006年對中國16家上市公司的海外并購行為的調研結果，在16個樣本中62%的跨國并購案例產生價值，并購起到了很好的作用，中國企業似乎做的很好，但是樣本之間的成功存在很大的差異性。如果把樣本分為兩組，分別需要低的并購整合度與高的并購整合度。低整合度的并購主要是指戰略投資型的并購案例，主要指通過購買外國公司股份從而與其結成戰略伙伴和那些并購自然資源的并購行為。[4]以資源企業為目標的跨國并購往往整合度比較低，而在IT、家電等制造業為主的跨國并購的文化整合度相對高一些，跨文化沖突也更為明顯。可以發現低整合組的并購績效要比高整合度組并購績效高很多，約15%的額外價值，而高整合度的并購實際上都在減值。也就是說，低整合度意味著文化上的分離傾向，而高整合度意味著文化的融合或同化傾向，低整合度意味著更高的并購績效。

從經營管理的角度來說，如果目標企業的經營情況良好，管理方法基本得當，則應保持其管理制度和方法的暫時穩定性和連續性，以避免損傷目標企業員工的感情和工作的積極性，相應的，在文化上也應保持并購雙方的相對獨立。從并購雙方的規模來說，如果并購雙方的規模、實力接近，并且都有各自不同的管理體系和成熟的企業文化，這時候，分離——漸進模式往往是雙方的共同選擇。從并購雙方的文化強弱、優劣來說，如果雙方都擁有強優文化，并購雙方的員工既不愿意改變自己的文化也不接受對方的文化，此時，保持各自文化的獨立，有利于減少文化沖突。

當然，保持雙方在文化上的分離，并不是任其發展，因為這種模式實行的是“一企兩制”，雖然減少了沖突，但戰略協同的作用卻難以實現。所以，僅僅“分離”是不夠的。隨著業務整合的不斷開展，兩個企業各方面交流的增多，被并購方員工對并購方企業文化的逐步了解，實現必要的相機融合也是必須的，畢竟并購的最終目的是為了實現兩個企業之間的管理、財務、經營、文化等多方面的協同，這個相機融合的過程，實際上就是分離——漸進文化整合模式的第二個階段。只是由于不同企業之間的整合能力、整合對象情況的不同，漸進過程的長短和時機的把握有所區別。

以中國企業在歐美發達國家的并購為例，由于中西方文化的巨大差異，在并購初期，兩種文化恐怕很難完全融合在一起，管理類的功能性資源在并購雙方的組織邊界之間的充分轉移、共享和擴散，實現理想的協同效應，可能是難于實現的。并購后的相當長時間內，可能都做不到對這一類資源的充分整合。就算是在西方有幾十年并購經驗的日本企業，在與西方合作的問題上仍然存在明顯的文化鴻溝，或多或少的影響跨國并購后的整合效率。因此，中國企業跨國并購的初期，除了經營性資源的整合外，保持雙方在文化、管理上的相對獨立性，在文化整合上采用分離——漸進模式應該是較為合理的選擇。

以2002年上海電氣(集團)總公司并購日本秋山印刷機械制造株式會社(AK)為例，當時并購在日本引起轟動，因為這是中國企業首次收購日本企業，日本媒體存有疑問，中國企業家的本領能超過日本和其它國家嗎？對此，日本輿論普遍持懷疑態度。據日本波士頓咨詢公司的研究，外國企業到日本并購失敗的比例很高，主要是外國公司與日本的文化沖突十分劇烈。上海電氣對日本秋山國際制造株式會社公司的并購中，上海電氣在跨文化整合上就采用了分離——漸進模式。并購后的新企業AIC(秋山國際株式會社制造株式會社)在解決因國家、區域不同而造成文化差異的問題上，董事會做出對收購后的日本秋山公司實行當地化管理的決定，尊重并起用原AK的部分優秀人才，并按日本企業的商業習慣與客戶、供應商合作，從而順利地度過了磨合期。一年后，中國企業家以其出色的經營業績令日本人折服：AIC第一個財務年度，實現了銷售收入3750萬美元，并成功地扭虧為盈。這一經營業績遠遠超出了董事會的預期，標志著上海電氣(集團)總公司通過跨國并購提升國際競爭力，在“走出去”的路上邁出了成功的第一步。

無獨有偶，在聯想并購IBM PC這一案例中，考慮到原聯想和IBM之間在業務流程、管理制度、文化方面的巨大差異。在并購之后，聯想采取的是“一企兩制”的政策。IBM把整個PC系統業務分離出來，這個項目在其內部被叫做“cutout”（切），而聯想項目組叫“receive”（接收）。聯想的政策是“只接手，不插手”，雙方人員接觸有限，在業務上各自負責不同的市場，至少在合并期間表面相當平靜，1萬人的移交也沒有發生大的震蕩。

楊元慶認為，程序性的設計對于聯想第一步的成功是非常重要的，那就是在并購交易宣布之后，聯想并沒有急于進行大規模的整合，而是進行了分步整合的設計。最開始的幾個月里，重點在于保留客戶、員工和渠道，保持業務的健康運營，因此聯想保持了原聯想中國和原聯想國際的相對獨立運營，強調一切如常，并花了大量的時間和精力和客戶、員工以及經銷商進行溝通。后來的事實證明，這方面的工作是卓有成效的，聯想的客戶得到了很好的保留，90%的客戶認同并看好此次收購，原IBM PC員工離職率不到2%。與此同時，聯想開始整合部分容易整合的職能部門以及容易形成協同效應的部門，例如財務、人力資源、法務等等，并著力加強總部職能的建設。

對并購企業而言，分離——漸進模式實行的是“一企兩制”，兩個企業之間的職能部門以及其他聯系都比較少，可能難以對被并購企業進行最有效的控制，錯失可能的協作。在這種情況下，雖然減少了沖突，但戰略協同的作用卻難以實現。同時，許多工作帶有重復性，可能會出現地方割據的局面，這將不利于并購企業制定統一的政策。因此，保持雙方在文化上的分離，并不是任其發展，隨著兩個企業的不斷融合、并購雙方在管理和經營上的相互影響，在這個過程中，適時的對并購后實體的文化融合也是必須的。

參考文獻：

[1] BCG. .China’s Global Challengers-The strategic implications of Chinese outbound MA[Ｒ].2006．

[2] 孟凡臣，韓志龍，白明琦．基于核心競爭力的中國企業跨國并購問題分析[J]．北京理工大學學報(社會科學版)，2007（2）：43．

[3]李廣明.中國制造企業跨國并購后整合模式的有效性研究[J].科學學與科學技術管理，2006（8）：120.

[4] 楊元慶．新聯想全球整合溝通會．2005年9月30日．

①相機抉擇是經濟學上的一個術語，是指政府在進行需求管理時，可以根據市場情況和各項調節措施的特點，機動地決定和選擇當前究竟應采取哪一種或哪幾種政策措施。