“小銀行”如何成長為“好銀行”

張家口地處晉、冀、內蒙古三地要沖，踞塞外趙北的險要隘口，歷來是兵家必爭之地。曾經作為封閉的軍事重鎮，張家口市直到1995年才對外開放。和許多乘著改革開放大潮而起的地區相比，張家口市無論在城市規模還是GDP總量上都尚未發育成一個經濟強市。然而就在這個金融土壤并不十分肥沃的地方，張家口市商業銀行（以下簡稱“張家口商行”）卻以飛速增長的業績，實現超常發展，成為當地金融市場強有力的競爭者。到2008年8月底張家口商行的資產總額即由2003年成立時的24.3億元迅速增長到107億元。特別是今年年初以來克服了不利的宏觀大勢，張家口商行8月底各項存款余額達97.5億元，較年初增長31.9億元，依然保持了49%的高速增長，貸款余額8月已躍升至59.9億元，較年初增長45%；綜合不良貸款率則下降了0.68個百分點，處在2.11%的低位。

然而，從張家口商業銀行的年報來看，這一切發展主要發生在2006年以后。2005年底該行總資產不到35億元，比2003年只增長了10.5億元，兩年只增長了45%。而2007年底，各項經審計的數字與2005年相比，除了貸款增長84%之外，存款規模和資產規模均翻了一番，而業務收入、利潤總額和凈利潤則分別增長了175%、607%和437%。這一切的取得不得不從其董事長朱有平說起。

班子的力量

2003年3月8日，張家口商行開業。從2004年開始，中國銀行業發生了深刻的變化，國有銀行開始了財務重組、股份制改造和上市的改革進程，股份制商業銀行持續著體制和機制優勢，農村信用社改革從試點到全面鋪開，而各地城商行在消除不良資產和增資擴股中表現出了驚人的活力。雖然張家口商行在成立之后也有所發展，但對于一家本身處于弱勢、規模極小的城商行來說，發展速度上不去顯然是難以在市場上立足的。張家口市領導顯然希望張家口商行發展更快一些、競爭力更強一些，從而為地方經濟發展貢獻更多一些，因此著手調整了張家口商行的領導班子。2005年10月，曾在中國銀行工作十七年、擔任過支行行長和多個業務與管理崗位領導的朱有平被挑選為張家口商行的董事長。朱有平剛到張家口商行時，雖然之前對這里的情況也有所了解，但來了之后發現實際情況比他想象的還要差。的確，剛從城市信用社脫胎而來的銀行，不論是IT技術還是人員素質，不論是業務品種還是管理水平都與國有銀行相差甚遠。然而，開弓沒有回頭箭，他仔細地分析了張家口商行的優劣勢，在一些劣勢的背后，找到了張家口商行的決策鏈條短、市場反應迅速、政府支持、人員敬業精神強等優勢，張家口商行要做的就是如何在這些優勢上做足文章。

朱有平上任后，并沒有馬上調整班子，也沒有動干部，而是將找準定位統一全行思想和補充資本金解決銀行發展的基礎問題，作為兩件優先解決的大事。朱有平認為此時將思想統一到謀求發展上是第一步，不發展不行、發展慢不行，只有發展了，員工收入才能提高，股東回報才能提高、銀行才能承擔更多的社會責任，因此，實現又好又快的可持續發展是張家口城商行的當務之急?！胺€定人心求發展，在發展過程中改革”，這是朱有平的發展觀和改革觀，聽起來很有道理，用起來也很有成效。

曾有多年支行行長經歷和人事管理經歷的朱有平對如何動員人、團結人和鼓舞人很有經驗，但熟悉朱有平的人更多地認為他的真誠、正直和事業心才是凝聚人心的關鍵。

由于資本充足率不足制約了銀行發展的問題，朱有平的首要任務就是盡快完成張家口商行的增資擴股工作，為下一步商業銀行的發展創造有利條件。張家口商行的增資擴股得到地方政府的有力支持，“張家口市的財政并不寬裕，但是2006年政府財政拿出了4500多萬給我們，然后我們再尋找一些大企業，把過去的企業法人股進行了規范?！敝煊衅秸f。

人還是那些人，就是換了一個主要領導人，變化就驚人地發生了。到2006年下半年，張家口商行各方面的情況都有了可喜的變化，朱有平取得了市委市政府的高度信任，商行領導班子力量得到進一步充實，2006年11月時任人行張家口中心支行紀檢書記的梅愛斌出任張家口商行行長。一個有力的班子形成了。

這是一個團結的班子。2008年張家口商行領導班子被河北省委組織部和省國資委黨委授予“河北省國有企業創建四好領導班子先進集體”榮譽稱號，這是張家口市唯一一家獲此殊榮的單位。班子成員發揮表率作用和帶頭作用，建立了分包支行制度，明確規定全年要有三分之一的時間深入基層，調查研究，解決問題，班子成員與員工一同考核，一同獎懲。領導班子團結戰斗、凝聚實干、率先垂范的精神影響和帶動了干部員工，全行形成了人人謀發展、人人爭先、人人實干的良好局面。

這是一個學習型的班子。朱有平一直帶領銀行班子成員和其他行內骨干積極向先進的股份制銀行學習，也向發展較快較成熟的其他城商行取經學習。“我們通過參加各種機構開展的培訓和研討會等，研究經濟形勢，增強對國家政策和宏觀經濟未來的發展形勢的把握?！敝煊衅秸f。

這是一個負責任的班子?！肮び破涫?，必先利其器”。張家口商行信息系統層次較低，業務覆蓋不夠全面，這些逐漸成為其發展的瓶頸?！盀榱四軌蚺浜现T如銀行卡、網上銀行等中間業務，經過反復論證和調研，我們決定重新打造信息技術系統?！敝煊衅秸f。目前，為配合人員素質的提高和業務范圍的日趨擴大，張家口商行已經投入大量資源升級IT系統，正在從根本上突破“電腦賬本”的初級信息化形態，使得業務運作能力得到顯著提高。

精心的改革

“改革只能前進不能倒退，創新是地方銀行的生命線。”朱有平用這樣一句話表達了他對改革與創新的一貫理解。

任何改革的平穩推行，都離不開“人和”之基。為了提高商行競爭活力，機構改革和人事改革是不可能回避的兩大難題。在領導班子達成共識的基礎上，張家口商行從2006年開始進行機構改革和內部用人制度改革。

為了避免出現先前有些國有銀行裁員過程中出現的“不希望走的走了和不想留的反而留下來了”的尷尬局面，張家口商行本著“立足業務，抓住精英”的理念，個性化地設計了人事改革方案，不僅打通了員工“出”的通道，也留住了想要留住的中堅力量，實現了人力資源的流動和人力成本效率的優化。

同時，張家口商行有序進行機構改革。朱有平進一步解釋道：“我們因工作需要而設置崗位，統一了支行的人員結構。公開競聘了20名新的中層管理人員，占全行中層管理干部總數的25.98％，使得中層管理人員的知識結構、年齡結構、專業化程度得到進一步優化?！蓖瑫r，按照業務流程和產品線管理的要求，將總行內設機構進行整合，建立了有序、規范、高效、市場反映迅速的現代商業銀行管理架構。按照業務流程和產品條線管理的要求，將總行內設機構由原來的9個部室整合為13個部室。對部分管理人員進行了崗位輪換，輪崗面達到53.25%。在四家支行進行的“雙向選擇”，“三定兩聘”試點工作穩步推開，有19名員工提前離崗或主動辭職。同時規范了臨時用工制，對全行業務崗位臨時工進行了業務考試和技能測評，根據成績簽訂了不同年限的勞動合同；對非業務崗位臨時用工實行了勞務派遣制。

事實證明，在公司治理縱橫交織的人事網絡中，抽絲剖繭、善于把握改革火候與節奏的領導智慧是不可或缺的。倘若強行改革，勢必會受到來自各個層面的阻力。所幸現任領導班子的核心成員，包括董事長朱有平和行長梅愛斌，在加入張家口商行之前，都有著豐富的人事工作經驗。經由領導班子深入基層的垂范和雙向信息交流，商行內部改革氛圍逐漸清晰，各項措施藉以順利推行。人人參與改革、人人享受改革發展成果、員工收入穩步提高、各項業務超常發展，整個改革過程體現出極強的人性化特色。

除了機構改革和內部用人制度改革，張家口商行改革的另一重心落在了銀行的風險控制上?！帮L控非常重要，銀行的安全主要是在風險控制體系建設上。這幾年我們在一邊抓機構改革的同時，一邊抓風險控制?！憋L險控制主要是抓風險控制的長效機制，張家口商行每年都請一些高管人員到外地培訓，讓員工明白什么是風險控制體系，從而在思想上構筑第一道防線。“我們把所有的業務操作規程制度梳理了一遍，從機制上避免風險，并從制度約束上進行整合。過去從貸款的受理，到審查，到審批，到最后發放實際上都只經由一個部門。現在我們從貸前的發放，到最后的管理都是分立的?！?/p>

為了防止操作風險，他把所有的中層干部進行了輪換，而這在過去是從未有過的。針對一些高風險業務和重要的環節，張家口商行建立了專項治理制度。為了解決原城信社的管理不到位，部門事權界定不清的積弊，消除過去“軟、松、慢”的管理軟肋，張家口商行建立了包括用人機制、收入機制、考核機制在內的六大管理體系。這套系統充分比照大型上市銀行的經驗，銳意勾勒現代化管理圖譜，梳理分工合作關系，形成了以客戶為中心、以業務為重心的公司治理新局面。其中，考核機制通過將監管指標直接傳導至基本考核指標，有效地降低了銀行的經營風險，集中突現了管理創新的巨大力量。

完善公司治理結構是本身控制風險的有效辦法。同時，在董事會中成立的風險控制委員會就專門負責對全行的風險控制進行評估。而在經營層建立起決策委員會，把少數人決策變成集體決策。

正確的定位

一般關于城商行的市場定位有一個“三個服務”的提法，“三個服務”即服務地方經濟、服務中小企業、服務城市居民，但朱有平對此有自己的看法。他說：“在‘三個服務’上做得好的城商行肯定是實現了與當地經濟的融合。”

朱有平也是這樣思考的，他認為張家口擁有交通便利、資源豐富等區位優勢，地方財政也非常支持本地城市商業銀行的健康發展，但畢竟當地經濟總量不高、地方財政力量有限。因此，張家口商業銀行的客戶定位、行業定位和網點布局必須考慮到張家口的經濟特點。

做好定位，還必須認識好自身，“我們的優勢在于管理機制靈活、與地方政府的關系比較近、決策鏈條短和人力資源本地化，但劣勢也很明顯，我們的硬件、品牌、科技水平和人員素質等都存在明顯的差距。”朱有平說。

那么，怎么辦呢？那就是“如何將優勢變成特色，特色變成品牌，實現錯位經營”。顯然，朱有平清楚地洞見，在當下強調細分市場的時代，只有設法填補本地金融服務行業的空檔以實現錯位經營，城市商業銀行才能贏得并鞏固自身的競爭制高點。

“對于一些客戶來說，價格是相對次要的因素，關鍵是速度。”朱有平說。張家口商行利用管理機制靈活，決策鏈條短，反應迅速的獨特優勢，不僅著眼中小客戶，也將目光投向了大型銀行的傳統業務領域—大型企業客戶群體。在商務票據和貼現等業務方面，靠一個“快”字，成功實現了銀企雙方的互利共贏。

具體到政府與銀行之間的關系，張家口商行始終著力理順政府與銀行的關系，建立相互了解、相互信任的合作基礎，促進地方經濟建設，同時提高銀行競爭能力。城市商業銀行一方面作為城市發展的重要融通部門，同時構成獨立的金融實體，完全按照市場規律自主經營。

照朱有平的話來說，就是“有所為，有所不為。”在此前提下，張家口商行深入了解地方重點工程建設情況和重點企業經營狀況，主要選擇優質項目和優質企業，進行嚴格的市場化項目評審，在符合信貸投放政策的前提下，支持項目建設，擴大市場占有率，同時最大限度地確保銀行信貸資金安全、快速、高效周轉。但銀行必須按市場原則和金融規律獨立作出判斷。

而事實上，張家口市政府對張家口商行的支持可謂不遺余力，政府領導人不是將張家口商行看成是自己的第二財政，而是將其作為獨立的金融產業和企業來看待的。

而對于屬于自己的核心客戶的中小企業，張家口商行更是非常重視。特別是2007年以來，張家口市商業銀行認真貫徹執行國家有關支持小企業發展的產業金融政策，嚴格落實銀監會關于服務小企業的“六項機制”，建立健全小企業授信業務管理體系，完善激勵機制和問責機制，確保小企業授信業務健康發展。張家口市商業銀行創新信貸投入方式，加大授信制度建設，擴大對小企業融資服務的深度與廣度，全力支持小企業經濟發展。截至2008年7月末，張家口商行累計對小企業發放貸款30.84億元，占全部貸款余額的55.64%，取得了較好的經濟效益和社會效益。

為了更好地服務于地方經濟發展，張家口商行在網點布局上在2008年有了兩個引人注目的舉動。一是作為主要發起人在張北縣籌建了河北省第一家村鎮銀行——張北信達村鎮銀行，已于6月26日正式開業，這不僅拓寬了張家口商行的發展空間和收益渠道，還極大地提高了知名度和影響力。二是，第一家縣域支行——蔚縣支行已于8月6日開業，目前赤城縣支行正在籌建過程中。這也是為了進一步增強發展后勁，拓寬發展空間，優化發展環境，有效提升商業銀行的知名度和影響力，有力支持地方經濟特別是縣域經濟的發展。

未來的走向

朱有平等張家口商行的領導都非常清醒，明白他們與國內先進城商行的差距，朱有平上任后的第一個三年即將過去，此時他們正在謀求下一個三年規劃。

在談到銀行下一階段的發展設想時，張家口商行的領導班子顯得信心滿滿。主要的業務目標有三：一是做大存款規模。積極落實有效措施，不斷擴大存款規模，力爭在短期內突破100億元。力爭用三年時間使資產達到200億元，進入中型城商行行列。二是做優資產質量。在兩年內處置不良資產2億元，清收、盤活、核銷不良貸款5000萬元以上，同時不斷強化貸款風險管理，實際綜合不良率控制在1%以內，使資產質量更優，防控風險能力更強。三是做高經營效益。確保經營利潤持續穩定增長，力爭每年遞增30%以上。

在朱有平的視野里還包含了發展村鎮銀行的設想和藍圖。“2007年張家口商行目前的存款余額占市區總量的10%左右，今年已經增值22%，新增占比達44%。接下來我們將著力把握政策機遇，充分開發張家口地區經濟相對發達的優勢縣，規劃于2010年做到‘一縣一支行’?？傂袑⒁浦草^成熟的制度，選派優秀人員，同時提高自身管控能力?！?/p>

在歷數了一系列常規業務發展保障措施后，朱有平提出了自己的精辟見解：“作為一家企業，長遠的競爭力最終還需要經由完善的企業文化實現?！币晕幕廴诵模瑢崿F質的飛躍，不可不謂之戰略思維的最高境界！