探索我國銀行商業化發展之道

2008年，在我國即將迎來改革開放30周年之際，作為改革重要部分的金融體制改革，也在這段社會經濟、政治、文化急劇變化的過程中，走過了30年的歷程。而作為整個金融體制改革基石的銀行商業化改革，沿著1979年10月鄧小平同志提出的“要把銀行作為發展經濟、革新技術的杠桿，要把銀行辦成真正的銀行”這一改革方向，以1995年5月《中華人民共和國商業銀行法》的頒布為標志，進行了13年的探索之路，現已呈現出了一張令國內外業界同行、研究學者、政府監管部門高度評價的答卷。

截至2007年末，銀行業金融機構資產總額首次突破50萬億元，加權平均資本充足率首次突破8%，資本充足率達標銀行從2003年末的8家增加到2007年末的161家，商業銀行不良貸款率6.2%，達到歷史最低水平，抵御風險能力大大增強。形成了包括國有商業銀行5家，股份制商業銀行12家，城市商業銀行124家，農村商業銀行17家的多層次、多類型的金融機構組織體系新格局，多種金融機構分工合作、功能互補、平等競爭的金融服務體系已基本建立。

實踐是檢驗真理的唯一標準，銀行商業化改革實踐所取得的上述成績，說明了改革是金融體系獲得發展的唯一途徑，也是商業銀行增強實力，邁向國際一流標準的不竭動力。

伴隨著銀行商業化改革出現的中國民生銀行，作為改革的參與者，其成立、發展以及不斷壯大，記錄了這個過程，成為了中國金融體制改革的“試驗田”和改革開放偉大實踐的一個縮影。截至2008年上半年，民生銀行資產總額已超過1萬億元，上半年實現凈利潤60多億元，較建行初期和上市時獲得了跨越性發展。同時，長期保持業內較好的風險控制水平，2008年上半年末不良貸款比率為1.21%，總體上實現了低風險、高效益、快增長的良性發展。

總結民生銀行12年的發展道路，并以此探索符合中國特色的商業銀行科學發展道路，在紀念改革開放30周年的重要時刻，具有特殊的意義。

“中國金融體制改革試驗田”的十二年實踐

從建國初期“大一統”的人民銀行體制，到分設專業銀行再到銀行商業化改革，銀行業發生的變化生動地體現著改革開放觀念的不斷更新與深化。1994年國有商業銀行的“債轉股”實踐，以及居高不下的壞賬率，使得建立現代企業制度成為銀行商業化改革的方向。但在國有股本一股獨大的前提下，如何按照西方成熟的企業制度運行，需要大膽嘗試，“摸著石頭過河”。

這一時期，民營經濟開始蓬勃發展，迫切需要國家給予資金支持，而國有銀行由于制度原因，普遍對民營企業禁閉大門。在此背景下，1993年，時任全國工商聯主席的經叔平先生提出組建一家以工商聯內有實力企業家為主要股東的股份制民營銀行的設想，并希望此舉既可解決民營企業融資問題，又可為銀行建立現代企業制度探索出路。經過幾年的醞釀和籌備，1996年2月7日，民生銀行正式成立。新觀念下成立的新銀行，從成立至今，一直以創新求變，力求在銀行業界激起“鯰魚效應”，取得了良好的發展。

全新的股權結構展現“新銀行、新體制”

民生銀行是我國第一家由59家以非公有制企業為主的法人單位發起設立的全國性股份制商業銀行，成立之時，股權結構就具備股權分散、無控股股東的特點，是新中國成立以來國內銀行業吸入非公有資本并以非公有資本為主的大膽嘗試，不僅突破了金融領域的國有壟斷和對民營資本的限制，而且為形成良好公司治理結構的現代企業制度奠定了基礎。

不斷完善的公司治理結構為民生銀行的發展提供了有力保障，使民生銀行在戰略決策和執行上能夠更為高效、科學和規范，更為準確地反映市場和外部環境變化，更為靈活地調整銀行的發展策略。這種新理念、新機制處處滲透在民生銀行的經營管理和服務實踐中，展現出現代商業銀行的嶄新形象。

創新是推動民生銀行科學發展的不竭動力

創新是科學發展的真諦，從經營銀行的角度講，科學發展就是要以科學、理性的態度認識發展中的問題，掃除發展中的障礙，根據外部環境變化并結合自身需要突破傳統桎梏，進行自我調整和主動改革，其本質就是創新。我們所做的戰略變革及其在業務和管理上的一系列持續不斷的調整，就是以創新探索科學發展道路的具體實踐。而實踐也證明，正是在追求科學發展信念的基礎上堅持創新，才使我們這家成立時間不長的銀行在日益復雜和激烈的競爭環境中得以立足，并較好地解決了規模、質量和效益三者關系這一銀行可持續發展的核心問題。

十二年來，民生銀行充分利用“新銀行、新體制”的優勢，全面展示“開動腦筋辦銀行”的創新智慧，積極推動公司治理創新、經營體制創新、管理制度創新和產品服務創新，實現各項業務持續健康發展。

務實進取是民生銀行興行之本

從成立之初，民生銀行就一直在思考如何將一家新生的弱小銀行發展壯大，經受住外部環境的變化和市場競爭的嚴峻考驗，實現可持續發展的問題。站在十二年后的今天回顧已有的發展歷程，可以說，民生銀行始終在探索科學發展的道路，在不斷完善治理的基礎上，努力探索效益、質量和規模的協調發展。

成立十二年以來，民生銀行先后經歷了兩次重大的戰略變革，第一次變革使民生銀行從較高風險下的緩慢增長平穩過渡到快速健康發展，資本實力和經營規模大幅增加，綜合競爭力得到顯著提升，建立了“立行”的基礎。第二次變革則是從2006年開始至今的流程銀行建設，是對傳統經營方式的徹底變革。目前，公司銀行事業部體制已初見雛形，零售和中后臺以及IT平臺建設也在穩步推進，這是民生銀行站在新時期的“興行”之舉。

兩次變革都是基于民生對國家改革開放大局的理解，對宏觀經濟金融形勢的把握和對自身發展的深刻判斷。如果不因時而變，民生銀行必然將失去發展的寶貴機遇，面臨實力弱小受制、處處舉步維艱、發展不可持續的被動局面。可以說，民生銀行的發展就是一個對科學發展道路不斷認識、不斷探求的過程。

堅持創新與發展，努力構建具有自身比較競爭優勢的現代銀行管理模式

如何實現效益、質量和規模協調發展始終是民生銀行探索科學發展道路的重大課題，在十多年的商業實踐中，民生銀行逐步形成了公司治理、戰略管理、風險內控和業務發展四個層次有機聯動、依次推進的改革發展體系，使民生銀行能夠高效協調運轉，達到適應外部變化、解決自身不足、提升綜合能力和實現發展跨越的目的。探索科學發展的過程中，民生銀行通過公司治理、戰略管理、風險內控和業務發展四個層面的改革發展，主要解決發展的基礎、方向、保障和手段等四個方面的問題，這四個關鍵的驅動要素作為不可分割的有機體系構成民生銀行科學發展的實踐基石。

良好的公司治理為民生銀行的改革發展奠定了堅實基礎

創新的股權結構和新型銀行的體制使民生銀行的公司治理從成立之初就具備了相對更高的起點。運用并不斷完善這一體制上的優勢，使民生銀行能夠以更高的效率激勵銀行的發展和約束銀行的行為，使戰略決策和戰略執行趨于順暢、高效和科學，各項改革發展的任務能夠順利實施和完成。

建行之初，民生銀行即與大股東在業務、人員、資產、機構和財務等五個方面完全獨立，具有獨立完整的業務及自主經營能力。同時，從明確產權結構、界定“三會”和管理層職責、杜絕關聯貸款等幾個方面搭建了公司治理的基礎架構。2000年末實現上市以后，民生銀行進一步完善了公司治理結構，先后四次修訂完善了《公司章程》；成立了董事會六個專門委員會，充分發揮專門委員會作用；建立獨立董事制度，健全透明嚴格的信息披露機制，維護廣大股東特別是中小投資者利益；逐步形成科學有效的高管人員激勵約束機制，對有效避免經營行為短期化、防控風險和促進銀行健康發展發揮了積極作用。

目前，民生銀行將強化“高效、透明”作為新時期公司治理的新目標，以充分發揮獨立董事和董事會專門委員會職能作用為突破口，進一步加強制度建設。包括將董事會會議分為決策性會議和非決策性會議，充分發揮專門委員會議事決策的獨立性、科學性和有效性，實施獨立董事上班制度，對董事履職盡責自律實行制度化管理等舉措。通過創新和完善公司治理機制，民生銀行將進一步提高董事會決策科學性，強化董事會戰略管理職能，為新時期戰略推進和科學發展奠定堅實基礎。

適時主動的戰略調整和制度創新為民生銀行的改革發展指明了方向

依托日益高效、科學的公司治理機制，民生銀行在成立后的十二年間，根據外部經濟金融發展形勢和自身實際，先后作出了兩次重大的戰略調整。成立初期的民生銀行將民營經濟和中小企業服務作為主要經營方向，但受制于當時的政策環境和自身業務經驗、管理能力的不足，銀行的資產規模和業務發展一直比較緩慢，而不良貸款水平卻居高不下。1999年年底，資產規模不到400億元，不良貸款率卻達到8.7%，給新生民生銀行的生存和后續發展構成現實威脅。2000年11月上市后，更增加了作為一家公眾公司和規范企業做強做大的現實緊迫性，這些因素促成了民生銀行在成立五年之后的第一次戰略轉型。為實現在較短時間內壯大規模、規避風險、提高收益及滿足股東回報的發展目標，民生銀行明確了以優質大客戶為主的戰略發展定位，圍繞這一定位并經過幾年的努力，民生銀行的資產規模和市場份額得到大幅提升，盈利水平實現較大提高，資產質量達到業內較好水平。從2001年到2005年末的五年時間，民生銀行資產總額、各項存款、各項貸款和凈利潤分別增長了8.2倍、8.5倍、10.8倍和6.3倍，而同期不良貸款率由2000年末的5.72%下降到2005年末的1.28%，整體上實現了持續、快速、健康發展。

2005年以后，隨著國內經濟金融市場的開放和改革的進一步深化，民生銀行面臨來自客戶、監管政策、金融市場、同業和宏觀環境等完全不同于過去的眾多因素挑戰，傳統的經營模式和發展定位已越來越不適應外部環境的變化，民生銀行主動因時而變，推動第二次戰略轉型，實施以提升專業化經營和專業化管理能力為基礎、以多元化和國際化發展為方向的二次變革。這次改革從2005年實行公司業務集中經營開始，2006年以來全面實施以公司銀行事業部改革為主，涉及各業務條線、全行前中后臺各部門和各分支行的流程銀行體系建設。

第一次轉型解決了困擾民生銀行早期發展的一系列問題，實現了“低風險、高效益、快增長”的良性發展。當前實施的第二次轉型也取得了階段性成果，開始在業務和管理方面發揮出新體制的優勢。兩次轉型為民生銀行適應外部變化、追求科學發展明確了方向。但更重要的是，每一次新的戰略轉型都會跟進一系列制度和管理創新。例如，在風險管理方面的獨立評審制度，在內控管理方面的獨立稽核體制，在激勵考核方面的“兩率考核”、“等級支行”制度、核心團隊海外培訓的人才培養創新模式等。

有效的風險內控體系為民生銀行的穩健發展提供了保證

銀行是經營風險的特殊企業，對于新生的銀行而言，既要盡快做強做大，同時又要保持良好的風險控制水平，民生銀行較好解決了這一發展中的矛盾問題。成立十二年來，民生銀行始終將穩健經營、防范風險放在首位，在實現業務規模快速穩定增長的同時，保持了良好的風險控制水平。盡管在發展初期也曾經歷過資產質量不高、風險管理薄弱的階段，但自2001年調整發展定位之后，民生銀行不斷創新風險管理，完善內控制度，實施了一系列切實有效的風險管理方法，基本形成了一套獨立、專業的風險控制體系，為民生銀行的快速發展提供了制度性保障。

2001年，民生銀行在業內率先推出授信“獨立評審制”，建立獨立于分行、不受行政干預、由信貸專家負責貸款審批的評審體系。同時，先后成立了負責資產監控和不良資產處置的部門，集中、獨立地處理授信后管理和不良資產清收等專業事務。2004年，民生銀行全面推行獨立于各級經營機構、由總行垂直領導的稽核管理新體制，實行三級分設體制，按行業劃分實施專業稽核，極大提高了全行內部控制水平。2005年，法律與合規事務部的成立使民生銀行的合規體系建設進入了一個新的發展階段。

當前，民生銀行正在積極推進全面風險管理體制改革，適應事業部改革和專業化管理的要求實施專業評審，不斷優化風險管理政策和流程，運用先進的風險管理工具，提升風險管理能力，為實施巴塞爾新資本協議積極做好各項準備。

高效靈活的產品創新為民生銀行的規模發展和確立比較競爭優勢創造了手段

公司治理、風險管理和體制機制的不斷創新為業務發展提供了強大的內源支持，使民生銀行的產品創新持續保持著旺盛的生命力。多年來，民生銀行在公司業務、零售業務、金融市場業務和電子銀行業務等諸多領域都推出了一系列在國內同業產生一定影響、具有一定品牌知名度、滿足客戶需要的創新性產品和服務。例如，公司業務方面的買方付息票據、票據包買和企業財務革新計劃，零售業務方面的錢生錢、“民生家園1+3”、移動按揭及信用卡三大綠色貴賓通道，電子銀行業務方面的賬戶信息及時通服務和網上開證等，都是民生銀行率先在國內同業中推出，在業界和廣大客戶中樹立了良好的品牌形象。

在新的戰略發展期，民生銀行也在加快產品創新本身的戰略轉型，積極應對金融市場一體化、利率市場化、風險復雜化、金融脫媒、混業經營和客戶需求多樣化的挑戰。在產品創新方面，從傳統的業務領域向包括中小企業、貿易融資、投行業務、理財業務、資產托管、金融租賃、衍生產品、私人銀行等更廣的領域擴展，從單一產品創新向商業模式和組合化服務創新轉變，從以規避風險為目的的低風險傳統產品逐步向以經營風險為突破的中度風險產品滲透，從傳統的總分支組織模式向依托專業化人才、先進的科技平臺和科學的市場規劃的專業化經營轉變。隨著流程銀行建設和事業部改革不斷推進，專業化經營、專業化管理的制度優勢正在通過不斷涌現的商業模式創新和特色產品等新的變化逐步顯示出來，這一趨勢必將使民生銀行的產品創新煥發出新的活力。

以科學發展觀為指導，主動適應多元化、集團化、國際化和信息化的競爭時代，不斷探索具有自身特色的科學發展之道

2007年初，民生銀行董事會針對經濟金融發展的中長期發展形勢和金融監管的政策走向，并結合自身實際情況，制訂出臺了《五年發展綱要》，對今后五年銀行的發展明確了戰略目標、市場定位、發展方向和具體要求。《綱要》的制訂，科學分析了民生銀行已身處其中和即將面對的國內外金融市場的發展環境、未來趨勢，并緊密結合民生銀行的企業文化，為民生銀行下一步的科學發展確立了方向。

在《綱要》的指引下，民生銀行正在致力于流程銀行建設，從公司銀行事業部改革、分支行職能調整、零售銀行能力提升、中后臺管理改革和新核心系統建設五個方面進行整體推進，對現有組織機構、經營模式、業務流程、風險管理和考核激勵等進行全方位整合。目前，全行經營管理正逐步向專業化的既定方向發展，改革初見成效，但距離“彼岸”仍然任重道遠。

面對當前日益復雜的金融市場競爭環境，僅僅依靠傳統商業銀行業務，既不能獲得良好的經營效益，也無法滿足客戶需要的“一攬子”綜合金融服務。最重要的是，按照WTO金融業開放時間表承諾，所有國內金融機構都將與國外有著豐富市場經驗和管理科學的金融集團同臺競爭。沒有多元化的業務體系，我們將無法與之競爭。有了多元化業務體系，沒有集團化管理，各個業務之間的“防火墻”就不能有效建立，雖然有了“協同效應”，但風險有可能被成倍放大。同時，隨著國際經貿往來的日益頻繁和信息技術的高速發展，金融活動正在逐步突破傳統意義上的地域、時空限制，逐步演變成為“地球村”服務，所以國際化經營和取得信息化優勢也是民生銀行近年來一直致力的方向。

以科學發展觀指導民生銀行未來的發展，要求我們必須在仔細分析所面臨的環境，因時而變，因勢而變，既不墨守成規，也不急躁冒進。目前，在監管部門的支持下，民生銀行的租賃公司已經穩健運營，取得良好發展勢頭。基金公司也已籌備完成，正在計劃發行基金。入股陜國投，實現信托綜合業務平臺和民生銀行專業人才的結合，前景可觀。參股并逐步控股美國聯合銀行，成為我國第一家在美國實現金融并購的商業銀行，把業務拓展到美國，為國際化經營奠定了堅實基礎。響應國家新農村建設的大政方針，已經完成彭州村鎮銀行籌備，開業在即，將為解決農村金融問題作出積極探索。

這些已經和即將完成的多元化、國際化舉措，為民生銀行實現集團化經營建立了雛形。目前，正在舉全行之力，采用當今世界先進技術，集中200多位各業務骨干夜以繼日進行的核心系統工程，必將為民生銀行未來發展贏得信息技術上的先發優勢。

民生銀行既是改革開放的參與者，也是這一偉大實踐的受益者。沒有改革開放，就沒有民生銀行的產生與發展。民生銀行自身的發展也表明，創新和進取是民生銀行取得今天成績的重要原因。今后如何發展，如何確保在一個日益復雜多變、不確定性和競爭激烈程度顯著加劇的外部環境中生存、發展，需要我們時刻以科學發展觀指導民生銀行探索科學發展的實踐，尋找到一條符合國情和自身實際，穩健經營的道路。

沿著這條道路，民生銀行將在新的發展平臺上，為廣大客戶提供更優質的金融服務，為員工創造更寬廣的發展舞臺，為股東和投資者帶來更合理的價值回報，為國家的改革開放事業和社會的和諧進步作出自己應有的貢獻。在探索的同時，民生銀行也將通過改革創新和持續努力，把本行建設成為運行規范、管理科學、服務一流、效益領先的現代商業銀行，實現“百年老店”的宏愿。

（作者系中國民生銀行黨委書記、董事長）