“跳出”銀行發展銀行

編者按：如何立足于地方經濟并在與其他商業銀行的競爭中實現差異化經營，從而在大的金融競爭環境中謀求生存，是許多身在城中的農村金融機構亟待解決的難題。上海農村商業銀行行長侯福寧在此次受訪中告訴了我們，他是如何在上海這個國際大都市里打造精品農村商業銀行的。

“在上海這么一個中國最洋氣的國際大都市里，冠以‘農村’之名，對你們開展業務是不是存在一定的影響？”對上海農商銀行侯福寧行長的采訪是從這么一句玩笑話開始的，出乎意料的是侯行長卻并沒有把它當成一個玩笑來回答。“不僅是你有這個想法，連我身邊的朋友有時候也有這樣的疑惑，大家都知道上海是一個十分洋派的城市，而在許多人的觀念里，沾上農村仿佛就是意味著落后，不要說把錢存在這家銀行了，不熟悉農商行的人有時候甚至會問‘你們是干嗎的’。但是從另一個意義上講，回答這個問題的過程就是解決農商行生存之道的過程，那就是在上海這樣一個金融競爭異常激烈、金融產品與服務都比較完善的市場環境中，如何找準定位、完善管理、銳意創新，從而求得自身的生存之道？”

找準定位

2003年，以產權改革為核心，以擺脫歷史包袱、進行商業化市場化改革為主要內容的新一輪農村信用社改革在全國試行，上海農商銀行也正是脫胎于這一輪改革?，F在回過頭看，上海農商銀行的成立過程還經歷過一些“波折”，首先是產權安排中的合作制與股份制之爭。在上海農商銀行作為國內首家統一法人的農村商業銀行成立之前，理論界和決策層曾經有這樣一個顧慮：丟掉了合作性質，農信社是否會背離主要為“三農”服務的發展方向？因此，在以往幾輪的農村信用社改革路徑中，合作制或恢復合作性質始終作為改革的主線。但是當時上海農村信用社的現實狀況以及區位特點賦予了上海農信社改革新的內容，那就是走股份制道路，成立統一法人的商業銀行。侯福寧說：“在上海農信社改革中，我們的目標一直很明確，就是走商業銀行模式，我們的改革雖然有過多種方案，但核心都是走股份制的商業銀行道路?！睘槭裁慈绱藞讨谏虡I銀行模式？首先政策面對于這一輪的農信社改革明確提出了產權制度改革的多元化和組織形式的多樣性原則，改革要體現因地制宜、區別對待、分類指導的原則。各地農信社可以自主選擇適宜自身發展狀況，適合當地經濟環境和管理需要的產權模式和組織形式。就上海農信社本身的情況看，原上海農聯社的網點遍布整個上海市，雖然主要分布在郊區或城鄉結合部，但上海農村經濟的“城市化”色彩很重，這種情況在很多城市是不存在的。此外，也是最重要的一點，要在金融機構林立、競爭異常激烈的上海銀行業中謀求一席之地，不走統一法人的商業銀行模式，合作制或兩級法人模式都已經不能適應市場競爭的需要。

2005年8月25日，上海農商銀行正式成立。作為全國第一家由農村信用社改制而成立的省級農村商業銀行，該行的成立既寄托著改革者的諸多期許，同時也有不少業內人士為之擔心，在上海這樣一個金融密集度如此之高、機構如此多元化、競爭如此激烈的金融中心城市，要在這片土地上有所作為是所有商業銀行共同的愿望，而與這些銀行相比農商行的底子要薄得多。

來到上海農商銀行之前，侯福寧已經在商業銀行領域打拼多年，曾擔任過上海銀行資金財務部總經理、辦公室主任、行長助理兼營業部總經理、副行長，在擔任上海農商銀行行長時，41歲的他是上海最年輕的行長之一。但是侯福寧清醒地認識到他所承擔的并不是一份現成的偉業，作為一個新的法人主體，上海農商銀行成立時間短、歷史包袱重——業務基礎差、管理能力弱、資產質量低。與其他商業銀行相比，無論市場競爭力還是內部管理水平都存在較大差距，面臨較大的市場競爭壓力。與監管部門的監管要求相比，無論量化指標，還是內控能力都處于較低水平，面臨嚴峻的市場準入壓力。與客戶日益多樣化的需求相比，無論產品數量質量，還是服務能力都非常滯后，從而面臨嚴重的生存壓力。而要解決這些問題，在金融機構林立的大上海嶄露頭角，侯福寧認為首先要找準定位，農商行要做出自己的特色。

在經過一番調研和對自身優劣勢的仔細分析后，在董事會統一決策下，侯福寧及其管理團隊將上海農商銀行定位在服務于“三農”和市郊經濟的社區型零售銀行上。定位于服務“三農”和市郊經濟是由農商行的歷史與現實的雙重因素決定的，上海農商銀行是在以往上海地區1家市聯社、14家區縣聯社、219家信用社的基礎上整體改制而來，其網點主要分布在郊區和城鄉結合部，雖然與其他地區相比“三農”問題在上海有不同的表現形式，但農商行卻因為營業網點的區位特點與“三農”和城郊經濟有著天然和密切的聯系。而定位于社區型零售銀行，則是出于對實現自身可持續發展的冷靜分析。

侯福寧并不諱言，當前上海農商銀行的業務結構并不合理，其中最主要表現為收入來源過度依賴于貸款，在貸款結構中大額貸款占貸款總量的一半左右，其中基礎設施貸款又在大額貸款中占比過高。從長遠看，基礎設施貸款將隨著城市開發進程的減緩而逐漸減少。貸款中占比較高的房地產開發貸款以及個人住房按揭貸款，在房地產市場發展度過峰值后，也將有所萎縮。此外，與這兩類貸款有關的一些園區的開發項目，由于涉及到經濟增長方式和結構調整的問題，今后也會受到影響。因此在既有的貸款結構下，有相當一部分貸款是缺乏可持續性的。而涉農業務、中小企業貸款以及個人消費性貸款由于符合國家的產業政策和經濟走向，這些業務不僅可持續，盈利空間也比較大。大型企業的金融脫媒現象已經引起銀行業普遍的關注，侯福寧認為從某種意義上來講這也促進了銀行功能的回歸，因為融資只是銀行的功能之一，銀行最重要和基本的功能是提供結算、支付等方面的服務，金融脫媒將促使商業銀行強化服務概念。但對于中小企業來說，在相當長的一段時間里，銀行貸款仍是其主要的融資渠道。同時由于銀行可以針對不同風險類型的小企業貸款進行利率定價，因此控制好風險銀行就能獲得比較高的收益。此外農商行目前的技術建設水平、人力、管理水平選擇零售業務是可以揚長避短的，因為網點多，農商行的優勢也主要體現在零售銀行上。農商行中小企業的開戶數是近20萬，貸款客戶大部分都是中小企業，個人客戶數是200多萬，賬戶數600多萬，業務結構已經表現出明顯的零售銀行的特點。基于可持續發展的考慮，上海農商銀行最終選擇“三農”、中小企業和零售業務作為其經營目標。

改革弊制

找準了定位只是第一步，接下來也是最關鍵的就是建立一套與零售銀行相適應的體制與機制，使農商行的發展真正朝著既定的目標前進。而在侯福寧眼中，剛成立時的上海農商銀行對于已經找好的定位存在兩個不適應：一是不適應市場化的要求；二是不適應零售商業銀行經營和發展的需要。雖然上海農商銀行成立時間不長，但它的前身——上海農村信用合作社卻已經有了50多年的歷史。農商行繼承了農信社的業務基礎和經營特色，同時也承接了農信社在漫長發展歷程中積淀的經營管理思維、方式和文化，其中有些部分與現代商業銀行發展方向和要求還存在一定差距。主要表現為：合規經營和風險控制意識相對薄弱；規章制度體系尚不健全；業務流程脈絡不清晰，操作欠規范，同樣一筆業務，在14家區縣聯社、甚至在同一家聯社下屬的不同信用社，都不盡相同。如何解決上述問題，侯福寧將目光放在了加強流程建設與合規管理上。

按照侯福寧的理解，商業銀行實施流程管理的真正內涵在于管理理念和管理方式的轉變，即從粗放的、金字塔式的、注重結果的管理方式，向精細化、專業化、強調過程的管理方式轉變。當時農商行在組織架構上主要圍繞以往的塊狀管理設立，是分散的小而全的管理模式，而不是根據業務需要而設立的前、中、后臺嚴格分離、職責比較明確的條狀業務管理體系。侯福寧對這種塊狀管理模式做了一個比喻，農商行的16個一級支行和營業部就好比是一家人，16個人在一起就有16種主張，統一行動形成合力很難，分散力量各自為政卻很容易。這種分散的生產車間式的經營模式在經營壓力不大、市場化程度不高時還可以為繼，但顯然當前農商行面臨的市場環境與以往已不可同日而語，倘若仍然不能統一規劃和管理，盡管功能全面，分支機構也好比一盤散沙，在經營中更容易暴露風險。

可以說，上海農商銀行是國內最早實施流程管理并將流程改革落到實處的農村金融機構。從2006年9月份開始，侯福寧主導農商行將業務流程梳理分為“流程摸排、流程整合、文件編寫、文件評估”四個階段，通過前兩個階段理順部門與部門之間，前中臺與后臺之間、部門內部崗位之間以及相關業務線條之間的關系；通過后兩個階段形成新的規章體系，明確了業務流程中的各個風險控制點，以及各個崗位內部控制、風險管理的職責與權限。同時開發了GRC（公司治理、風險管理與合規體系）管理系統，與農商行現有的業務系統、數據庫實現對接。

侯福寧如此專注于實施流程管理是因為在他看來流程管理將至少給農商行帶來三個方面的影響：一是管理更加有序和透明。一項工作往往會涉及多個部門和崗位，通過流程梳理和環節分析，可以對不同部門和崗位的職責邊界做出界定，確保工作交叉但責任明確、監督有力。二是風險控制更為有效。業務流程的很多內容表現為操作環節，流程梳理的過程也就是揭示風險控制關鍵點的過程，因此流程管理是防范風險的治本之策。以營業網點為例，營業網點主要的功能應該是營銷和服務，但是現在卻兼具管理、內控、業務操作等很多職能。這就直接導致內控不合理，因為300多個網點就是300多個內控點，很容易出現問題。為了解決這一問題，必須對營業網點進行轉型，區分業務操作類別，哪些是可以采取集中操作模式放到總行的，哪些操作是應該由支行進行的，將營業網點的功能專業化，將風險控制點集中化。上海農商銀行目前正著手建立一個中后臺的業務處理中心，把中后臺操作層面等分散的操作集中起來，今后要把操作層面上300多個點變成一個點。當然對支行也會有操作風險控制的要求，但是涉及的量會越來越少，總行層面對風險的控制力將大大增強。三是市場競爭力得到提升。侯福寧經常舉這樣一個例子，過去審一筆金額較大的貸款需要通過20多個環節，但在這些環節中真正對控制風險發揮作用的不到一半。如果對關鍵環節進行強化，簡化不必要的環節，不但可以提高風險控制的有效性，而且可以提高服務質量和水平，這就是競爭力。而“強化”與“簡化”的依據就是流程管理。

與流程建設密切聯系的是加強合規管理。因為合規與流程管理都是商業銀行全面風險管理體系的核心環節。合規管理的內涵涉及合規理念的確立、合規框架的構建、合規文化的培育，最終目標是實現對合規風險的有效控制，達成全面風險管理體系。而合規管理是建立在流程管理基礎之上的，只有從縱向將各個業務流程梳理清晰，從橫向將各個操作環節明確揭示，將各個崗位的職責邊界準確界定，才能真正發揮合規機制對風險的有效識別和管理。當前，上海農商銀行已經構建了合規管理的基本框架，董事會審議通過了《合規政策》，明確全行各個人員的合規職能和職責，并形成了全行規章制度管理體系，為合規管理提供制度保障。上海農商銀行的合規管理不僅領先于全國農村金融機構，在股份制銀行中也不落后。當前，上海農商銀行已經營造出了一種合規的文化氛圍，合規已經成為該行企業文化的重要組成部分。

下大力氣進行合規與流程管理，最終都是為了上海農商銀行戰略目標的實現。侯福寧堅定地認為，進一步推進合規與流程管理，對于上海農商銀行構建零售銀行經營管理模式，實現零售銀行發展戰略將發揮重要的支撐作用。

“謀生”之道

上海地區金融市場競爭激烈是業內的共識，要在這樣一個金融機構林立的市場里謀生，農商行必須明確定位，定位明確后如何使自己的業務圍繞定位展開，保證農商行的發展不走彎路。侯福寧十分明白，在上海這樣一個競爭充分的金融中心城市，銀行很難真正做到差異化經營，要在競爭中取勝，還必須盡力拓展生存空間。如何打造農商行的核心競爭力，侯福寧提出了一個觀點：“跳出”銀行發展銀行。

“跳出”銀行發展銀行，既要立足于銀行服務，更要敢于突破原有的模式，通過“延伸”和“雜交”，拓寬傳統的服務領域，建立新型的服務模式。首先，必須把銀行的傳統業務做深、做精、做透，使之更有生命力和競爭力，這是“跳出”銀行的基礎。而發展傳統業務不能拘泥于現有的思維模式，應更多地引入新的思維方法和工具，如系統工程的方法。以農商行的中小企業貸款為例，目前貸款品種和功能相對單一，產品大多是簡單的項目貸款、流動資金貸款，商業銀行在提供貸款時并沒有將貸款產品與銀行的金融綜合服務融合在一起。如果銀行能夠用系統工程的方法，將貸款業務和中小企業的賬戶管理或是現金管理等增值服務相融合，綜合提供給中小企業客戶，就能提升貸款產品的市場競爭力。還有一類產品就是向中小企業提供貿易融資服務，在這一過程中商業銀行可以介入企業的供應鏈，并將融資服務與票據等金融工具結合在一起，如此就能賦予傳統業務以新的內涵和生命力。

其次，是要建立以銀行服務為核心的金融服務鏈條。同樣以服務中小企業為例，商業銀行要起到一個平臺作用把中小企業引入資本市場。商業銀行提供的服務可以從銀行服務向其他金融服務包括證券、保險、基金、信托的延伸。目前商業銀行的理財業務已經體現了這一點。

第三，是要以金融服務為核心進入非金融服務和實體經濟領域。銀行最早是因為貿易的發展而產生的，銀行產品大多數是為交易服務的，但隨著時間的推移，銀行服務越來越專業化，功能越來越復雜化，產品越來越虛擬化，很多產品最初的服務交易的功能已不那么明顯，成了金融機構間“自娛自樂”的工具。事實上，銀行的優勢和存在的價值主要在于其中介服務功能，因此，銀行的服務領域完全可以向交易和實體經濟中介服務領域延伸。為了說明這一點，侯福寧簡單地舉了個例子。在二手房交易中，最關鍵在于“三流”：信息流、物流和資金流。實際上，在這“三流”中，往往銀行只參與資金流。但在整個二手房交易的流通環節中，房地產中介的收益一般是成交額的2.5％，銀行的收入主要是貸款的利息收入，貸款額最多只有成交額的70%，扣除存款利息等資金成本之后的利差只有2％左右，同時還要承擔各種各樣的風險比如法律風險、信用風險、市場風險。在這一流通環節中，中介公司通過所參與的信息流和物流獲得了比銀行所參與的資金流還要大得多的收益。那么銀行服務為什么不能延伸到中介服務中呢，中介服務最有價值的資源除了信息，就是信用，銀行是最講信譽的，而且從某種意義上講，信用是第一位的。但是以往我們對銀行的信用只理解為蓋章和擔保，沒有將其運用到各個交易中去。

我們可以把侯福寧所說的“跳出銀行發展銀行”理解為一種“大銀行”觀，在這一理念里，銀行的活動空間不再拘泥于傳統的銀行服務領域，而是可以從銀行服務出發向外進行多維延伸，提供一種具有更寬外沿和更深內涵的服務。侯福寧說，商業銀行一定要有危機意識，以往商業銀行靠著一張行業許可證便可衣食無憂，現在商業銀行的門檻已經不像以往那樣難以跨越了?；ヂ摼W的高速發展，金融脫媒現象的日益嚴重，諸如購物卡、交通卡等電子貨幣應用的越來越多，銀行的生存空間正在受到擠占。為此，商業銀行必須向外開拓新的生存空間，否則的話路是越走越窄。危機感是這一代銀行人與以往銀行從業者顯著的差別之一。

如何化解這種危機感，或者說在目前的環境下農商行要怎么做，侯福寧提出了“五個一”：一是要有一個好的戰略，體現在所選的市場領域一定要有事可做，而且市場是可以持續的并且要和自身的條件相適應；二是有一支志同道合的團隊，所謂志同道合就是能夠認同農商行的發展戰略；三是要有個好的體制和機制，保證銀行的高效運行，把員工的積極性都調動起來；四是要有一個好的內外部環境，實現和監管部門的良好溝通，把握和周邊利益群體比如股東、員工之間的關系；第五是要有一顆恒心，認準的事情要持之以恒地堅持下去。

持續發展

要把一家銀行可持續地發展下去，不但要有“五個一”，還要打造銀行的核心競爭力并將其轉化為現實的競爭力，只有這樣才能實現農商行的可持續發展。對于打造核心競爭力，侯福寧認為這是一個系統的整合，不是某一個單一的產品，打造或者培育核心競爭力需要這么幾個方面：一是有所為，有所不為，做自己擅長的事，具體到農商行就是要在細分客戶需求并對農商行的資源占有、技術水平、產品服務能力等方面進行全面評估后再確定目標客戶群和主攻的業務領域。二是建立與零售銀行戰略相適應的營銷服務的體系。營銷體系對于商業銀行很關鍵，因為營銷體系的背后就是一家商業銀行的盈利模式。農商行要針對不同客戶采用差異化的營銷策略或建立相適應的營銷體系。此外還要提升網點的服務和營銷功能、探索網點運作模式的創新、加快業務品種的市場準入、完善基本的服務功能。三是構建與零售銀行相適應的組織架構，形成分工管理嚴密、脈絡清晰、運作順暢的運營體系，打造既簡便又高效的風控體系，這也是核心競爭力的一部分。四是要借助先進的信息技術，構建功能強大的客戶管理平臺、賬戶管理平臺、理財服務平臺和業務處理平臺，為零售銀行業務的發展提供有力的支撐。五是建造一只高效運作的團隊，業務骨干要有良好的業務技能、溝通能力、服務規范、形象良好親和友善，能主動拉進與客戶的關系，打造一個為客戶提供綜合服務的平臺。

和侯福寧接觸過的人都能深切地感受到，他是那種對現實有著深刻理解和清晰判斷的領導者，他特別清楚所處的這家金融機構未來的發展方向在哪里，問題在哪里，機遇在哪里。他從不做表面功夫，發現問題就要改正，要改革就要落在實處而不流于形式。在中國宏觀經濟運行良好，商業銀行過上了幾年難得的好日子的情況下，危機意識再一次提醒侯福寧，轉型要快，因為市場正在給商業銀行提出新的課題。

侯福寧的危機感并非來的沒有道理。以往農商行的業務結構不合理、收入結構不合理、占用資本的業務太多了，在他看來商業銀行的發展必須跟得上金融環境變化的節奏。金融環境的變化首先表現為經濟形勢的變化，經濟增長方式的轉變對商業銀行的業務發展方式提出了新的要求。其次融資市場和投資結構的變化給銀行帶來新的轉型需求。三是農商行所面臨的競爭還將日益激烈，除了傳統意義上的國有銀行和股份制銀行，外資銀行將進一步加劇市場競爭的激烈程度，還不用說將有越來越多的原先意義上的區域性銀行陸續進入上海這個大市場。在業務層面，以往農商行的優勢項目比如中小企業貸款，也面臨來自大型銀行和外資銀行的爭奪，在傳統領域中，農商行所占的市場份額可能會受到擠壓，因此亟需開拓新的業務領域，這也涉及到一個轉型的問題。但是業務轉型不是一個簡單的業務結構調整，而是一個綜合性、系統的問題。對農商行來說業務轉型要圍繞零售銀行的發展戰略，充分發揮銀行的中介服務、資金融通、結算網絡、服務渠道、專業技術及溝通金融市場和要素市場的大服務概念，通過這些來推動資產負債和中間業務的協調發展，實現綜合化、多元化經營。

當前，在上海農商銀行成立三年多后，農商行的改革效應已經慢慢呈現出來。截至2008年6月末，該行各項存款余額1384億元，各項貸款余額865億元，總資產1652億元，分別比2004年末增加了480億元、336億元、566億元。2007年，該行實現撥備前利潤25.56億元，是2004年的2.67倍。2008年上半年，該行實現撥備前利潤18.92億元。這樣的發展速度，雖說與一些銀行相比勢頭并不見得迅猛，但是回顧這一銀行發展起點、所處的市場環境以及未完成的改革進程，已經實屬不易。況且，農商行的客戶對象主要是中小企業、個人，而這些客戶最大的特點增長平穩，不可能大起大落。的確，許多事例已經告訴我們，銀行做大并不難，難的是發展的可持續性，穩步推進或許正是上海農商銀行定出的發展步調。但是無論如何，今天的上海農商銀行已經在中國的銀行業逐漸嶄露頭角，未來之路或有荊棘，但一定能不斷地給那些關注上海農商銀行的人以驚喜。