推進組織結構變革加快銀行管理體制創新步伐

金融業的發展是以創新為永恒主題，既是一部金融發展史，

也是一部金融創新史。改革開放三十年以來，隨著全球經濟金融一體化進程的加快，中國的銀行業呈現出日新月異的發展態勢，無論是業務功能、產品種類、服務方式，還是經營理念、組織架構、管理體制，無一不在創新之中孕育著生機和活力。

從改革開放之初，中國的商業銀行就開展了一系列管理體制改革與創新，不斷探索適合自身特點的組織管理模式，包括以信息技術系統升級為主導的業務流程整合與流程銀行再造，以提高管理效率和降低管理成本為主導的機構扁平化、審計及授信體制垂直化，以面向市場、貼近客戶為主導的高效、集約、專業的事業部制改革等。總體來看，改革開放的三十年，商業銀行在經營管理體制創新方面實現了重大突破，卓有成效地進行了經營管理體制的深層次變革。本文以組織結構改革為例，探討中國商業銀行在經營管理體制變革中的創新與發展。

中國商業銀行組織結構變革與創新的背景和動因

一般而言，商業銀行業務的發展是根據地域、產品和客戶這三個維度開展的，其相應的組織結構也是以處理和管理這三者的關系來進行組織的。從國際先進銀行發展經驗來看，其組織結構經歷了以地域為中心的組織結構到以產品為中心的組織結構的發展過程，目前正向以客戶為中心的組織結構發展。首先，以區域為中心最具代表性的就是分支行制，其管理是按照區域進行的，在每一個地區有一個最高授權人，負責該地區所有業務的開展。新興市場國家（包括中國）的大多數商業銀行普遍采用了這種組織結構。其次，對于以產品為中心的組織結構，則要求商業銀行按照業務和產品來設置部門機構，銀行的業務開展是以產品線為主導的。商業銀行通常以業務和產品為導向設定事業部和專業子公司，再依據專業化和分工的要求，對專業子公司實行專業化橫向管理，并與事業部制的縱向管理相結合，構筑了矩陣式的管理模式。這種組織結構以花旗集團、匯豐銀行、德意志銀行等國際性銀行的矩陣式管理為典型。第三，以客戶為中心的組織結構，則是按照不同客戶群來設置部門機構，銀行的業務開展是以按照客戶設置的戰略業務單位(SBU)為主導的，每一個客戶戰略業務單位都是相對獨立的運作主體，可以存在產品和地區的子戰略業務單位。這種組織結構尚未完全成熟，也未被廣泛采用，荷蘭銀行是實施戰略業務單位模式的典型例子。

從中國的商業銀行發展來看，自改革開放之初就普遍采用了分支行體制，實行以地區為中心，以分行為主導的總、分、支三級架構。為了適應改革發展的需要，國內商業銀行也不斷推進內部體制改革，在組織機構的整合方面已逐步進行總行一級法人對全轄機構統一管理、引導資金流向、協調利益分配的模式轉變。但是從長遠來看，這種組織架構模式還是難以從全局的角度優化資源配置，總行對不同區域的分支機構缺乏集中的風險控制能力和集約化管理能力，使得銀行被按照不同的區域分割成無數獨立的利潤中心。由此，在利益多元化和目標多元化的驅動下，各級分支行具有一定的準法人權限，這在一定程度上弱化了商業銀行總行經營政策的落實和戰略目標的實現。此外，這種分支行制度的主要缺陷還直接體現為：在競爭中難以做到以客戶為中心、區域和渠道的協同效應難以發揮、總行產品部門對機構網絡的管理和控制力度較弱、核算利益分割影響產品銷售和服務能力、風險管理和稽核監督的獨立性受到影響等。

在改革和開放不斷深入的背景下，我國商業銀行都意識到現有的組織體系越來越難以適應業務發展和市場競爭的需要，管理體制因素已成為銀行全面戰略轉型的掣肘。因此，各家銀行都在積極探索適合自身的經營管理體制創新之路，努力構建更為靈活的體制和高效的運作模式。可以說，矩陣式的管理模式是我國商業銀行組織管理的發展方向，但在實際的改革創新過程中，各商業銀行均結合國情和行情，有選擇地實行了漸進式的組織結構改革，取得了較大的成效。

國內商業銀行在組織管理變革中的創新與實踐

近年來，國內商業銀行不斷創新推進體制改革，提高體制運行效率。改革的重點一方面是推進組織架構改革和流程再造，致力于建立扁平化、集中化、垂直化、專業化、矩陣式的組織體系；另一方面是建立以客戶為中心、以市場為導向的高效運行體制，推行漸進式的組織結構改革與創新。之所以采用漸進式的改革路徑，一方面是由于現有的體制還有一定的生命力，與現有行政體制較為吻合，各分支行積極性還較高。另一方面是由于組織結構改革涉及面大，是對利益格局的重新分配，需要穩妥進行，避免管理體制調整出現過大的震蕩。

從改革以來國內商業銀行的實踐來看，組織管理改革與創新重點包括以下三個方面：

一是科學界定總分支行之間的關系，有效實現集權與分權相結合的管理模式轉換，強化總行條線的垂直管理能力和集約化管理能力，從過去的以塊為主的經營管理模式轉變為條塊結合的經營管理模式，強調專業化和貼近市場。可以說，國內商業銀行改革以來普遍實行的總分支行職能的調整為其后實施事業部制創造條件。從改革實踐的效果來看，各商業銀行均合理界定了總分支行的職能定位，實現了決策集中化和經營專業化的有機統一。經過調整，總行將更多地成為經營決策、風險控制與經營管理中心，分行逐步成為二級管理與區域營銷分中心，支行發展成為產品銷售與客戶服務中心。

改革總體維持了現行的分支行體制框架，將總分支行職能進行了必要的調整。在總行層面，主要作為全行業務的決策中心、風險控制中心、管理中心、后臺作業中心和部分專業業務經營中心，重點是要提升各系統的專業化管理能力，引入矩陣式管理模式，推進各專業化的體系建設，為分行業務的開展提供有效的專業化服務、管理和指導。在分行層面，主要負責所轄區域的各業務條線營銷和拓展，重點發揮其在區域市場統籌營銷管理與協調職能，確保全行戰略和經營目標的實現，對各區域的市場發展、經營成果和經營質量負責。分行在業務經營的過程中兼顧地方經濟、金融發展的多樣性，承擔部分管理職能，包括地區經營策略的研究制定、總行授權下的風險審批、地區產品開發、地區財務、人力資源管理中心、區域戰略客戶的集中營銷等。在支行層面，重點是推進支行網點的轉型，加大支行的零售業務職能，功能逐步向銷售和服務轉變，促使支行由綜合營銷、交易結算型向銷售服務型網點轉變。支行作為市場營銷和客戶服務的前沿部門，主要負責產品和服務的營銷、客戶服務、信息反饋等。逐步實現從“利潤中心”向“銷售終端”轉變，成為全行經營的基礎和服務的窗口。在改革實踐過程中，各商業銀行在對支行業務功能的設置上，明確了與當地資源、市場發展相適應的原則，不在所有地區采取“大一統”的調整模式。

二是將業務流程橫向切割為前臺、中臺、后臺的功能，明確各自的職責分工，強調控制與效率，達到互相支撐與制約的作用，并最終以客戶為中心實現各業務的流程再造。改革之前，國內商業銀行改革一般是先調整機構，然后由各職能部門自行設計，因而流程的劃定只是為了適應既有組織框架的需要，這樣的體制使得部門之間職能重疊、責任不清。正是基于這樣的弊病，國內商業銀行均調整改革思路，將銀行經營管理體系的調整由職能主導向流程主導轉變，最終實現以客戶為中心、機構扁平化和業務垂直化的改革目標。

從國內商業銀行的改革創新實踐來看，前臺、中臺、后臺職能的劃分為：前臺與客戶直接接觸，對客戶直接營銷。可基于客戶細分，根據客戶類型和需求，有針對性地提供產品和服務，強化前臺的對外銷售能力，最終提高前臺服務效率和價值。中臺主要按照專業化、垂直化的原則構造，包括了風險管理、授信管理、財務管理等板塊，對前臺業務提供風險預測和控制、風險資產管理、行業風險分析與預測、宏觀經濟市場分析與趨勢研究、資金融通、財務管理、業務規劃與預算、內部資金價格管理等方面的支持和服務，有利于風險控制。后臺主要有行政管理和技術信息部門，其中信息技術保障體系主要集中在總行層面。后臺主要發揮銀行集約化、低成本、高效益的優勢，按照前臺業務的特點和需求，采用集約性的組織方式，從而達到商業銀行規模效益最大化的特點。

三是以漸進式改革為突破口，在總分行基本框架不變的情況下穩步推進事業部制改革。可以說，事業部制正成為國際銀行業組織架構的主流模式。在總分行體制下，分行是主要的利潤考核單位，而事業部改革之后，事業部是主要的利潤考核單位。事業部成為相對獨立的經營主體，實施公司化運作，享有獨立人事權和財務權，并實行責權利結合，激勵約束配套，風險收益匹配，實現真正意義上的自主經營、自負盈虧、獨立核算。作為完整的利潤單位，各事業部均有利潤和業務指標任務，事業部之間實行內部計價法，既要充分考慮資金價格和公共費用分攤，也要通過管理會計系統核算到產品、客戶和業務條線，形成對事業部的有效考核。從創新實踐來看，國內主要商業銀行均已將事業部制作為其組織架構改革的努力方向，本著貼近市場、風險可控、效率優先的原則，在不斷推進技術手段、轉移定價、風險控制、業績考核等一系列后臺支持系統的同時，在主要業務線實施事業部制改革。整體來看，由于事業部制改革涉及信息系統、會計核算、后臺管理、績效考評等一系列的深層變革，同時考慮到各大商業銀行現行的管理水平及地域經濟的差異，因而事業部改革的實現只能是一個穩步推進的過程，大多國內商業銀行現有的事業部改革嚴格意義上只是準事業部制。

從目前的改革情況來看，大多數國內商業銀行通常選擇產品相對單一、業務流程相對獨立、盈利來源清晰的主線或部門進行事業部制改革或準事業部改革，如信用卡中心、私人銀行中心、投資銀行中心等。這些事業部門實行單獨核算，建立相對獨立的管理架構和營銷團隊，實行專門的薪酬制度、業績考核、人員管理制度等。由此，改革中的商業銀行組織架構呈現出不同業務線多種經營組織管理模式并存的格局，而這種因地制宜的組織結構創新有效地推動了商業銀行各項業務的開展。

值得提出的是，事業部改革本身是具備多樣化形式的。國內也有商業銀行的事業部改革選擇的是對公核心業務領域，采取的是較為“顛覆性”的改革模式。這類商業銀行自身具有的優勢在于較為靈活的經營管理機制、較高的市場化程度、良好的業務條線基礎、集中化的管理平臺、以中小企業和民營企業為主的客戶結構特征以及業務受行政層級體制影響較小等，從而使其在推行事業部制方面具有先天的優勢。正是基于這種優勢，該類商業銀行對現有分散在各分支行的公司業務人員按照客戶、產品和行業三個維度進行重新整合，調整改革公司金融機構，改變以分行為中心的塊塊管理模式，實現專業化銷售、專業化管理和專業化評審，對公司業務主要產品線和行業線實行事業部管理體制，從而提升市場競爭優勢。這種事業部改革區別于一般意義上的漸進式改革，是銀行盈利模式和銷售模式的重大改變，是整合全行資源、優化經營體制的重大制度創新，也是業務專業化、集約化管理的重要實踐。

對國內商業銀行組織管理變革與創新的簡單評價

改革開放三十年來，我國商業銀行穩步推進組織結構變革，積極開展經營管理體制創新，取得了較好的成績。實踐證明，各大商業銀行組織管理改革與創新的功效正在逐漸發揮作用，對銀行的經營管理帶來許多積極的變化：一方面，商業銀行的經營能力和競爭能力，以及全面、垂直、專業和精細化管理水平明顯提高，逐步改變了過去粗放型、間接式管理和偏重單一管理的狀況，從而對分支行的管理效率和管理幅度加大，管理質量和水平明顯提高。另一方面，商業銀行的經營管理更貼近市場，以客戶為中心逐步建立了系統化的業務流程和安全、有效、集約、專業化的運營平臺，專業能力明顯加強，從而帶來了在管理成本、服務質量、服務效率、客戶滿意度等方面的巨大改善。

顯然，通過借鑒國外先進銀行經驗，我國商業銀行因地制宜地開展了卓有成效的組織管理改革與創新。但是，由于改革過程中存在觀念、利益結構和管理平臺等的路徑依賴問題，改革涉及到部門和分支行之間的利益再分配以及內部考核激勵體系的重新建立等，能否有效化解部門、分支行之間的利益沖突和矛盾，能否建立起更加科學合理、高效靈活的運行機制和激勵約束機制等，都將直接或間接地影響改革的執行力度以及執行效果。因此，改革的成效仍有待進一步觀察。下一步，我們要持續跟蹤國內商業銀行經營管理體制的運行狀況，認真研究當前經營管理體制、機制中存在的問題以及推動改革所面臨的困難和挑戰，積極探索符合我國國情和商業銀行自身實際的經營管理改革與創新。

（作者單位：中信銀行規劃發展部）