逆行，綠燈

不爭當潮流引領(lǐng)者，上海大眾通過反復(fù)修改老車型來領(lǐng)悟征服中國市場的獨門功夫

在上海，有這樣一家合資汽車公司，對當今業(yè)界主流的競爭模式表現(xiàn)出驚人的熟視無睹。它在今年1月上市的一款“新車”，居然是源自于一款投產(chǎn)于1980年代“老古董”的改款車型，而它上一次從國外導(dǎo)入全新轎車則要追溯到5年前。在中國這個擁有全球最多汽車品牌的單一市場，制勝的傳統(tǒng)智慧是最新即最好，歐美市場炙手可熱的最新款暢銷車型才是鋒利的武器。相形之下，該公司的“因循守舊”幾乎到了令人難以置信的程度。

上海還有一家汽車合資公司，在自主研發(fā)方面成績突出，于2007年完成了合資公司中第一輛自主設(shè)計和開發(fā)的量產(chǎn)車。同時，該公司以43．6萬輛的年銷量位居全國第三，并締造了去年單一品牌車型年度銷量冠軍，在中國汽車品牌滿意度排行中名列第三。總之，無論從老套的銷量標準，還是用戶滿意度、自主研發(fā)能力這種時髦要求來看，該公司的表現(xiàn)均屬上乘。

而最令人吃驚的是，這兩家公司都叫上海大眾汽車有限公司。

作為中國第一家轎車合資企業(yè)，上海大眾在23年的歷程中形成了這種自相矛盾的形象。而從根本上，支配這一形象的，是上海大眾對保守和創(chuàng)新的獨特理解。

或許，這是因為該公司歷經(jīng)榮辱的閱歷使其獲得了體察中國市場的更為多元的視角。曾被對手趕下全國銷量冠軍寶座，面臨過經(jīng)銷商渠道積壓產(chǎn)品超過10萬輛的巨大困難，車型老化和市場低迷導(dǎo)致銷量嚴重下滑，而導(dǎo)入國外暢銷車型的失敗曾久久揮之不去。

這些經(jīng)歷不僅使上海大眾成為中國汽車市場發(fā)展最有發(fā)言權(quán)的見證者，而且?guī)椭釤挸鲩L期征服中國市場的反傳統(tǒng)智慧：不單純依靠新車型導(dǎo)入成為潮流引領(lǐng)者，而是通過精耕細作，比其他汽車合資公司更注重洞察中國用戶的深層需求。換句話說，上海大眾傾向于以保守的方式來推動創(chuàng)新。

保守風格在一定程度上促使上海大眾專注于探求中國消費者難以捉摸的心理。它發(fā)現(xiàn)，許多消費者并不完全認同那種已在歐美市場獲得巨大成功的汽車，他們需要一款符合中國人審美觀點及駕駛習慣的汽車。

基于對這一論斷的堅持，在2007年，上海大眾毅然成為唯一一家沒有依靠全新全球車型獲得出色業(yè)績的汽車合資公司。相反，超過90％的銷量來自于桑塔納、帕薩特和POLO三款車型。桑塔納已銷售了23年，但它仍是去年中國最暢銷的轎車。從銷量上看，帕薩特是凱美瑞去年唯一的對手。根據(jù)調(diào)研公司亞洲汽車資源的數(shù)據(jù)，1999年下線的帕薩特去年銷量甚至超過了該細分市場曾經(jīng)的霸主——本田雅閣。

“老三樣”之所以能持久暢銷，得益于上海大眾對經(jīng)典車型的不斷修改。經(jīng)過外觀、內(nèi)飾重塑的POLO和帕薩特，不斷刷新單月銷量的歷史紀錄。事實上，這種模式比廣州豐田創(chuàng)造的“凱美瑞沖擊波”更有難度，這需要合資公司能夠?qū)χ袊袌鲎兓媚獪y的消費趣味給予及時而準確的理解，而且，改款過程中那些超乎想象的繁瑣事務(wù)是對技術(shù)和管理能力的雙重考驗。在中國這個匯聚了跨國競爭最為激烈的市場，上海大眾的做法提供了另一種思路：不盲目依賴新款車型，而是對某種經(jīng)驗主義做出全新的闡釋。

轉(zhuǎn)折點

44歲的劉堅的職業(yè)生涯，集中體現(xiàn)了上海大眾熱衷于針對本土需求展開研發(fā)的特征。1986年，從上海同濟大學(xué)電氣工程系畢業(yè)后，劉加入剛成立1年的上海大眾。此后的15年里，他曾參與并負責了桑塔納3000電器零部件系統(tǒng)的開發(fā)工作，以及帕薩特B5、POLO的電器零部件國產(chǎn)化工作。隨后，劉堅調(diào)任離開上海大眾，擔任過阿文美馳汽車部件有限公司董事長等職務(wù)，直到去年10月，他重新回到上海大眾擔任總經(jīng)理。

在建于1980年代的行政辦公樓里，身材高大、工程師出身的劉堅上任后首次接受了媒體的專訪。“從各方面來說，我感覺拿來一款國際暢銷車型，可能只會獲得一時的成功。”劉堅對《環(huán)球企業(yè)家》說。

劉堅一語道出了上海大眾的切身體會。事實上，國際暢銷車型有時甚至連一時的成功都難以保證。2003年，上海大眾的高爾轎車正式下線，但這款暢銷巴西市場20多年的明星車型卻在中國市場萎靡不振。而2007年，知名的緊湊型經(jīng)濟轎車高爾則在上市四年后面臨停產(chǎn)。同樣，與國際同步上市的POLO最初也是銷量平平，直到經(jīng)過了上海大眾的本地化改款才一舉打開局面。作為一家頗具雄心的合資公司，上海大眾從這些沮喪的經(jīng)驗中逐步擺脫了對西方明星車型的盲信。

通過不斷地改款，上海大眾相信對中國消費者的口味日益熟悉。這就是它為何耗費3年時間來開發(fā)一款適合中國市場需求的A級轎車——朗逸(Iavida)。作為該公司第一輛自主設(shè)計和開發(fā)的量產(chǎn)車，朗逸可謂上海大眾發(fā)展里程中的一個轉(zhuǎn)折點。

在今天的上海大眾，關(guān)于朗逸的新聞報道、照片和設(shè)計樣圖隨處可見，這無疑暗示著：這是迄今為止，該公司歷史上最重要的車型。

但顯然，上海大眾需要為此接受重大考驗。一方面，經(jīng)過一系列在成熟車型上的改進工作，朗逸是其技術(shù)和開發(fā)能力的全面釋放；另一方面，以通用凱越、豐田卡羅拉、福特福克斯等暢銷車型為競爭對手的朗逸，朗逸的成功與否決定著上海大眾獨特發(fā)展模式的進程。

為此，管理層對朗逸抱有極高的期望，預(yù)計其將會以1萬輛以上的月銷量超過帕薩特領(lǐng)馭。“我認為這款產(chǎn)品非常貼近市場、非常符合消費者口味……我們就是想把它打造成為A級車的主流品牌。”劉堅說，“只有成為真正的主流產(chǎn)品才可以證明我們的價值，否則的話就是花錢買一個練習。”

大眾汽車集團董事會主席文德恩對朗逸的認可給了劉堅相當大的信心。在最近一次集團內(nèi)部試車活動中，工程師出身的文德恩駕駛朗逸，在各種路面、彎道上測試了這款轎車的極限運轉(zhuǎn)情況。下車后，文德恩告訴劉堅，“我非常喜歡這款車”，并告訴自己的產(chǎn)品經(jīng)理，朗逸的局部零部件設(shè)計可以復(fù)制到大眾其他車型之中。

這個性格倔犟的老頭極少對試駕車型持這科評價，“還不壞”是他通常的說法。因此，盡管不乏鼓勵成分，但劉堅還是因此感到興奮。事實上，大眾汽車公司在歷史上一直不忌憚于以技術(shù)創(chuàng)新制造一些聲名鵲起的車型，比如高爾夫和帕薩特，一直以來，上海大眾希望將這一傳統(tǒng)在中國延續(xù)。現(xiàn)在，朗逸要腳踏實地兌現(xiàn)這一希望。

厚積薄發(fā)

盡管郎逸是一款自主研發(fā)的車型，但上海大眾的信心并不來自突破性創(chuàng)新的想象力，而更多源自此前不斷累積的改款經(jīng)驗：那些原汁原味的德國汽車在中國工程師的手中變了樣，反而大受歡迎。

實際上，這些經(jīng)驗在某種程度上培育了上海大眾工程師的工作習慣。通常，他們從市場調(diào)研開始，根據(jù)中國消費者的喜好定位所有配置。很多跨國汽車公司也在進行本地化開發(fā)的工作，但由于研發(fā)的主要控制權(quán)仍掌握在遠離中國市場的總部，所謂本地化只是收集中國市場需求，而后在其他地方完成相應(yīng)設(shè)計。而從桑塔納改款以來，上海大眾就圍繞本地需求進行切實的技術(shù)開發(fā)。

到了2005年，將老款帕薩特改款為帕薩特領(lǐng)馭項目成為上海大眾真正從產(chǎn)品導(dǎo)向向用戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的首次嘗試。領(lǐng)馭的市場成功不僅驗證了該公司開發(fā)體系的實力，更是對上海大眾的隨后發(fā)展起到了深遠的影響。其實，帕薩特領(lǐng)馭項目自身的誕生過程，在一定程度上也凸顯出上海大眾獨特的創(chuàng)新思路。

當上海大眾宣布將之前生產(chǎn)的帕薩特B5進行改款后，一汽大眾也公布了類似計劃：將制造新一代帕薩特B6(即今天的邁騰)。外界一度傳言，由于大眾更看重一汽大眾，因此才會把這款最重要的B級車型交給后者。

但事實上，率先得到帕薩特B6的是上海大眾。它與德國大眾簽訂的合同已經(jīng)董事會批準，所有該款車型的數(shù)據(jù)已導(dǎo)入上海大眾的電腦系統(tǒng)。 “我們甚至已經(jīng)開始跟經(jīng)銷商詢價。”負責產(chǎn)品規(guī)劃的產(chǎn)品經(jīng)理部經(jīng)理吳慶文說。

與此同時，上海大眾內(nèi)部上馬改款項目，并把一個1：1比例的車型造型運到德國大眾驗收。由于得到了后者的認可，上海大眾決定將帕薩特領(lǐng)馭的項目提上日程，國產(chǎn)帕薩特B6的項目延后。此舉使一汽大眾最終得到了這款B級車型。

放棄一款有熱銷潛力的車型，需要多少勇氣?上海大眾或許測算不出，但其管理層深知，通過帕薩特領(lǐng)馭這樣的車型改造項目，該公司形成了一套更為完整的運營體系。

對上海大眾來說，學(xué)習如何制造中國用戶需要的汽車，遠比拿來一款先進的車型更加重要。而且，這使它獲得了來自大眾總部的更多信任。2007年7月，上海大眾與大眾的全球研發(fā)團隊合作開發(fā)一款基于德國大眾新一代B級平臺的全新轎車，新產(chǎn)品將成為帕薩特領(lǐng)馭的后續(xù)車型。在該項目中，上海大眾負責整個車身包括主要外飾件和內(nèi)飾件的開發(fā)，這意味著上海大眾得以逐步進入大眾汽車集團全球開發(fā)體系。

也是在2005年，上海大眾決意展開朗逸的規(guī)劃工作。時值上海大眾成立20年，公司培養(yǎng)了相當數(shù)量的有經(jīng)驗的開發(fā)人員。他們已經(jīng)不滿足于保守的改款方式，一個全新的開發(fā)體驗在強烈吸引著這些工程師。

在經(jīng)過市場調(diào)研部門的分析后，上海大眾決定自主開發(fā)一款A(yù)級轎車。造型部門繪制出100張造型效果草圖，而后，工程師們從中挑選出20張公認出色的設(shè)計圖著手進行模型制作。根據(jù)對比、分析這些等比縮小甚至和真車等大的模型，這20款設(shè)計最終被匯集成一款設(shè)計方案。

盡管在朗逸的開發(fā)過程中，上海大眾工程師的主要任務(wù)是按照選定的設(shè)計方案，利用大眾的發(fā)動機、變速箱等零配件模塊進行“組裝”。但這并不是一件輕松的工作。“這個項目是我們第一次把以前學(xué)習到的東西，比如整個德國大眾的開發(fā)流程，開發(fā)標準應(yīng)用起來。”負責車型開發(fā)的產(chǎn)品工程部車身工程科車身總成項目經(jīng)理牛勝福說。

不過，這款影響上海大眾未來的新車完成后，卻引發(fā)了公司內(nèi)部激烈的爭論。原因很簡單：是否要告訴中國消費者這是一款自主開發(fā)的車型。市場部的工作人員擔心，這個標簽會影響朗逸的銷量，而“聯(lián)合開發(fā)”的宣傳方式更適合中國市場。

事實上，這個選擇是對上海大眾自信心的挑戰(zhàn)。最終，劉堅和他的團隊相信，經(jīng)過多款改款車型的成功和高質(zhì)量制造企業(yè)的穩(wěn)固形象，將會幫助朗逸獲得市場認可，自主開發(fā)的實際情況應(yīng)當清晰地向市場傳遞。

新征程

不過，在上述背景下，作為一家注重自主開發(fā)、注重了解中國市場的汽車公司，上海大眾在2007年引入斯柯達品牌的做法顯得有點矛盾。但其實，斯柯達進駐中國市場，在很大程度上是由于在需求探測和技術(shù)實力上的精進，迫使上海大眾不得不展開進一步戰(zhàn)略，思考所作出的選擇。

隨著上海大眾擁有越來越強的本土化技術(shù)能力，大眾發(fā)現(xiàn)，自己能夠為兩家合資公司制定更清晰的定位——一汽大眾專注于本色的德系轎車，而上海大眾則通過改款提供時尚、符合中國用戶口味的車型。這種定位一方面為上海大眾帶來了更大的自由空間，得以開發(fā)出朗逸這樣的全新本土化車。但另一方面，則意味著一汽大眾將會得到更多的車型資源。更重要的是，上海大眾在深入了解中國市場后，發(fā)現(xiàn)了越來越多層次的消費需求，而這些需求僅憑大眾品牌難以覆蓋。

盡管當初經(jīng)過改款的POLO和帕薩特領(lǐng)馭持續(xù)暢銷，但根據(jù)一款車型的產(chǎn)品生命周期，上海大眾需要著手準備更多的替代車型。與此同時，得益于在歐洲市場取得的成功，大眾集團旗下的捷克斯柯達公司開始著手進入中國這樣的新興市場。

只是，作為—個遲到者，僅憑斯柯達在西方的品牌影響力，很難在中國市場有很大作為。而在中國市場根基深厚的上海大眾，恰恰能夠?qū)σ粋€新品牌提供最重要的幫助。

“中國市場的變化是非常快的，我們需要適應(yīng)。這個市場需要新技術(shù)和新概念。我們一開始就致力于相應(yīng)的研發(fā)，把我們的車輛設(shè)計成適合中國國情，適合中國消費者需要。”上海大眾汽車有限公司斯柯達品牌總監(jiān)施銳德告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

其實，斯柯達的推出在極大程度上借用了上海大眾的核心優(yōu)勢。早在三四年前，上海大眾就開始通過調(diào)查公司對中國市場的財富增長趨勢等展開相關(guān)調(diào)查。隨后，深入國內(nèi)一些大城市對汽車用戶和普通民眾進行訪問。最終，一份匯總的調(diào)研報告會提交到上海大眾的斯柯達營銷事業(yè)部。

包括高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的經(jīng)營團隊對此進行討論，判斷其中哪些需求應(yīng)當去滿足，而哪些需求并不值得重視。在充分了解用戶需求后，上海大眾斯柯達營銷事業(yè)部將首款車型的目標客戶群定位為中產(chǎn)階層的男性用戶。超過1000人的技術(shù)部門開始在產(chǎn)品上為此作出多處修改，包括內(nèi)飾、材質(zhì)、外形以及發(fā)動機和變速箱匹配程度。同時，為了滿足中國消費者對配置豐富車型的偏好，斯柯達在中國發(fā)布了國內(nèi)首款搭載人機互動DVD導(dǎo)航娛樂系統(tǒng)。而且，經(jīng)過精雕細琢的中國版斯柯達成了時尚先鋒，它是一輛全球首款安裝了iPod接口的斯柯達。

其實，上海大眾出于整體的戰(zhàn)略考慮，除了市場營銷部門分開以外，大眾品牌和斯柯達品牌其他部門其實是同一個團隊。例如在開發(fā)部，一組工程師一個小時以前探討的還是大眾車型的項目，第二個小時話題就轉(zhuǎn)移到斯柯達的產(chǎn)品了。

或許，正是有賴于上海大眾整體架構(gòu)的支撐，2007年6月上市的斯柯達明銳上市第四個月，單月銷量便超過5000輛。即便在當時斯柯達全球飄紅的范圍內(nèi)，這個數(shù)據(jù)都位居榜首。

對上海大眾來說，斯柯達的銷量和市場潛力還有待考驗。2007年，它成為中國內(nèi)地第一家轎車累計產(chǎn)量達到400萬輛的汽車公司，斯柯達并不會在其中占據(jù)可觀比例。但這款引進車型卻代表著該公司對未來圖景的首次嘗試：此前建立的以了解市場為核心競爭力的經(jīng)營模式亟待拓展，既要融合以往經(jīng)驗，又需在市場規(guī)模上重新布局。總之，這個保守式創(chuàng)新的思路不能固步自封。

好在，斯柯達帶來了一個良好的開端。 “對于消費者而言，消費者能夠看得見的地方是有差異化的，看不見的地方基本上都是一致的。斯柯達品牌是站在上海大眾這個體系，即這個巨人的肩膀上成長的。”上海大眾汽車有限公司斯柯達品牌副總監(jiān)付強說。

一汽大眾所開創(chuàng)的改款模式比廣州豐田創(chuàng)造的“凱美瑞沖擊波”更有難度，這需要合資公司能夠?qū)χ袊袌鲎兓媚獪y的消費趣味給予及時而準確的理解，而且，改款過程中那些超乎想象的繁瑣事務(wù)是對技術(shù)和管理能力的雙重考驗

對這家擁有最深資歷的汽車合資公司來說，以了解市場為核心競爭力的經(jīng)營模式急待拓展，既要融合以往經(jīng)驗，又需在市場規(guī)模上重新布局。總之，保守式創(chuàng)新的思路不能固步自封