不可能的任務

在華12年來屢屢受挫的全球最大白色家電生產商惠而浦不退反進的最新邏輯

如果你是一家跨國公司的全球高層決策者，你的公司在全世界最有可能賺到錢的中國市場12年來屢屢吃虧碰壁，而且前景看起來渺茫，你的下一步決策會是什么?

相信這是一個不需要用太多考慮就能回答的問題，要么關閉業務逐步撤退，要么保留部分實力以等待下一個機會。但對惠而浦(Whirlpool)的CEO杰夫·費蒂格(Jeff Fettig)來說，他的答案卻出乎所有人意料。4月28日，他與海信集團董事長周厚健一起在青島宣布，將共同出資9億元(雙方各占50％股份)建立海信惠爾浦電器有限公司。新公司將在浙江湖州成立擁有200萬臺高端滾筒洗衣機和100萬臺350升以上冰箱一期產能的生產基地。

不退反進。這家全球最大的白色家電制造商有什么樣過人的智慧?事實上幾乎所有的業內人士都沒有看出來。

對海信而言，從一開始它的意圖就很明顯，需要惠而浦的高端洗衣機制造技術完善其白色家電產品線。

但對惠而浦，建立這樣的合資公司實際并非當務之急。一方面，它要觸及到惠而浦在上海的原生產線是否保留的問題——惠而浦早已經抱怨過在上海生產成本過高，但如果一旦決心要將10年來積累的工廠資源全面遷往湖州，惠而浦方面需要下決心并付出很大代價。此外，惠而浦不少員工也私下擔心，海信一旦在湖州獲得它夢寐以求的高端洗衣機制造技術后，惠而浦會面臨被甩開的危險。

而另一方面，實際惠而浦最現實能需求是，找到足夠穩定的訂單來支撐它的生產線，使之不斷運轉達到盈虧平衡點，而不是再繼續投資建廠。

不過，杰夫·費蒂格似乎并不這么看，在簽字儀式上，他依然樂觀地表示，中國是惠而浦最重要的市場之一，相信與海信的此次合作是一個明智的戰略之舉。

不得已的開源

和外界想象的相反，一直希望振作起來的惠而浦2007年在中國的表現實際并未達到預期。在經過過去12年不斷的試錯后，惠而浦在華眼下只有洗衣機業務和外銷微波爐業務(詳情請于Gemag．comc．cn查詢《惠而浦的中國教訓》一文)，其中國區總裁李彥曾期望把洗衣機業務從當時的4％市場份額做到10％－15％，然后在此基礎上，再重新引入冰箱業務。

但在2007年惠而浦撤出2000元以下的洗衣機低端產品領域，決定和家電零售賣場等專業渠道合作，覆蓋一二線城市。全力塑造高端技術與設計的形象后，銷量卻始終沒有上去，市場份額也沒有顯著提高。

一個最明顯的例證是，惠而浦在上海的60萬臺洗衣機生產線，因為訂單不夠，始終沒有滿負荷運轉過。而且盡管惠而浦在中國每年采購10億美元產品，但全球總部卻一直忽略“中國制造”的價值，在這個全球近40％洗衣機的生產基地里，它生產的產品僅僅只供應中國市場，其中滾筒洗衣機中有30％多的零件還需要進口。

因此擺在李彥和杰夫·費蒂格面前的辦法只有兩個，一是開源，二是節流。

在節流方面，惠而浦對產品的精益求精在中國多少成為導致其成本過高的原因之一。比如，一塊洗衣機上用的塑料面板，惠而浦規定發現三個黑點就不能使用，而其他國內家電廠商的標準遠沒有這么“苛刻”；同樣是節省成本，惠而浦的廠房在上海浦東，10年前這里是荒地，10年后卻是地價和人工都十分昂貴的地方，而它的絕大多數競爭對手早已聚集到江浙一帶成本更低的地方。

“從這個意義上看，惠而浦的生產線遲早要搬離上海，”一位員工對本刊說，“而合資可能使得這個搬遷加速。”

在開源方面，李彥和他的幾位前任都已做到極致。惠而浦中國對南美市場做過一些波輪洗衣機的出口(它的產品規格不適合出口到歐洲和美國)，為一些不交叉市場的其他品牌做過代工，加強對中國二三線城市的銷售(這一渠道政策后來因為惠而浦要走高端路線而被廢止了)……在銷售額無法出現大幅度提升的情況下，惠而浦中國洗衣機的量始終達不到年產40萬臺。迫不得已，惠而浦只好認真考慮與海信合資。

“只能希望除了解決制造成本問題，海信未來需求的洗衣機數量能成為支撐惠而浦生產線的一個固定來源?！币晃换荻謫T工對《環球企業家》說。

低級錯誤

投資建立新合資公司顯然不能解決所有問題。在惠而浦最需要零售商支持的時候，它又犯了一個讓業內人士難以置信的錯誤。

今年3月李彥和蘇寧電器簽署協議，由惠而浦為蘇寧在即將到來的旺季里定制空調。這一排他性協議徹底惹惱了其老對手國美。一怒之下，國美方面拖長了給惠而浦付款的賬期。工廠收不到現金，隨即停止發貨，最后的結果是惠而浦收不回錢，而且在一些國美門店中缺貨。為解決矛盾，李彥幾次派人協調，但不是吃了國美的“閉門羹”，就是得不到積極回應。

甚至這個問題直到杰夫·費蒂格來華時尚未解決——這位CEO本有去國美總部參觀以緩和關系之意，最后還是“不得不”去了蘇寧。

考慮到蘇寧有近700家店面，而國美門店數量已經逼近1000家左右。一位家電零售商高層評價說：“這簡直像是新手才會犯的錯誤。”

要知道在不久前波士頓咨詢給惠而浦中國的建議中，最重要的兩條意見，其一是增加產品的種類，其二就是加強與渠道商和零售商的溝通聯系，確保產品銷售能覆蓋到不同城市。

這個“不幸”的局面像是惠而浦中國這12年歷史的縮影——它永遠踩不準中國市場的點?；荻秩蛟谖⒉t、冰箱、洗衣機等白色家電方面有一系列專利和大量技術優勢，卻在中國先后全面退出冰箱、洗衣機和微波爐領域，只是在2002年才重返洗衣機市場。在過去的12年里，惠而浦在幾家中國公司身上前前后后花了近5億美元，卻虧損嚴重。

通常人們會認為，惠而浦中國最大的問題在于戰略搖擺不定。比如，從1995年進入中國起，惠而浦先是低估了中國市場對高科技產品的接受能力，不重視市場推廣。隨后，為了糾正這一點，惠而浦又犯了“通吃”的毛病——2003年前后，惠而浦對自己究竟是定位在高端還是低端尚沒有“明確的概念”，就一口氣在中國推出3個系列30個新品種，大舉進入中國三四級城市。

然而從低端產品上看，惠而浦生產成本和自建渠道的各種管理費用都偏高。因此，到2007年，惠而浦又轉而拋棄三四級城市的銷售渠道，重新定位高端產品形象。旁觀者固然可以認為，惠而浦這樣的國際廠商在高端和低端都有長處，因此來去自如。但反過來說，在家電廠商競爭如此激烈的中國市場上，資源有限的惠而浦在哪一頭都沒有決定性優勢。

現在，在這個和海信的合資公司里，惠而浦暫時還沒有看到真正受益的時間點。而和國美交惡卻有可能成為它日后銷售上的暗礁。惠而浦首先要解決自己被夾在中間的困境：既不能停止與蘇寧的排他性合作，也無法對國美置之不理——這個中國的家電零售商一直以其規模優勢和強硬的行事風格讓所有的家電生產商頭痛。

這一點正如一位離開惠而浦的高層人士所說：“想要通過一個舉動來糾正過去12年的錯，沒有人能相信。”