戴爾反對戴爾

再度執(zhí)掌自己19歲創(chuàng)辦的公司兩年之后，邁克爾·戴爾讓這家曾以商業(yè)模式創(chuàng)新著名的同名公司變成各個(gè)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)者。重新折桂有多難?

像是一種宿命式的輪回：若一名創(chuàng)始人曾取得快而輝煌的成功，其繼任者則往往會(huì)在順?biāo)浦蹠r(shí)讓公司陷入困局。面對此種“成功者詛咒”，人們有兩個(gè)選擇：a)讓時(shí)間解決一切，b)讓王者歸來。43歲的邁克爾·戴爾(Michael Dell)選b。

太容易理解他的底氣來自何處：從19歲到38歲間，他從大學(xué)宿舍起家，逐步統(tǒng)治了全球PC產(chǎn)業(yè)——不過3年時(shí)間沒有巡視國土，他何可畏懼?2007年4月，當(dāng)《環(huán)球企業(yè)家》在上海問起重塑公司方案，邁克爾·戴爾自信地近乎強(qiáng)硬：“你們要是不信，18個(gè)月后再來見我，到時(shí)候戴爾很多方面都會(huì)發(fā)生大變化。”

無論對于媒體、員工還是華爾街，“18個(gè)月”都是一個(gè)相當(dāng)切實(shí)的承諾：這樣一個(gè)時(shí)間限度內(nèi)，他可以改變公司的運(yùn)營數(shù)據(jù)、成本結(jié)構(gòu)，可以調(diào)整業(yè)務(wù)線，也可以開發(fā)出符合個(gè)人旨意的全新產(chǎn)品。

至2008年10月，約期已至，成效如何?

好消息是，戴爾的銷售業(yè)績重新回到了增長軌道。2008年第一財(cái)季，其收入增長了21.6％，2008年第二財(cái)季，銷售再度增長11％。

但壞消息似乎更多。它2年前讓出的市場占有率第一的寶座仍未從惠普處奪回，人們甚至看到它需要為爭取市場份額而放棄利潤——今年第二財(cái)季，它的凈利下滑17％。而增長最快的個(gè)人消費(fèi)者業(yè)務(wù)只占戴爾全部收入的20％。

資本市場一度對戴爾的回歸報(bào)以掌聲和厚望，但也早已開始用腳投票。1997年時(shí)，邁克爾·戴爾曾揶揄喬布斯說：“如果我在蘋果，我會(huì)關(guān)掉這家公司，把錢還給股東。”但到了2008年5月，戴爾的市值只有蘋果公司的1/4。

還有眼下?lián)]之不去的災(zāi)難。看起來，因次級債風(fēng)波而出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)必將削弱電腦市場的銷售狀況。即使蕭條會(huì)持續(xù)多久并不可知，戴爾的股價(jià)已經(jīng)大受打擊：其市值急跌至260億美元。僅僅幾年前，邁克爾·戴爾的個(gè)人資產(chǎn)還曾超越200億美元。

甚至戴爾本人也對局勢做出了妥協(xié)。當(dāng)2008年中他再度接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪，他似乎變得謹(jǐn)慎得多：“戴爾是否能在我手里徹底復(fù)興?我認(rèn)為這不是我該回答的問題，應(yīng)由旁觀者回答。”

為何盛衰之勢如此難以逆轉(zhuǎn)?

表面看來，戴爾只是因運(yùn)營失控而一時(shí)之間業(yè)績不佳的。真實(shí)的問題卻嚴(yán)酷的多：在邁克爾·戴爾退居二線的幾年間，整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)已經(jīng)悄然完成了一次規(guī)則變化。在2004年以前，行業(yè)的主流仍是臺(tái)式機(jī)，而主要買家則是企業(yè)級客戶，這讓依靠網(wǎng)絡(luò)直銷的戴爾公司儼然效率機(jī)器。但以2005年為分水嶺，美國的筆記本電腦首度超越了臺(tái)式機(jī)的市場份額，從此后，電腦產(chǎn)業(yè)為之一變：增長點(diǎn)從“企業(yè)級用戶+美國市場”轉(zhuǎn)向了“個(gè)人消費(fèi)者+新興市場”。

戴爾的優(yōu)勢由此削弱。它最為擅長為企業(yè)推薦不同配置的臺(tái)式機(jī)，但隨著硬件發(fā)展進(jìn)入瓶頸期，人們對硬件差異的在意程度銳減。與企業(yè)級用戶不需要戴爾事無巨細(xì)的提供售后服務(wù)不同，個(gè)人用戶太容易感受到戴爾在服務(wù)方面的薄弱。而且，為求效率，戴爾在很長時(shí)間里忽視了設(shè)計(jì)和個(gè)性化，這也讓人沮喪。

的確，在其傳統(tǒng)優(yōu)勢項(xiàng)目上，它能精耕細(xì)作的余地已經(jīng)不多。它在美國仍是領(lǐng)跑者，但臺(tái)式機(jī)的收入正在逐季減少。而戴爾最主要的多元化：服務(wù)器領(lǐng)域，已經(jīng)擁有著12.5％的市場份額，接下來它必須與IBM和惠普這樣依靠服務(wù)業(yè)務(wù)拉動(dòng)服務(wù)器銷售的公司進(jìn)行艱苦競爭。而在企業(yè)級市場，它設(shè)立了針對25人以下的中小企業(yè)的Vostro品牌，這種精細(xì)挖掘，成本顯然高于以往。

如果說戴爾在過去18個(gè)月里給了外界什么希望，那或許是一點(diǎn)：為了找回迷失的企業(yè)靈魂，他沒有把自己當(dāng)年塑造的一切重裝上陣，而是極為徹底的讓戴爾開始了全新的學(xué)習(xí)曲線：大力進(jìn)軍個(gè)人消費(fèi)者市場、極度重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)、不再固守于自己擅長的直銷領(lǐng)域……

除此之外，戴爾也幾乎重新建構(gòu)了高層管理團(tuán)隊(duì)：他聘請前EDS管理人員史蒂夫·舒克布羅克(Steve Schuckenbrock)來領(lǐng)導(dǎo)戴爾年收入達(dá)50億美元的全球服務(wù)部門；從甲骨文挖來首席營銷官馬克·賈維斯(Mark Jarvis)，這是20年來靠電話和網(wǎng)絡(luò)銷售的戴爾公司歷史上首次設(shè)立該(首席營銷官)職位；隨后，邁克爾·戴爾聘請代工廠商旭電(Solectron)的首席執(zhí)行官坎農(nóng)(Michael Cannon)出任新設(shè)立的全球運(yùn)營總監(jiān)；他還為迅速組建的全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)部門(Global Consumer Group)找來摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)部的羅納德·加里克斯(Ronald Garriques)擔(dān)任管理者；最后，新CFO布萊恩一格萊登曾任SABIC Innovative Plastics Holding BV(前身是GE Plastics)的總裁兼首席執(zhí)行官。

這些外來者的到來意味著戴爾變成了一個(gè)內(nèi)部分工更為專業(yè)和更加貼近個(gè)人消費(fèi)者的公司：其中，羅納德·加里克斯早在摩托羅拉時(shí)，就被認(rèn)為是通過改善用戶體驗(yàn)而贏得市場的高手。而馬克·賈維斯到任后的最直接成果，就是戴爾全球“Yours is here”的新消費(fèi)市場營銷計(jì)劃的推行。在他和營銷團(tuán)隊(duì)的努力下，戴爾在全球的200多個(gè)國家中統(tǒng)一了形象，面向個(gè)人消費(fèi)者用統(tǒng)一品牌Inspiron推出了色彩繽紛的筆記本電腦和臺(tái)式機(jī)，這些產(chǎn)品無論從外型還是功能上看，都與其原來沉悶單一的黑藍(lán)兩色風(fēng)格大相徑庭。

“好在，一家公司的創(chuàng)始人有著進(jìn)行變革的特權(quán)，這一點(diǎn)很重要。”在德克薩斯的個(gè)人辦公室里，邁克爾·戴爾坦率表態(tài)。的確，雖然并未完全見效，但這種不破不立的孤注一擲，讓他的回歸顯得必要。

直銷之外的選擇

“一年前，我做夢也想不到，自己會(huì)到電腦城工作”，戴爾北京地區(qū)消費(fèi)者渠道的銷售經(jīng)理韓聰對《環(huán)球企業(yè)家》感嘆道。

2008年10月1日上午，在北京中關(guān)村最大的IT商城海龍電子城外，韓聰正目不轉(zhuǎn)睛地觀察戴爾和經(jīng)銷商在海龍電子城外舉行的一次關(guān)于筆記本電腦Inspiron 1536的促銷活動(dòng)。他們在電子城的門口擺設(shè)了一個(gè)攤位向顧客展示產(chǎn)品，發(fā)放有關(guān)1536的印刷彩頁，并且在四周鋪天蓋地貼上了戴爾大幅印有“Yours is here”的海報(bào)。和人們想象中相反，奧運(yùn)會(huì)并未給北京的個(gè)人電腦市場帶來巨大商機(jī)的緣故，反而打亂了了個(gè)人電腦廠商傳統(tǒng)上的黃金銷售期：暑假。因此，無論是聯(lián)想、惠普還是宏基、華碩……電腦廠商都不約而同地把希望寄托在十一國慶7天長假的促銷上。

觀察了一會(huì)兒路人的反應(yīng)后，韓聰果斷地要求經(jīng)銷商多派些人下來招攬顧客，并為幾個(gè)在場的促銷員做了一些示范。她特意要經(jīng)銷商把一些贈(zèng)品放到活動(dòng)現(xiàn)場來，理由是“顧客一定會(huì)喜歡這些為活動(dòng)特制的電腦包”。果然，色彩鮮艷的贈(zèng)品拿下來不到10分鐘，一些好奇的顧客便開始駐足于此了。

而這個(gè)儼然具有豐富零售經(jīng)驗(yàn)的人，實(shí)則從事零售不到一年時(shí)間。

某種意義上，韓聰?shù)膫€(gè)人經(jīng)歷就是戴爾從直銷轉(zhuǎn)向渠道銷售的變革縮影：2004年大學(xué)畢業(yè)后，韓聰加入戴爾電話銷售部門，她從普通員工做起，業(yè)績斐然，一路升到督導(dǎo)、經(jīng)理——在整個(gè)過程中，除去依靠電話和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系外，韓聰與消費(fèi)者從無碰面機(jī)會(huì)。

但這一傳統(tǒng)的戴爾員工經(jīng)歷在2007年2月被直接改寫了，重新就任CEO的邁克爾·戴爾在重返公司后對員工和外界發(fā)放的一份備忘錄中就說過，直銷模式是一場革命，但不是一種宗教信仰。因此，他“將不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)模式，探索直銷之外的其它銷售方式”。

這一預(yù)言在2007年夏天起就開始逐步應(yīng)驗(yàn)：戴爾首先找到美國的沃爾瑪(幾個(gè)月后它隨著沃爾瑪把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了拉丁美洲)，隨后，它在日本的Bie Camera商店里銷售筆記本電腦和臺(tái)式機(jī)，并且在俄羅斯開出了第一家零售店面，接著是美國的另外一個(gè)零售商——賣辦公用品的史泰博加入戴爾的零售隊(duì)伍，隨后是百思買、歐洲的TESCO、中國的國美、蘇寧……全球最重要的零售商幾乎都被它網(wǎng)羅于麾下。

由此，韓聰獲得機(jī)會(huì)去業(yè)務(wù)發(fā)展部建立面向消費(fèi)者的戴爾客戶體驗(yàn)中心。這些白色的時(shí)尚感十足的店面是邁克爾·戴爾在全球試圖靠近個(gè)人消費(fèi)者的試水之作。

以往只能通過嗓音識別顧客的韓聰發(fā)現(xiàn)，自己“陷入了人海”：在北京，這些體驗(yàn)中心往往建在海龍和E世界這樣大型IT商城最熱鬧的地段里，韓聰們不但要邀請顧客接觸戴爾的產(chǎn)品，還要不斷與之交流獲得各種意見和反饋。這些體驗(yàn)中心當(dāng)時(shí)并不出售產(chǎn)品，但在2008年3月，戴爾啟動(dòng)尋找經(jīng)銷商計(jì)劃之后，這些店面被移交給經(jīng)銷商，成了戴爾最早的一批零售店。韓聰?shù)靡皂樌沓烧碌乩^續(xù)自己的零售經(jīng)歷，她發(fā)現(xiàn)了自己身上的諸多潛能，比如喜歡而且善于與人溝通，細(xì)心負(fù)責(zé)，能飛快地學(xué)習(xí)新知識……最終，她成為了北京地區(qū)經(jīng)銷商的管理者。

韓聰說，自己掌握的零售知識“有80％以上得自于上司的傳授”——她的上司、負(fù)責(zé)北方區(qū)消費(fèi)者業(yè)務(wù)的區(qū)域銷售總監(jiān)孫鋼來自摩托羅拉手機(jī)部門。戴爾公司由直銷向零售的改變，直接源自一年多來進(jìn)入公司的這些“外來者”：羅納德·加里克斯在摩托羅拉時(shí)就以了解個(gè)人消費(fèi)者著稱，孫鋼在去摩托羅拉之前，還為卡夫和雀巢這樣的大型食品公司工作過。無獨(dú)有偶，戴爾負(fù)責(zé)中國消費(fèi)者業(yè)務(wù)的銷售總經(jīng)理王利軍也來自摩托羅拉，他的手下分成兩組，分別管理著國美、蘇寧這樣的3c賣場和遍布中國200多個(gè)城市的大小經(jīng)銷商。

“不要誤以為我們總是從摩托羅拉挖人，”王利軍半開玩笑地說。他所建立的團(tuán)隊(duì)，不乏有來自聯(lián)想、摩托羅拉、TCL、雀巢、惠普和許多大眾消費(fèi)品公司的經(jīng)驗(yàn)豐富的新進(jìn)者，也有不乏10年以上戴爾直銷銷售體驗(yàn)的老員工——通過公司的管理體系，前者迅速得以把零售經(jīng)驗(yàn)傳遞給后者。

“如果特定看一下中國的消費(fèi)者業(yè)務(wù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，戴爾的增幅超過了100％，”邁克爾·戴爾對《環(huán)球企業(yè)家》強(qiáng)調(diào)說。這也是他在就任CEO后4次訪問中國的原因——他的中國雇員半開玩笑說，他們2008年的一大任務(wù)就是接待戴爾，帶他去看各地的零售店。邁克爾·戴爾稱，在這一年里，他幾乎看遍了世界上所有跟戴爾有關(guān)的零售賣場，從沃爾瑪?shù)街袊膰溃笳叩囊靶摹⑨绕鹚俣群透采w面積給他留下了深刻的印象：“未來，中國會(huì)是戴爾在世界范圍內(nèi)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的中心。”

像韓聰這樣的管理人員在邁克爾·戴爾的“中國中心論”，乃至后面的零售轉(zhuǎn)型中起到了舉足輕重的作用：她們要和戴爾今年3月在中國選定的分銷商神州數(shù)碼一起審核和挑選合適的下級經(jīng)銷商；不厭其煩地在店鋪中巡視，尋找經(jīng)銷商在店面管理上的疏漏進(jìn)行糾正；每天通過檢查經(jīng)銷商們的銷售情況和庫存，分析市場趨勢；為一塊好的廣告位置和商城的管理者討價(jià)還價(jià)；有時(shí)候，她們還會(huì)在店鋪中順手當(dāng)上一回銷售。她們管理的細(xì)致與否直接影響到經(jīng)銷商對戴爾各種政策的執(zhí)行程度。甚至，韓聰會(huì)向一名店長指出該店面的一臺(tái)指定電腦沒有顯示出戴爾網(wǎng)絡(luò)店面的界面。

假如人們得到戴爾只在中國的個(gè)人消費(fèi)者身上下功夫的結(jié)論，那就大錯(cuò)特錯(cuò)。2008年4月，戴爾同時(shí)開始招募中國商用市場的渠道合作伙伴，為此它成立了中國渠道業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。除去原有的大客戶外，他們在中小企業(yè)市場上試用了一種“中國玩法”用總代理制與區(qū)域代理制混合銷售：讓總代理銷售一些性價(jià)比較好的特殊產(chǎn)品，其余產(chǎn)品則均讓區(qū)域分銷商分銷。

外界一直預(yù)言，戴爾轉(zhuǎn)向零售的調(diào)整從長遠(yuǎn)看有利于發(fā)展，但短期內(nèi)也會(huì)遇到不少問題。通過渠道和零售商銷售電腦，不僅僅需要放棄部分利潤，還要增加庫存時(shí)間、貯備足夠多的產(chǎn)品、做更大規(guī)模的用戶調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上做出更靈活的價(jià)格及市場策略——這些原本都是采用直接模式的戴爾可以省略掉的問題，現(xiàn)在都變成了成本。與此同時(shí)，它的老對手，聯(lián)想和惠普則是渠道管理和市場活動(dòng)方面的專家。他們也都在尋找在國內(nèi)各個(gè)區(qū)域里信譽(yù)良好，并直接掌握有大量終端用戶的渠道商來做下家。其中，前者占據(jù)了國內(nèi)電腦市場超過30％以上的銷售額，后者則是中國乃至全球市場增長最快的PC廠商，并且擊敗戴爾取得了全球老大的位置——無論從哪個(gè)方面看，戴爾都將在2008年乃至以后遇到強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。

在這個(gè)國慶里，韓聰確實(shí)遇到了來自聯(lián)想的意想不到的抵抗。在兩側(cè)貼滿戴爾海報(bào)的通路中間有一道鐵欄桿，那是他們與賣場談合作時(shí)沒有談及的中間地帶。一夜之間，精明的聯(lián)想銷售人員把IdearPad的廣告旗幟遍插于之上。韓聰略帶懊惱地對我們說，以后自己要把準(zhǔn)備工作做得更加細(xì)致。

“這是個(gè)教訓(xùn)，”她說，語氣里不乏對競爭對手如此頑強(qiáng)的欣賞：“老實(shí)說，我從聯(lián)想和惠普身上學(xué)到了不少東西。”

后端跟上

從執(zhí)行逾20年的直銷體系走出去，需要的不止是勇氣。

在全新的銷售框架下，邁克爾·戴爾沒有忘記一點(diǎn)原則：

“如果想讓事情更有效率，就要在其得不到價(jià)值時(shí)適時(shí)停止。”

被“適時(shí)停止”的，是戴爾遍布全球的工廠。據(jù)傳，戴爾將在18個(gè)月內(nèi)逐步將位于美國、歐洲等地的組裝廠出售給一些大型合約制造商。它位于中國廈門、馬來西亞檳城等亞洲地區(qū)的組裝廠也將逐步縮減規(guī)模——目前戴爾在中國廈門的兩家工廠其產(chǎn)能占戴爾全球產(chǎn)能的8％－10％。

這的確令業(yè)界難解。“直接模式”造就了戴爾公司特殊的生產(chǎn)制造、物流運(yùn)輸和成本控制的供應(yīng)鏈鏈條。而這一精益生產(chǎn)方式和接單生產(chǎn)(BTO)模式因?yàn)槟軜O大降低庫存和保持低成本，一直是競爭對手試圖效仿的對象。

為什么放棄自己運(yùn)轉(zhuǎn)多年且行之有效的制造根基?

“一旦改變生產(chǎn)方式，戴爾就會(huì)變得和惠普、聯(lián)想更為相似，”一位惠普高層嘆息說：“全球的4大PC廠商業(yè)務(wù)模式在不斷變化中趨同，我們已經(jīng)進(jìn)入了比拼細(xì)節(jié)、執(zhí)行能力和整合全球資源的時(shí)代”。

盡管出售工廠一事尚未塵埃落定，但事實(shí)證明，戴爾過去的生產(chǎn)方式之所以能有效運(yùn)行，主要依賴于直銷為它帶來準(zhǔn)確的訂單。加入零售分銷體系后，供應(yīng)鏈模式和原來大不一樣，分銷模式要先“造”后“賣”，不可能沒有庫存。在沒有訂單的情況下，戴爾如何生產(chǎn)、生產(chǎn)多少頗為為難——它過去引為自豪的生產(chǎn)體系開始不再適應(yīng)新型銷售模式。不少業(yè)內(nèi)人士甚至建議戴爾應(yīng)向宏基學(xué)習(xí)，后者在供應(yīng)鏈方面采用將產(chǎn)品完全委托代工廠生產(chǎn)的方法，產(chǎn)品的銷售也由代理商直接向代工廠直接下單取貨，自身只關(guān)注于產(chǎn)品研發(fā)和品牌建設(shè)。與0DM合作伙伴(具有研發(fā)、設(shè)計(jì)以及制造等服務(wù)能力的高規(guī)格代工廠)合作，不但能保證產(chǎn)品品質(zhì)與價(jià)格的競爭力，還能為戴爾節(jié)省大量的固定資產(chǎn)和管理銷售人員。

“我會(huì)把更多投資注入產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、IT服務(wù)、銷售人員、客戶關(guān)系維護(hù)這些領(lǐng)域。”戴爾說：“至于我們想減少或停止哪些投入，就是上述領(lǐng)域以外的部分——這也是我現(xiàn)在要做的事情。”他的目標(biāo)是通過裁員、改變供應(yīng)鏈降低生產(chǎn)成本等一系列舉措，在今后3年內(nèi)為戴爾的運(yùn)營節(jié)省30億美元。

與工廠極有可能被賣掉的命運(yùn)相反，產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心是邁克爾·戴爾在整個(gè)一年的大力壓縮成本運(yùn)動(dòng)中加大投資的部門。他從耐克挖來了負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的肯·馬斯格雷夫(Ken Musgrave)擔(dān)任首席設(shè)計(jì)師。僅僅一年時(shí)間，這個(gè)僅有30多人的設(shè)計(jì)中心的人數(shù)增加了一倍，新成員大多來自寶潔、通用電氣、惠而浦等與個(gè)人消費(fèi)者密切相關(guān)的公司。事實(shí)證明，新設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在戴爾新品推出上功不可沒：最早，戴爾公司推出新產(chǎn)品的周期是38周，后來變成了32周，現(xiàn)在則只需要8周。為了鼓勵(lì)他們，邁克爾·戴爾特意帶著由該團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的紅色超便攜的小型筆記本電腦四處露面。

“消費(fèi)者通常會(huì)說，我是蘋果人，我是惠普人……”公司首席營銷官馬克·賈維斯說：“廣告中的色彩和趣味性可以幫助促進(jìn)產(chǎn)品銷售，但要想一直受歡迎，最終必須要求我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)延續(xù)個(gè)性化，并且保證有良好的性價(jià)比。”賈維斯要求戴爾的產(chǎn)品日益年輕和時(shí)尚化，這也是他在全球統(tǒng)一重塑戴爾品牌的關(guān)鍵。

戴爾的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在這一年多中，正如戴爾公司的高層管理人員構(gòu)成一樣，發(fā)生了微妙的變化。來自寶潔、通用電氣、惠而浦等與個(gè)人消費(fèi)者密切相關(guān)公司的設(shè)計(jì)師逐漸加入進(jìn)來——這使得這里的氣氛和其他辦公區(qū)域截然不同：辦公室里擺放著各類還未上市的新品。工作室的墻壁上則掛滿五顏六色的筆記本外殼，其中不少是用竹子等新型材料制成，一些由藝術(shù)家在外殼上直接做畫的限量版產(chǎn)品也散放于其中。

事實(shí)上，除去時(shí)尚外，戴爾對產(chǎn)品線的完善和補(bǔ)充有著更深遠(yuǎn)意義上的考慮。商用產(chǎn)品和消費(fèi)類產(chǎn)品從設(shè)計(jì)之初就被做了嚴(yán)格區(qū)分，每類產(chǎn)品之間的精確區(qū)別有助于渠道銷售的價(jià)格管理。戴爾的筆記本電腦產(chǎn)品從過去的20多種猛增到30多種，其中不乏為各地市場特別定制之作。這讓一些前所未有的事情開始發(fā)生。比如，國美的一位高層津津樂道于和戴爾合作早期的一個(gè)故事：他們的市場調(diào)查認(rèn)為中國消費(fèi)者有近30％的人喜歡紅色，于是，戴爾通過國美對中國消費(fèi)者最早銷售的那批筆記本電腦里，出現(xiàn)了一款為中國市場特別定制的大紅色。而Vostro系列則特別為中國、印度這樣的新興市場設(shè)計(jì)出了低價(jià)筆記本電腦和臺(tái)式機(jī)產(chǎn)品。

什么沒變?

邁克爾·戴爾本人的辦公室顯然富有隱喻意味。過去多年間，他和先任總裁后任CEO的凱文·羅林斯僅有一堵玻璃墻之隔，現(xiàn)在已人去屋空。這讓戴爾多少有些孤獨(dú)地時(shí)常帶著藍(lán)牙耳機(jī)在房間內(nèi)邊踱步邊打電話。

的確，沒有什么是不可改變的。但如此劇烈的變化，究竟讓從上到下的員工作何感想?

韓聰?shù)幕卮鹗牵骸傲?xí)慣了”。不可否認(rèn)，戴爾公司從成立以來一直以業(yè)績壓力大著稱——通過內(nèi)部極為嚴(yán)格和完善的考核與升職制度，那些業(yè)績出色的員工得意嘗試更多機(jī)會(huì)。在進(jìn)入戴爾公司后，韓聰憑借3個(gè)季度的優(yōu)秀業(yè)績獲得第一次升職，之后便一帆風(fēng)順。她是這個(gè)龐大的公司體系篩選出來的那種真正具有戴爾DNA的人：能很好地將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力、不服輸、靠數(shù)字說話、樂于學(xué)習(xí)，具有極強(qiáng)的執(zhí)行力，而且行事果斷直接。

“從這個(gè)意義上看，我覺得(戴爾)公司本身并沒有發(fā)生太大的變化，”最后，她評價(jià)說：“Direct(直接)和鼓勵(lì)員工超越自我一直是戴爾企業(yè)文化的精髓。”來自摩托羅拉的王利軍也評價(jià)說，戴爾文化中的“Direct”一開始讓他有點(diǎn)意外。他回憶說，自己剛一進(jìn)入公司，人事部門就給他一張名單，要求他跟各部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行一對一的談話。隨即，他開始喜歡上這種扁平化和直截了當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞健?/p>

“我后來意識到，這種企業(yè)文化的產(chǎn)生和戴爾之前的直銷模式密不可分，”王說：“直銷中對數(shù)字的敏感和透明要能和零售文化融合在一起，絕對互補(bǔ)。”

這一切將會(huì)是邁克爾·戴爾喜歡聽到的回答。在他的辦公室里，當(dāng)被問到戴爾有什么精髓會(huì)保持不變的時(shí)候，他也贊同說，戴爾的Direct(直接)不會(huì)改變。也正因?yàn)榇耍鳡柟镜膯T工堅(jiān)持把那些合作的零售商和經(jīng)銷商稱為客戶。戴爾認(rèn)為，他的這些改變其實(shí)都還跟“直接模式”直接相關(guān)。比如，它選擇具有良好信息系統(tǒng)的大型零售商成為其銷售的延伸。后者，比如沃爾瑪?shù)牧闶坌畔⑾到y(tǒng)不亞于戴爾自己引以為傲的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。在全球任何角落沃爾瑪中買一臺(tái)戴爾電腦，只要在其終端付帳，從理論上說，沃爾瑪總部與戴爾都能在兩小時(shí)內(nèi)同時(shí)得到詳細(xì)信息。即便是國美這樣的信息系統(tǒng)多少有點(diǎn)遜色的零售商，也能在一天之內(nèi)把銷售信息回傳給戴爾——它已經(jīng)成功地把自己的庫存周轉(zhuǎn)提高到了12天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)過戴爾擔(dān)心的一個(gè)月。

邁克爾·戴爾還試圖讓戴爾公司保持創(chuàng)業(yè)初的冒險(xiǎn)精神：“敢于冒險(xiǎn)一直是我們企業(yè)文化的一部分，盡管后來的管理者在這方面有所減弱。”

或許，最能說明該問題的例子就是戴爾連續(xù)收購9家中小型IT服務(wù)公司的舉措。通過并購，戴爾試圖加強(qiáng)IT服務(wù)方面的基礎(chǔ)設(shè)施和研發(fā)力量。其中，通過并購Everdream公司，戴爾獲得了向客戶提供臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦、打印機(jī)，以及存儲(chǔ)系統(tǒng)的遠(yuǎn)程管理服務(wù)的能力；而Message One公司則讓戴爾獲得了為企業(yè)部署電子郵件應(yīng)用提供解決方案的服務(wù)能力，TNWSC公司為它提供了一個(gè)簡化和節(jié)約成本的IT架構(gòu)解決方案……其中，最大的一個(gè)收購是戴爾動(dòng)用14億美元的收購了存儲(chǔ)方案提供商EqualLogic。

“做這些決定我冒了很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槲也荒艽_定這些公司是否能成功為我們所用。”邁克爾·戴爾回憶說：“但我寧可冒險(xiǎn)去做十件事情，其中有八件獲得成功，也不愿意做五件十拿九穩(wěn)的事。”但這位創(chuàng)始人提倡的冒險(xiǎn)并非冒失。在收購EqualLogic前，盡管做了很多市場調(diào)查，邁克爾·戴爾人仍舊拿不定主意。為此，他特意跑到公司實(shí)驗(yàn)室去征求工程師們的意見。這些長年研究競爭對手和其他公司技術(shù)的工程師們?yōu)樗M(jìn)行了1小時(shí)的產(chǎn)品演示，他們對EqualLogic公司的存儲(chǔ)技術(shù)頗有好評——這些嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏?zhǔn)備工作幫助邁克爾·戴爾下了最后的決心。

事實(shí)上，在開拓個(gè)人消費(fèi)者市場的同時(shí)，邁克爾·戴爾一直試圖保持戴爾公司在企業(yè)客戶上原有的優(yōu)勢。在這個(gè)領(lǐng)域，他和全球服務(wù)部門的史蒂夫·舒克布羅克把寶押在為企業(yè)提供新型IT服務(wù)方面。戴爾的一個(gè)大客戶想在美國國內(nèi)拓展健康診所業(yè)務(wù)，因?yàn)橄牒芸旖?shù)百家診所，但不想管理診所里的計(jì)算機(jī)設(shè)備，它們按月租用了戴爾的遠(yuǎn)程基礎(chǔ)設(shè)施管理系統(tǒng)，為他們管理計(jì)算機(jī)資產(chǎn)。在2008年第一季度，戴爾的服務(wù)業(yè)務(wù)比去年同比增長了25％，占到了戴爾總收入的10％，這個(gè)速度高于硬件產(chǎn)品的收入增長。同時(shí)，戴爾還把手伸入了“云計(jì)算”領(lǐng)域，這是一種可以通過互聯(lián)網(wǎng)在大型數(shù)據(jù)中心存儲(chǔ)數(shù)據(jù)并獲取服務(wù)的計(jì)算環(huán)境。戴爾正試圖在該技術(shù)帶來的硬件和管理軟件市場中分得一杯羹——這些未來的高增值業(yè)務(wù)需要戴爾投入大量資金。

不過，18個(gè)月的應(yīng)許之期已過，戴爾所完成的，仍只是運(yùn)營層面的改進(jìn)。他所真正需要改變的，是讓戴爾從廉價(jià)電腦的形象中差異化出來。這并不容易，畢竟在戴爾享受著直接模式的便利時(shí)，它的對手們已經(jīng)在差異化領(lǐng)域累積了多年的學(xué)習(xí)曲線：戴爾并不會(huì)像蘋果一樣開發(fā)出讓用戶驚喜的電腦、也沒有像惠普一樣率先強(qiáng)化個(gè)人筆記本市場的營銷，甚至沒有像華碩一樣推出開創(chuàng)全新市場的EeePC……對于曾創(chuàng)造了20世紀(jì)最著名商業(yè)模式之一的邁克爾·戴爾，他還有一個(gè)20年來最為艱巨的任務(wù)……以及相當(dāng)長的時(shí)間。