革命主義者

中國最傳奇的高齡創業者朱敏對互聯網的未來、中國制造下一步及中國教育的顛覆式想法。

即使回到中國已有三年，以美國創業經歷而聞名的朱敏仍像一個語境之外的人。

他是為數不多敢于承認自己仍在學習中國市場規則的人，而且，他與日漸西化的中國商界名利場似乎頗有距離。2008年9月，《環球企業家》在北京見到朱時，他穿著一雙別人送的國產喬丹牌運動鞋，腰上系著批發市場上低價批發的“金果王”牌皮帶，襯衫則根本找不到牌子。“我這么反權威的人，怎么可能穿名牌?”朱敏說。

在一向長于復述美國故事的中國創投業，這個自稱“比較喜歡革命”的60歲人，代表著一種罕見的新鮮感：復雜的生活經歷(詳情請登陸gemag.com.cn查閱《學徒》)讓他對很多事物有著相當深刻的見解，而且，他愿意顛覆它們。從互聯網的深化革命，到中國制造的下一步，乃至如何改革中國的教育體系，朱敏均有相當私人卻又自成邏輯的見解。

以下為訪談摘要：

科技的未來

G_E：有一種看法，說互聯網時代。到搜索引擎成為核心技術，就像軟件時代的操作系統扮演主角一樣，最核心的創新已經完成了。看起來，網絡公司的創新在過去兩年里非常有限。MySpace和Facebook似乎也很-難成為下一家谷歌量級的公司，互聯網的革命結束T?

朱敏：我在WebEx學到的東西之一，就是信息的實時傳遞非常重要。到目前為止，互聯網還不是一張實時的網，除了QQ，還是一個偏靜態的由內容構成的網。如果你把內容類比成電話，現在的互聯網就是一個留言系統。你留一個網頁在這里，留一個博客在那里，不管其他人什么時候去看。而電話最大的功能是讓我隨時跟你通話。QQ的成功也是這個道理。我相信，未來的互聯網最終會跟通信完全融合在一起，這會比我們現在做的事情大100倍、1000倍。

過去幾十年，是從硬件時代到軟件時代的演變，現在軟件時代已經結束了，但多數公司是改良主義者，把軟件做成服務，就是現在很多人提的SaaS(軟件即服務)。我認為這只是個過渡產品，因為它沒有真正做到跟互聯網的融合。真正的革命者一定是無縫地把內容、專家和軟件服務平臺三者融合，像軟件(software)、硬件(hardware)一樣普及，就是信息件(infoware)。

G_E：現在有沒有哪家公司能夠很好的呈現你這種想法?

朱敏：當年我們做WebEx純粹是軟件服務。今天成功的互聯網公司，已經知道把內容和軟件平臺融在一起。但第三個條件現在沒有人做出來，就是你做一個平臺，很多專家可以在上邊服務。舉個例子，你是做銷售的，在網上有專家能實時幫你做PowerPoint，有專家實時幫你做營銷的方案，這就是互聯網商業化的下個革命。

G_E：看起來應該是IBM、麥肯錫這種咨詢公司先完成這種革命?

朱敏：不對，它們一定是反革命的。我舉個例子，WebEx的第一個投資人是Jan Baan，他的公司以前是做ERP的，自己就有個很大的咨詢團隊。當時這個咨詢團隊的工作是這樣：客戶要提前3個月預約，然后大概進駐到企業里工作至少一個禮拜。這就有一個悖論：比如客戶有問題，咨詢師來回飛一次，到那里半個小時就把問題解決了，成本太高。但你一定要湊滿一周的工作量，客戶的問題又不能及時解決。他看到WebEx就很興奮，因為我們的網絡解決方案，可以讓他的專家跨地域解決問題。比如，一個澳大利亞的專家，他完成本地的一個ERP項目之后，第二個大項目可能要很長時間之后才出來，但美國的項目很多，那他不用飛到美國去，在網上就可以進行ERP使用的輔導。當時我們的收費是15分鐘200美金，以前那種進駐公司的輔導，收費是一小時200美元，但很多客戶非常喜歡，因為他不需要等三個月，另外，他也不需要一周的咨詢。

接下來問題就來了。傳統的業務和新業務就開始吵，最終讓CEO決定，他只能把網絡業務砍掉。為什么呢?因為網上業務利潤高，但一開始賺錢少。傳統業務賺錢很多，而你要慢慢把革命者養大，這個過程就很痛苦了。這就是反革命，因為一家公司不能自己革自己傳統業務的命。這也是為什么微軟要買雅虎的原因。

G_E：為什么相信這是最重要的趨勢?

朱敏：你說蓋茨當初為什么要跟WebEx競爭?首先，他看到WebEx這個產品。一個白領一天8小時的工作，有很多人有5個小時用在WebEx會議上，那使用Office的時間可能只有兩三個小時。其次，通訊服務業比軟件業大多了——你看看中移動有多大?微軟有多大?——如果微軟能掌控全世界通訊服務業的增值服務，它能大100倍了。傳統的電信業務是話音服務，但如果微軟能把視頻會議這些增值服務做起來，它就像蓋一個豪華飯店，把電信運營商趕到地下室去燒鍋爐。為什么后來思科要收購WebEx?它并不愿意跟微軟競爭，但它發現這么下去它只能去燒鍋爐了，成民工了。

G_E：但思科向高端轉型的路也很艱難……

朱敏：是，都是這樣。越好的公司，它的文化越強大，也就是越好的反動派。為什么我們能夠打敗微軟?不是微軟力量不夠，也不是蓋茨笨，而是因為新業務是跟它的文化相反的。所以說為什么很多成功的公司都是很小的公司起來，找到對的方向，找到對的團隊，最后打敗龐然大物。

G_E：但電信市場現在已經這么成熟了，它不像互聯網或者軟件一樣，一家小公司進來就能改變一些事情吧?

朱敏：我認為問題并不是電信公司強大，最大的問題是人的習慣。你看E-mail從誕生到今天每個人都使用大概是30年。革命性的產品，就需要一代人的時間去普及。但歷史地去看，30年時間很短。歷史很奇怪，歷史永遠是歪里歪曲的，不是直線的，你邏輯上推理是這樣的，現實生活未必這樣。中國制造升級之下的創業機會

G_E：為什么你這個想法不能在WebEx一直實現下去呢?

朱敏：WebEx注定無法成為一家偉大的公司。我是48歲創業的，當時我想我是肯定沒有第二個機會創業了，所以我一定要在這次賺到錢。我的合作伙伴Subrah Iyer比我小9歲，他也必須想自己工作到50歲的情況。所以我們的心態決定了它做不成一個世界級的偉大公司——有時我在WebEx也希望做一些非常冒險的事情，但最后還是會放棄。

舉個例子，我們當時非常想讓WebEx的很多產品免費，免費以后市場份額就會大很多。但是我們的銷售人員每天在那叫“你免費的話我們就賣不掉收費的產品了。”我們的CFO也給算了一筆賬，免費的話，每一分鐘的成本是多少。這么一算，我們就選擇保守的路線了。

再舉個例子，2001年、2002年左右，我曾想收購開創Flash技術的Micromedia公司。我的理由很充分：它的用戶規模很大，而且，Flash這個技術和WebEx的技術融合在一起，可以變成多媒體的互動技術。當時資本市場很糟糕，但9·11這種災難事件，讓投資者認為WebEx的視頻會議系統很有價值，所以我們的股價不錯。當時我們有20億元現金，買下Macromedia是沒問題的，但公司里面大多數^不支持，說它是做軟件的，我們是做服務的，為什么要這么做?我當時沒有站出來堅持到最后一分鐘說一定要買這個東西。

所以，如果我是28歲的時候做WebEx，就會完全不一樣。當然，除了心態保守些，一個中國人和一個印度人開的公司，也不可能在美國做到最大。這就像一個黑人或一個白人開的公司也不可能做成中國最大的公司。

G_E：但你以前也說，你兒子朱磊做的紅杉樹是一家要比Oracle還大的公司，他也是一張黃色面孔，怎么能實現這一點?

朱敏：這個我覺得還是有可能的，因為中國是一個很大的市場。當然了，所有的天時、地利、人和都湊在一起，還是需要有20年的時間去努力。但我相信，20年之后，世界上最大的5家軟件公司里，中國可能會有1到2家，印度也可能有1到2家。它們一定是在自己的本土市場非常成功。

但一個很基本的挑戰，就是中國自身的變化。現在大家都在說中國制造的下一步要走到哪里去。通常的答案是中國創造。我認為是不對的，中國創造讓你感覺很好，但事實上中國不該走這條路，中國制造應該走到中國服務。你看微笑曲線，制造的兩頭，一頭是市場服務，另一頭是創新研發。那我問你，你是先走市場，還是先走創造?

我們有制造業，我們的創新能力也不弱，但現在我們為什么沒有創新能力?因為和市場沒有產生真實的關聯。比如你只是做照相機里邊的一個零件，你都不知道這個零件用在哪里，就不可能知道客戶需求在哪里，怎么去創新呢?這不是一步就跨的過去的。我舉個例子，中國現在大學里面機器人熱，我去看了以后很吃驚，每個同學都給我看了掃地的機器。他的技術也許比美國還要好，價錢便宜得不得了，但是沒有創造力的。歸根到底，我認為這是沒有市場，他們只能去做掃地的機器人。想中國創造的唯一路徑，是自己做核心元件，但你沒有全球市場依托，你創造之后不就死掉了么。

走“中國服務”不是我的發明，柳傳志多少年前就在講，不是“技工貿”，應該是“貿工技”。我以前聽說這提法，也不知道什么意思，但中國的“工”已經做了，接下來是“工貿技”還是“工技貿”?

G_E：但我們也跟施振榮聊過，他認為在全球打市場挺難的，他覺得這個know how很高。你怎么看?

朱敏：他為什么這么講?他是想著去打第一世界國家，我是想去打第三世界國家，農村包圍城市。第三世界比第一世界大多了，中國跟第三世界這么好，第三世界也有需求，為什么不去呢?所以我的路徑設定是，你先把本土市場拿下來，第二步是把第三世界拿下，第三步你再把創造加進去，最后你再滲透到第一世界去。

這就回到我對信息件的展望。你可以想象，未來無論是電信服務也好，醫療服務也好，都可能做成這樣一種模式：很多第三世界國家里，有我前端服務的人才，但所有的技術平臺，以及做數據挖掘、分析的專家都性中國。這也能做成一家很大的電信服務商。

G_E：你怎么看待迄今為止中國企業的國際化?

朱敏：我覺得中國現在能走向世界的企業家還是太少。今天很多人說馬云是個大騙子，但我認為，中國需要這樣能夠勇敢地走向世界的人。當然了，也許他的錢最后都浪費掉了，但是不要緊，他能夠培養很多人出來。你看馬云和任正非有非常大的不同，任正非是那個時代艱苦創業出來的，他和李東升理解的國際化是中國企業到全世界去打敗別人，最后做出一個老大出來。但將來，更多的企業需要靠融合外面的資源，逐漸變成一家世界級的公司。下一代的國際化觀念又會不一樣，這就是中國前進的過程。

重新學習中國

G_E：聽說你最近融了一筆資金?

朱敏：是，現在我的賽伯樂基金的規模是2億5千萬美金。說老實話，我一開始也不懂這個東西，反正我自己有點錢，就做了。但是我后來意識到，我只用自己的錢的話，只能做一個家族企業式的基金，這對我的團隊來說是不夠的，他們需要一個平臺。所以把外面的資金引進來，把以前的業務組合打一個包裝進去。

G_E：這是不是標志著，你這三年風險投資業務做下來，已經把整個思考的閉環完成了?

朱敏：不能說完全完成，但第一階段我已經完成了。

G_E：第一階段學到的是什么?

朱敏：第一階段學到的就是中國怎么做事情。說起來很容易，但真做的時候，以前還不太會分辨具體每個人的水平，看到一個人舞刀，一開始還分不清楚什么人是真的能砍人，什么人是在那里劃道。

G_E：你在中國生活了30多年才出國，這些東西難道你以前不懂?

朱敏：我沒有想得那么清晰。比如法律問題，不是違反專利這種事情，而是中國人怎么看具體每件事。中國文化講中庸，中庸就是沒有對錯，但美國的法律是非常干凈的，或者對或者錯。舉個例子，我看到一家公司，它的業務是幫別人賣東西，100元的產品，如果能賣到100元以上，就有50％的分成。事實上它只賣了100元的產品，但它上交銷售業績的時候，預測當月賣了150元，就等于獲得了25元的分成。我當時看到這個，覺得這個項目很好，還叫其他投資人一起看這個項目，后來發現這個數字是假的，我就很憤怒。但很多人認為這個東西沒事，講了一大堆在中國合理的原因。我碰到很多這樣的事情。

G_E：是不是互聯網這個項目現在看起來不太能投了?

朱敏：我還是會投。這樣說吧，兩個大學生創業的項目這種我會投得少一點。

G_E：你以前投過做視頻的MySee，典型的兩個大學生創業的項目，其實中國常規的投資者一直不太敢投這種項目。當時你怎么判斷的?

朱敏：當時我剛從美國過來，一個判斷是這個領域是個好領域。第二個判斷是這個領域跟WebEx很近。我當時想得很簡單，幾百萬美金做這家公司，隨便弄弄就能賣給WebEx，就夠了。第三個想法是，我希望對80后創業者有更多的了解，看看他們現在怎么想、怎么做事。當時我想，如果做得不好，我就進去幫他們弄一下，也能解決。

這些想法現在看來就是錯的。就是說，我還是假定自己是企業家，沒有假定我是投資者。現在我給自己定位為“活躍的小股東”，有一部分是教練，有一部分是陪練，但運動員拿到奧運會金牌的時候，我們最多就是跟他們擁抱一下高興高興。

G_E：即使你當時沒犯錯，看起來做視頻網站還是一個很煎熬的事情。

朱敏：我的思路不一樣。我會先針對國外的公司做，比如，WebEx加個視頻平臺，做每家企業的自己的廣播網頁，這個對很多公司還是很需要的。WebEx現在有兩萬家企業客戶，它的業務主要是兩種，一種是針對幾個人開會，一種是針對50到500人規模開發布會。但從500個人到5萬個人，比如一家公司開全世界的員工大會，這個東西怎么做?WebEx沒有，當時我是這么想MySee的。

G_E：你怎么沒往這個方向上做?

朱敏：試著做過一點，但是后來放棄了，這個團隊不適合做這樣的事情。就像說他這個團隊本身是唱歌的，你現在去畫畫了。你也可以去影響他，但你這時候認識到，我不如去找一個已經學畫畫的，你干嘛要培養一個唱歌唱了10年的人去畫畫呢?

G_E：你剛才也說，投MySee的時候也是想對80后創業者有更多的感知，你現在怎么看這些人?如果下次再有機會投這些創業者，你會怎么樣?

朱敏：我一定會比以前更注意幾個問題。第一個，我要想好，自己有沒有時間跟他們一起做?我有沒有時間去認識他們、去理解他們?否則千萬不要投。第二個，要給他們找到能力互補的合伙人。說實話，80后的創業者，有很多基本技能要補上。最基本的，談判技能。去租個房子，他也不會談判，裝修也不會談判。到底租房時要付幾個月的錢，裝修期不要付房租……這些基本問題他們可能都不懂。基本的談判技能、基本的財務技能、基本的項目管理技能、基本的與人打交道的技能……這都是創業者必須知道的。為什么我們后來放棄?就是精力耗得太大了。

G_E：在美國，從蓋茨到Facebook的創始人，大學輟學生很多，而且能夠取得非常大的成功。在中國，你認為一個人多少歲是比較適合創業的?

朱敏：不幸的是，中國比美國要延遲五六年，27、28歲比較合適。如果你拿兩個斯坦福大學二年級的人，再拿浙江大學最好的兩個二年級學生比一下，會覺得后者太嫩了。他們的演講能力、思考能力、推銷自己的能力都差了很多檔次。

不夸張地說，我對技術發展的預測能力，在中國是非常少見的。因為這種思考未來的能力，大多數人在小學、中學的時候這個能力就被壓掉了。所以我也不斷地想，用什么方法可以讓中國的教育有更大的改革。比如說，怎么送更多的孩子到國外去上學?我認為，中國每年的出國人口規模從10萬人增加到100萬人，就有質變了。

G_E：除了你已經學會的，接下來你還有什么要學的?

朱敏：我經常說，接下來三年我要去弄明白的東西就討厭了，就是更加本土化的東西。說老實話，我融資、上市“兩頭在外”是可以的，但你要做成真正的中國VC，一定要在中國融資，在中國上市。不幸的是，學習還沒完呢。

G_E：你現在的目標是什么?

朱敏：三年以后爭取每年做一家上市公司，未來五年內做一家像百度或騰訊這樣的市值100億美元的公司。WebEx做到了32億美元，再乘個3倍吧。