知識員工壓力管理策略研究

摘要：壓力管理研究是我國當前管理界的重要課題，而戰略人力資源管理又是當前我國人力資源研究的熱點問。將戰略人力資源管理的思想融入到知識員工的壓力管理研究中來，提出了知識員工SHRM——壓力管理模型，并從宏觀的運作體系和微觀的運作實踐兩方面闡述了該模型，并在運作實踐中著重突出了心理契約實踐對有效的知識員工壓力管理所起的作用

關鍵詞：知識員工；壓力管理，SHRM觀

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-29IX(2008)12-0161-04

1 緒論

知識員工作為知識的載體，承擔著知識的獲取、分享、使用及創造的重任，直接關系到到組織的生存與發展，這一切都使知識員工面臨日益嚴重的身心壓力。2006年《中國人才發展報告NO.3》指出，我國人才浪費嚴重，七成知識分子走在“過勞死”的邊緣。最近在廣州舉行的“EAP與中國職業心理健康論壇”指出，目前有60％的國內組織員工壓力較大，出現職業枯竭的員工接近10％。知識員工壓力過大直接削弱了企業的競爭力，影響了其競爭優勢的獲取，所以對知識員工的壓力管理研究是迫切和重要的。

2 SHRM相關理論

上個世紀，組織關于“人”的管理發生了兩次重要轉變。第一次是從人事管理領域到人力資源管理領域的轉變；第二次是從人力資源管理領域到戰略人力資源管理(sHRM)領域的轉變。1981年，戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。雖然其從產生到目前僅有20多年的時間，但發展迅速、影響深遠。

戰略人力資源管理把人力資源管理提到戰略的高度。把人當成戰略資源進行管理，目的是使戰略資源達到最大運用。簡單來說，SHRM的涵義包括四個方面：第一，將人力資源(HR)視為獲取競爭優勢的一種首要資源；第二，強調通過HR規劃、政策及具體實踐，可以達到獲取競爭優勢的HR配置；第三。強調獲取競爭優勢的HR配置，能夠與企業戰略垂直匹配，并能在部門各種活動間水平匹配(即HRM實踐的“捆綁性”特征)；第四，強調所有的HR活動皆為一個目的，即達到企業目標。

縱觀SHRM研究的理論模型，以Boxall提出的HR優勢(Boxall，1998)理論影響最大。根據Boxall的觀點，人力資源優勢主要來源于兩個方面：一是人力資本優勢；二是人力資源整合過程優勢。在人力資本和人力整合過程優勢的獲取中，人力資源實踐起著關鍵性作用。HR優勢最終依賴于相對于競爭對手的組織內的利益整合和雇員發展的質量。

3 知識員工壓力管理與SHRM結合的必要性

3.1 知識員工壓力管理將成為SHRM一項重要職能

科技的快速進步和信息化進程的加深，使得勞動力不再依附于機器、廠房等生產資料，而日益成為最重要的生產要素，在這種大背景下，一切損害知識員工業績表現的因素都將進入現代人力資源管理者的視野。

組織領域的各種變化，例如，組織改革、裁員、并購和勞動力多元化等帶來的問題，都極大增加了知識員工的壓力。影響他們的工作績效和生存狀況。大量的研究表明，過大的工作壓力直接損害的是知識員工的身心健康，最終受害的將是雇傭他們的企業組織。

知識員工工作壓力對組織的危害主要表現在三個方面。首先，壓力對組織核心成員的危害直接影響組織的興衰。這是由我國企業制度不完善，企業運作過度依賴領導者的個人能力的現狀決定的。其次，知識員工工作壓力問題會增加組織的管理成本，表現在員工的跳槽率增加等現象上。最后，壓力會直接影響到企業的績效。大量的研究表明，壓力和績效存在著倒“u”型關系，在適當的范圍內，壓力會提升工作績效，壓力水平無論是低于還是高于一定范圍都會引起工作績效的下降。

增加對人力資源壓力管理的投人，不但可以保證知識員工的身心健康，更重要的是，對組織來講，它具有較高的投入和回報比率。依據美國健康和人文服務部在1995年的報告，美國對員工的壓力和職業健康投入1美元，將有5-7美元的回報。

總之，隨著社會和企業發展的新特點，壓力管理必然融入企業的SHRM，從SHRM的角度解決知識員工的壓力困擾，將成為人力資源管理者面臨的全新課題。

3.2 壓力管理模型為壓力管理與SHRM結合提供了理論依據

關于工作壓力的作用機制，國外學者提出了一些具有預測意義的、與組織相關的模型，這些模型為壓力管理與SHRM的結合提供了理論依據。

工作要求——控制——社會支持模型(JRC)。它是出現較早的一個關于工作場所的模型。它是對工業化大生產時代生產線上操作的工人所面對的壓力的解釋。該模型的早期版本認為，工作緊張是由于員工面對高的工作要求和低的工作控制引起的。后來這個模型得到了進一步的發展，認為來自同事和社會幫助也可以減緩工作的緊張性。

付出——回報不平衡模型。它適應于各類的職業，應用最多的是服務型行業。該模型認為，工作角色是個體需求和社會需求的連接紐帶。金錢、社會尊重和工作機會與個體在生理和心理上的付出之間依賴于社會交換的互惠原則。工作可以從社會交換中得到回報，在“付出”與“獲取”之間不能互惠時，就會在情緒和生理層面產生持續緊張反應。

壓力管理的層次理論。在壓力管理中，由凱恩(見圖1)等人發展起來的一套非常有價值的理論。這套理論認為，管理壓力的最好的辦法是創造和規劃出一種沒有壓力源的新環境，他們將這種策略稱為“規劃策略”。第二個策略是增強個體應對壓力的技能，稱為“前攝策略”。這種辦法可以使組織或個體迅速恢復到正常的活動水平。第三種策略是消除緊急壓力不良影響的建設性策略，稱為“反應性策略”。

在實踐中，很多企業在壓力管理中首先采用的是反應性策略，這是企業在受到損失時的一種策略，只有當損失引起企業的足夠重視時，企業才會考慮前攝策略和規劃策略。正確的方法是首先考慮壓力源，或者建立壓力事件的預案，增強組織應對壓力的能力，最后再考慮反應性策略，這正跟SHRM的思想不謀而合，所以將SHRM與知識員工壓力管理相結合，是一種非常正確的壓力管理策略。

4 基于SHRM觀的知識員工壓力管理策略研究

本文在融合上文提到的三個壓力管理理論的三個模型的核心內涵，并聯系SHRM中Boxall模型的思想，提出知識員工SHRM——管理模型，如圖2。

企業要實現高效的壓力管理，既要采用單向的以人本文化為主的企業制度，還要建立雙向的、互動的組織心理契約。并且這兩種壓力管理的策略是互動的，在實施這兩種策略的過程中，既要有宏觀的運作體系的要求，又要有微觀的運作實踐的要求。

4.1 知識員工壓力管理運作體系要求

根據SHRM觀點，實現有效的壓力管理的過程就是有效實施以人為本制度體系的建立和完善組織心理契約的過程，而其中基于SHRM的壓力管理實踐起著關鍵的作用，并強調SHRM觀的壓力管理實踐與戰略的縱向匹配和內部各活動間的橫向的匹配。所以要對知識員工實施有效的壓力管理，要強調過程的匹配性和動態性。具體而言，匹配性包括縱向匹配和橫向匹配，縱向匹配又包括三個層次：SHRM——壓力管理計劃與人力資源整合計劃、組織結構及組織文化的匹配；SHRM——壓力管理具體實踐與SHRM——壓力管理計劃的匹配；個體目標與組織目標的匹配。而橫向匹配包括兩個層次。SHRM——壓力管理各種實踐活動間的匹配；個體成員間的匹配。所謂動態性則指上述匹配性的持續性。由于知識員工所掌握的知識的更新速度快的特點，決定了其匹配性要求必須建立在動態性要求的基礎上。而這種持續的匹配性就要求知識員工必須以創造性和適應性來緩解不斷出現的壓力源?？梢娀诩ち腋偁幁h境下的員工，組織內壓力管理計劃與組織的持續匹配是實現知識員工高效壓力管理運作體系的要求(具體如下頁圖3)。

4.2 知識員工壓力管理運作實踐要求

知識員工的壓力管理的實際運作中，首先要關注的問題是要匹配于人力資源整合計劃，這也是基于SHRM觀的基本要求。

4.2.1 人本制度的實踐

在人本制度的實踐方面，整個知識員工的壓力管理體系是以人為本思想為核心構建的，即壓力管理計劃的引導下，調動企業內的資源，實施正確的措施，以消除員工過大的壓力。以下主要從EAP、招聘與選拔、培訓與開發、薪酬與激勵機制、職業生涯管理方面來探討。

在SHRM觀的體系中，聯系壓力管理當前理論與實踐發展的實際情況，加入了EAP部門，專職為員工及其親屬提供壓力咨詢服務。這個在國內才剛處于起步階段，可以充分利用中國企業更注重工作氛圍和人際關系的優勢，參考國外企業EAP的做法，對相關項目進行改進。相應與壓力管理計劃依附于企業的人力資源整合計劃，這個部門可以掛在人力資源部門下面。

企業組織在招聘和選拔中，人力資源部門和用人單位在工作分析中應確定與職務相對應的能力要求。這樣在進行人員的招聘和選拔時，才能達到人與職位的合理匹配。在招聘和選拔的過程中，根據不同的職位類型來確定壓力源的類型，然后對應聘和被選拔人員進行針對性的壓力測試。

培訓是現代人力資源管理的一項重要職能，在開發員工潛能方面有著重要的作用，也是目前企業緩解員工壓力的一項重要手段。培訓對緩解員工壓力主要體現在兩個方面。首先，工作技能培訓可以直接提高員工的工作能力。根據工作需求——控制——社會支持模型，較強工作技能的員工，其工作壓力較小。其次，通過培訓，員工可以直接獲得壓力管理的技能，減輕壓力對員工身心的損害。在進行知識員工的培訓時，要特別注意對組織中核心層次知識員工即掌握著關鍵的特定組織知識(這里的知識指的不是行業內普通的技能知識，而是體現企業核心競爭力的，是所屬企業特有的知識)的員工的壓力培訓，因為處于核心層的知識員工，其受到外界突發壓力的影響的概率比一般的知識員工大，可以用箭靶模型(如圖4)來描繪。

在薪酬和激勵機制方面，一定要體現公平和人性化原則。首先要慎重獎勵，根據馬斯洛的需求層次理論，人有多種不同的需求。當一種需求得到滿足后，就會追求更高層次的滿足。由于每個員工需求層次各不相同，決定了激勵措施不能夠千篇一律，管理者應當針對員工需求的差異對他們進行個性化激勵。其次要公平公正，建立公平內部競爭機制。特別是制定薪酬激勵分配機制和晉升篩選機制時，應做到公正的評價，從而避免或減輕員工不必要的心理壓力。最后要明確方向，實行個性化目標績效管理，讓員工看到自己的努力方向，并感知目標是可以實現的，從而減少不確定性，減少壓力。

在員工的職業生涯管理方面，通過“職業發展階梯”和“職業生涯通道”等在尊重人才意愿的基礎上，幫助人才開發各種知識和技能，解決人才成長中的各種壓力。在職業生涯管理的過程中，還要注意工作重心的轉移，隨著商業競爭和技術革新的劇烈程度日益加深，組織和員工之間也面臨著越來越大的壓力和沖突。企業越來越難以保證為員工提供持續穩定的工作和職業發展機會。員工也越來越意識到自己可能隨時面臨著職業危機。在這種情況下，企業要著重開發員工的受雇傭能力，提高他們對工作的心理成就感。

4.2.2 心理契約的實踐

知識員工要進行有效的壓力管理，構建與多維知識員工壓力源相匹配的知識員工與組織間心理契約。心理契約概念分歧很大，不過對于“心理契約是組織和員工之間內隱的交換關系”這個本質的認識是一樣的。鑒于此，同時，為了更好地導入壓力管理研究，本文采用Heniot的觀點，心理契約是雇傭關系中彼此對對方應提供的各種責任的知覺和期望。

要構建這種與壓力源及壓力管理計劃相匹配的多維心理契約，首先，應明確其是“捆綁式”人本制度實踐的結果。由于心理契約是知識員工與組織間彼此間對對方提供的各種責任和知覺，是一種期望，所以它涵蓋了多種內容，如薪水期望、發展期望、責任期望、情感期望、誠信期望等等，故此它必然與知識員工的壓力管理緊密聯系。其次，要打破過去心理契約唯一的培養方向——組織承諾。在對心理研究和實踐上，往往認為知識員工與組織間心理契約的最佳模式是組織承諾，不論是人力資源管理實踐還是較新的壓力管理實踐等各種方式的管理實踐活動都將目光集中于此。但知識員工所具有的知識的動態性，可更新性及其所體現出來的壓力源的轉移性，要求壓力管理的實踐中應具有適應性和靈活性。也正是這種適應性和靈活性決定了其應采用多維方式的壓力管理策略以應對不同的壓力源。再次，要注意心理契約構建中的動態性和分別性。所謂動態性，即指隨著企業組織發展階段的變化，企業運作環境也隨之變化，同時，相應的人力資源戰略也會進行調整，針對某項壓力源的具有戰略性的壓力管理也會轉化為非戰略性壓力管理或者壓力源已發生了轉移。此時需要對心理契約的構建和引導作出相應的調整以適應動態環境，即心理契約的構建也需要具有動態性以匹配戰略，應注意部門或崗位對心理契約構建的不同要求，即要關注一企業組織中不同部門不同崗位的心理契約的構建也是有區別的。如研發部門的員工一般期望組織給與其較穩定較長期化的部門領導體系及員工關系，并期望組織給與其完成任務的時間稍長于其他部門，原因是產品的研發不是在短期內完成的，相較于其他部門，需要更多的時間的投入。而如果組織給與的時間過少，則會產生與之相應的壓力，相反市場部的員工，則不會有這種壓力，因為他們想要快速得到績效，并得到認可和獎勵。此外，不同的部門對于同一的壓力源，也會有不同的反應。如企業減少員工的節假日，對市場營銷人員的壓力影響肯定要少于人力資源部門等員工。所以在構建心理契約時，既要關注動態變化的特性，又要注意其部門性區別。概括而言，要構建與人力資源整合計劃及壓力管理計劃相匹配的心理契約，就要將心理契約的多維度密切結合于動態性之中，即在強調心理契約動態性的同時，強調相應于不同壓力源的心理契約間的差異及不同部門間的心理契約的差異，由此本文建立知識員工壓力管理——心理契約三維結構圖(如圖5)。

結論

綜上所述，知識員工的壓力管理要從戰略人力資源管理的角度，注重其壓力管理在宏觀上的匹配，同時做好在微觀上的人本制度和心理契約的實踐，以實現知識員工和企業組織的共同健康及和諧發展。壓力管理和戰略人力資源管理是當今中國人力資源管理研究的熱點和方向所在。華中師范大學舒曉兵和南京理工大學江衛東兩位教授研究的關于工作壓力的兩個課題均被教育部社會科學研究管理學學科門類批準立項，更是說明了在經濟高速發展的今天，壓力管理研究是我國當前管理界的重要課題。從sHRM的視角來研究壓力管理，之所以將兩個人力資源管理熱點聯系起來。作為本文的創新點，是因兩者本身就有著天然的聯系，也是符合客觀實際的。希望本文的觀點能為當前我國壓力管理的研究提供新思路。

責任編輯 孫莉艷