遠東集團企業戰略管理模式的構建

對一個企業實施戰略管理，需要以整個企業為管理對象，是對企業全過程和全方位的管理。遠東企業作為一個系統，從系統的角度去探索系統單元間以及它們與系統環境之間的關系，從企業戰略、企業組織、企業文化、企業家能力、企業核心能力5個方面構建遠東企業戰略。

一、遠東集團公司簡介

遠東電纜有限公司（前身遠東電纜廠）是專業生產電線電纜的企業。是中國電線電纜行業重點骨干企業，遠東電纜有限公司（簡稱遠東集團）在全國同行業中第一個成為“全國用戶滿意企業”，第一個進入“中國電工行業銷售100強”，科技投入和新產品開發數量名列全國第一，遠東電纜產銷連續多年居全國第一，并名列世界電線電纜制造業中國入選企業第一名，成為我國線纜行業的領跑者。產品可滿足電力、石化、鐵路、建筑、信息、航空、汽車、家電、冶金等行業的需要，并遠銷10多個國家和地區，擁有固定用戶6萬余家。遠東集團取得如此成績，與企業采取戰略管理是密切相關的。

二、遠東企業戰略管理的現狀

通過對遠東集團的調研，我們了解到企業主要從以下7個方面加強戰略管理。

（一）戰略目標

遠東集團一直有一個明確的長遠奮斗目標。古語“有志者事竟成”，沒有宏偉戰略目標的企業，猶如一個沒有志向的人，是成不了大事的。只有確定了宏偉的奮斗目標，才能使企業凝集全部的力量，眾志成城，向一個共同方向努力。遠東集團以前高壓電纜只能做到電壓等級110kV，現在己研發形成交聯聚乙烯電纜最高電壓等級達500kV、架空導線最高電壓等級達750kV，年產銷能力150億元的規模。

（二）戰略規劃

戰略目標是一個長遠目標，不是馬上就可以實現的，在理想與現實之間，必須有一個艱苦的奮斗歷程。公司向內部職工發行股票，提高了公司職工的積極性，現今遠東電纜廠正在加緊股份上市，這無疑是一項戰略規劃。

（三）戰略基礎

遠東集團公司之所以能夠在市場競爭中立足，關鍵在于企業具有核心能力——雄厚的技術力量和品牌效應、一流的銷售人才和銷售渠道。作為企業董事會和領導人，認真分析和判斷本企業的核心能力之所在，然后鞏固核心能力，發展核心能力，保護核心能力。

（四）戰略保障

遠東集團的發展戰略目標是通過嚴格的經營管理來實現的，包括：計劃預算編制與實施、現金控制與管理、成本利潤分析、技術開發制度、采購與付款方式、銷售與收款政策、籌資與投資決策、遠東文化建設、遠東形象設計等各個方面，這是遠東成功的戰略保障，也是遠東戰略核心能力得以發揮的基礎。比如，遠東在計劃編制與實施中就專門開發了生產ERP程序，如查一個產品的生產進程，只要進入ERP中就可以知道生產到哪道工序。ERP系統是信息部門開發研制的全面系統信息化，它包括生產模塊、銷售模塊、采購模塊、價格管理模塊等等。遠東每年設立了一個創新獎，主要按產品在市場上的銷售額比例給予獎勵，這是技術開發上的一個突破，提高了科技人才的積極性，奠定了厚實的經濟支持與基礎。規模化、現代化、國際化——遠東集團的企業定位，也塑造了遠東集團的形象。

（五）戰略決策

遠東集團董事會中除包括股東代表、經理層代表外，更關鍵的是有大批專家學者作為獨立董事，獨立董事不代表個別股東或高級管理人員的利益，而是代表整個企業的長遠利益，為企業董事會決策提供專業意見，以彌補內部董事的種種缺陷。董事會決策和委員會咨詢是企業決策的有力工具。

（六）戰略執行

任何正確決策必須通過準確有效的執行，才能予以貫徹。戰略執行主要是通過經理層、各職能機構、各分公司、各經辦人員的活動來完成。遠東集團公司許多崗位通過公開招聘，選定具有專業能力的人員來承擔，配備各種人才組成具有整體協作能力的團隊。同時，按實際需求，科學設置各職能機構，建立了切實可行的制度來保證機構的運行。另外，人事部還建立人員的培訓、考核、選拔、輪換、更新制度，如每個新員工進廠都必須通過人事部專員講解公司制度以及電纜的相關知識，當員工合格后才配置到各個崗位，再建立員工檔案，由各個崗位根據需求對員工進行必要的相關專業知識和生產知識的培訓。

（七）戰略評價

所有行為的實際成效如何，需要有一個正確的評價。遠東集團建立了一個比較完善的評價體系。在內部，包括股東評價、職工評價、內部審計評價；在外部，包括客戶評價、同行業評價、外部審計評價、政府評價、社會評價等，通過各方評價，認識到自身的差距，努力采取改進措施，以盡快實現戰略目標。

雖然做了以上工作，我認為還應該從以下幾點入手，進一步構建遠東企業戰略管理模式。

三、遠東集團戰略管理模式的進一步發展

（一）遠東企業組織結構

企業組織結構是指企業作為一個系統的結構，是企業內部所有關系的總和，它決定企業的運行效率。遠東集團組織結構應包括企業治理結構、企業組織結構和企業業務流程3個方面的基本關系。治理結構應體現企業中的決策權力制衡關系，這一關系的合理性決定著企業決策的科學性；組織結構是企業決策的執行載體，這一關系的合理性決定著企業決策執行的及時性和有效性。

（二）遠東企業文化

企業文化影響著企業員工特別是影響著企業高層管理者的行為選擇，從而影響著企業戰略調整方向的選擇及其組織實施。遠東企業文化的特征應是服務文化，具體來講是公司伙伴也是客戶，也是“上帝”， 遠東必須認真對待每一道環節和每一個用戶，任何時間和地點對于公司都意味著高品質。

（三）遠東企業家能力

遠東集團是在企業家蔣錫培的推動下進入市場的，企業經營績效的優劣在很大程度上取決于企業家蔣錫培人力資本的質量及其利用狀況。蔣錫培榮膺2008年度LOVE形象大使，名人效應增強了遠東集團在社會中的信譽。企業家在目前發展自身時，還要注意解決3個方面的問題：一是要進一步提高自身的信用和信譽水平；二是要加大維護關系網絡的力度；三是要引導社會價值，塑造群體范式。

（四）遠東企業核心能力

企業競爭地位歸根到底取決于企業控制的資源狀況，要想創造出持續競爭優勢，一個企業的資源就必須具備4個性質，即價值性、稀缺性、不可模仿性和非替代性。價值性，只有那些有助于制定和實施企業戰略、提高企業績效的資源才具有價值；稀缺性，在一個產業中，只要擁有獨特有價值資源的企業數目少于形成完全競爭狀態所需的企業數目，那么這種資源就是稀缺的，就可能會產生持續競爭優勢；不可模仿性，只有當有價值且稀缺的資源同時不能被其他企業所模仿時，新戰略所產生的競爭優勢才有可能持續；不可替代性，替代的形式有兩種，一種是相似替代，如不同的管理團隊有可能在戰略上是對等的；另一種是差異替代，戰略的形成既可能來自于領導人的能力，也可能來自于系統的規劃體系。如果這兩個戰略是對等的，那么就可以認為領導人能力資源與規劃體系資源是可替代的。當企業資源具備有價值、稀缺、不可模仿和不可替代4個特征時，擁有這種企業資源的企業就能夠產生持續競爭優勢。遠東集團的核心能力應在資源異質性和非完全流動性的基礎上，進一步提出分析企業持續競爭優勢的理論模型。

總之，企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定。在環境日益復雜多變的今天，面對經濟全球化和知識經濟的嚴峻挑戰，對于任何一個企業而言，不管是否要做出書面的戰略規劃，企業戰略不再是可有可無的。遠東集團應隨需應變，加強企業戰略管理，用不懈的努力來滿足顧客快速變化的需求。

（作者單位：宜興技師學院）

（責任編輯：凡 夫）