長壽企業家基因

在中國，企業家屬于稀缺資源。從改革開放至今30年，能夠一直挺立潮頭的企業家可以用鳳毛麟角來形容。

他們為什么能夠長壽？對那些碩果僅存的企業家進行樣本分析，我們會發現各種各樣的秘訣：比如說政治敏感度高；比如說持續創新能力；比如說堅忍不拔的毅力；比如說善于挖掘人才；比如說未雨綢繆的危機意識；比如說敢為人先的闖勁；比如說規范的企業內部治理結構……也許，這一切還不夠，還得加上幾分天命與運氣。

長壽企業家們獨特的個人魅力與能力值得我們尊敬，但我們更希望提煉出那些可以復制的、放之四海而皆準的商業素質。

“朕為始皇帝，后世以計數，二世三世至于萬世，傳之無窮。”自古以來，開疆拓土的創業者都希望自己的基業能夠永繼常青，這也是優秀企業家們的夢想。

“最牛村官”吳仁寶

不管外面如何風云變幻，吳仁寶始終堅持他那一套“土辦法”。

在中國，村支書是比芝麻還小的官。但吳仁寶的村支書一做就是近半個世紀，而且做得天下無人不曉，稱得上“史上最牛村官”。

已屆耄耋之年的吳仁寶，把自己半個世紀的經歷概括為5個字：50年代“聽”，上面說啥就做啥；60年代“頂”，發現明頂要吃虧，就改為暗頂；70年代“拼”，拼命大干；80年代“醒”，實事求是、加快發展；90年代“警”，警惕腦子不清爽，說錯話干錯事。

作為中國行政序列中最小的官員，吳仁寶誰也不敢得罪。但他并不一味盲從，而是“上有政策，下有對策”，以“形式主義”反對“官僚主義”。60年代最時髦的社會活動之一就是割資產主義尾巴，而吳仁寶一邊猛掀“農業學大寨”的熱浪，一邊偷偷辦起了小磨坊和小五金廠；80年代全國農村都搞分田到戶，但吳仁寶卻沒有跟風，堅持要走發展做大集體經濟的道路；90年代全國掀起鄉鎮企業改制浪潮，吳仁寶又提出了“一村兩制”的構想，村民既可以進集體企業也可以從事個體經營……

不管外面如何風云變幻，吳仁寶始終堅持他那一套“土辦法”，在市場經濟按勞分配基礎上實現了共同富裕。華西村從當初的600多人和0.96平方公里的一窮二白的小農村，發展到今天的5萬多名村民和職工、35平方公里、年銷售額400多億的大華西村。

共產主義的美好前景更多地只是留存在人們的憧憬中，而吳仁寶卻讓它在華西村這個小地方呈現出炫目的現實光彩。

“忍者神龜”魯冠球

他用長達20多年的時間來緩慢、隱蔽而又堅定地推行著自己的產權改革。

把魯冠球比喻成中國企業界中的“忍者神龜”再適當不過。

龜者，長壽也：從1969年創辦萬向以來，魯冠球已經穩穩當當走過了半個世紀；神者，神通廣大也：魯冠球把一個小小的鄉鎮企業變成了一個跨國集團公司；而忍耐則是這位中國最長壽企業家的最大特點：與那些急于求成的同時代創業者相比，他用長達20多年的時間來緩慢、隱蔽而又堅定地推行著自己的產權改革。

1969年成立的萬向啟動資金全部來自于魯冠球個人投入的4000元，但在那個年代不得不戴上一頂集體企業的紅帽子。直到上世紀80年代，魯冠球才開始尋求企業的產權改革。當時他采取了極為明智的策略，那就是“擱置所有權，爭取控制權”。1983年，魯冠球與當地政府之間達成了承包的契約關系；1988年，魯冠球又進一步采取“花錢買不管”的戰術，從當時企業的3000萬凈資產中劃出1500萬作為當地政府的投資，與政府之間確立了投資關系，讓萬向變成一個股份化的企業。

這恐怕是全國鄉鎮企業最早的產權制度改革。魯冠球的高明之處在于：這個產權設計外部邊界清晰，內部邊界模糊。魯冠球聰明地繞開了最敏感的地帶，并沒有為自己爭取個人股份，為日后的漸變留下無限的可能性。

在萬向集團，雖然也實行內部持股計劃，但所有者權益并未明晰到每個員工名下，而是為企業全體員工所共有。但在萬向美國公司，魯冠球卻于2001年開始進行產權改革試點，獨創了經營者基金，通過創造增量資產購買新股的方式，逐步轉化為總額不超過40％的公司股權。

萬向集團于2000年6月收購華冠科技，而直到4年后才將部分股權轉讓給旗下的萬向三農，讓其成為華冠科技第一大股東。萬向集團名義上還是集體所有制企業，但萬向三農則是魯冠球和其子魯偉鼎共同控制的私人公司。這無疑是魯冠球在對萬向產權關系明晰化方面所做的一次努力。

“小規模的公司MBO，人家不注意。我們規模大，就要做得更規范。”魯冠球顯得格外小心翼翼。

“杞人憂天”任正非

“很多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見。”

中國最悲觀的企業家，非任正非莫屬。

他的坎坷經歷，決定他的臉上永遠眉頭深鎖。因為從小家境貧窮，高三時他還沒穿過襯衫；到40多歲時，他一事無成，還患上了嚴重的糖尿病；在1987年剛創業的五年時間內，他四處奔波卻求貸無門；此后，他在國企和外資的夾縫中苦覓一線生機……

別以為任正非是一個心硬如鋼的硬漢，其實他曾經一度處于軟弱和絕望的煎熬之中。在一封對公司員工的公開信中，他透露自己曾是一個嚴重的憂郁癥、焦慮癥患者，甚至一度無法自我排解從而必須依靠醫生的幫助。他說：“很多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”直到1992年，華為研制出了大型數字程控交換機，他才開始嘗到了成功的滋味。

靜處時，任正非是焦慮的；出手時，任正非是冷酷的。通過那些一度被外界指責為“不正當競爭”的超常手段，華為迅速崛起。但任正非始終如臨大敵，為了消除這份深重的危機感，他于1997年初推出了《華為基本法》。這是中國企業制定的第一部企業管理大綱。任正非給自己“畫地為牢”：華為的追求是在電子信息領域成為世界級領先企業，為了使華為實現這個目標，我們將永不進入信息服務業。

2001年初，正當其他華為人為上一年公司銷售額飆升到220億元而把手相慶時，任正非卻憂心忡忡地拋出了《華為的冬天》一文。“現在是春天吧，但冬天已經不遠了！”果然，當年全球電信產業出現了大滑坡。但因為華為早備好了“棉衣”，所以能安然過冬，當年完成了255億元的銷售額。

“御人大師”柳傳志

有情的領導、無情的管理、絕情的制度。

很多領袖人物只能用“前無古人，后無來者”形容。雖然個人極為優秀，但卻沒有培養出和自己一樣，甚至超越自己的人才。而柳傳志卻頗具“御人之術”，以至身邊的人才如繁星般涌現。

柳傳志管理風格的精要可以概括為15個字：有情的領導、無情的管理、絕情的制度。

孫宏斌曾是柳傳志起用的一員猛將。他只用短短兩年時間，便迅速在全國各地建立起十幾個獨資分公司，營業額達到2400萬元。正因為孫宏斌太具帥才，他身邊逐漸形成一個“獨立王朝”，柳傳志當機立斷選擇了“揮淚斬馬謖”，清除了公司的無窮后患。

郭為在聯想素有“救火隊員”之稱，其起源便是1990年被派往全國各地處理18家孫宏斌一手創建的“獨立王朝”。在重慶整頓分公司時，他甚至遭人恐嚇，聲稱要把他丟到嘉陵江中去，但郭為不為所動，最終保住了聯想的資產，遏止了分公司的掏空舞弊。在幾個接班人中，郭為的做事方法、處事態度以及管理企業的思想和理念是與柳傳志最為接近的，是一個不可多得、能擔大任的奇才。后起之秀楊元慶則是一個執行能力很強的人才，并且沒有什么太大的野心，以后容易控制。左右為難之際，柳傳志選擇了分拆聯想，讓他們各管一塊。

隨著聯想集團收購IBM的PC部門，楊元慶成為這家跨國大企業的董事長，風光無限。而他的性格特點，在此時開始突現出優勢來——如果楊元慶是一個很偏執的、不懂得妥協的人，那么他必然無法率領來自全世界各地的優秀人才，聯想的全球化很可能做不下去。

柳傳志卻讓郭為從另一個方面得到了補償——聯想控股公司減持神州數碼股票，而郭為的持股比例由原來的0.10%增至10.29%，完成了從職業經理人到公司大股東的角色轉換，成為真正的老板。

其后，聯想房地產的陳國棟、風險投資的朱立南、并購投資的趙令歡，都是柳傳志因人設事的杰作。這也是聯想持續穩定發展的關鍵所在。

“四面開花”劉氏兄弟

劉氏兄弟的分家并不是因為親情破裂，而是因為兄弟型家族企業發展到一個高度之后的必然結果。

關于劉家四兄弟的創業傳奇，早已成了新中國第一代民營企業崛起的“經典”故事：1982年底，陳育新(劉永美)帶著他的三位兄弟先后辭去公職，拿著變賣自行車、手表等家當所得的1000元資金來到農村從事養殖業，從一個育種場最終發展成為“中國飼料工業百強第一”、“中國民營企業500強第一”的希望集團，成為中國民營企業的一面旗幟。

但到了上世紀90年代中，正處于發展鼎盛階段的劉氏兄弟卻“鬧”起了分家。1992年，老大劉永言轉向高科技產業，老三陳育新（劉永美）留守新津基地并涉足房地產業，而老二劉永行和老四劉永好齊力在全國發展飼料業；1995年，四兄弟在產權上徹底分開。

新希望集團董事長劉永好事后如此評價當初四兄弟的分家之舉:“幾個兄弟都很能干，有問題、有不同意見時就會議而不決，效率太低。我們適當調整后，每一部分多以一個人為主，其他人可以參與也可以不參與，這樣效率更高、動力更強，避免了之后出現不和諧。”

與眾多兄弟鬩墻、同根相煎的故事相比，劉氏兄弟的分家卻充滿了溫情脈脈。第一次分家的時候，大家不論貢獻，股份都一樣，后來徹底分離時，也充分照顧到了手足情分。而分家后，仍然留下了“希望集團”這個母體，四人股份一樣，并委托給老大經營，這讓四兄弟的分家籠罩在血濃于水的親情之下。

劉氏兄弟的分家并不是因為親情破裂，而是因為兄弟型家族企業發展到一個高度之后的必然結果。兄弟之間的價值取向、經營理念、個人抱負都不一樣，很難在企業經營決策上達到統一，此時企業能夠突破親情的束縛，到更廣闊的天地發展，也許是一個更好的選擇。

讓人欣喜的是，劉氏兄弟分家后各奔前程，都取得了不錯的成績。