廣電網絡運營企業人力資源管理模式

現代企業將人力資源視為戰略性資源，這決定了人力資源管理在企業管理中的戰略地位，同時也凸顯出人力資源管理模式分析研究的重要意義，因為科學合理的管理模式是提升管理水平和效率、降低管理風險及成本的根本保證。而我國的廣電網絡企業，由于特殊的體制、特殊的行業、特殊的股權結構、特殊的人員構成、以及特殊的企業整合方式，因而在人力資源管理模式的選擇上，幾乎沒有可供借鑒的經驗，只能走一條不斷探索和自我創新的道路，而這種探索和創新，正是在為同類型企業的發展積累寶貴的經驗，在國內廣電網絡正在進行大規模體制整合的今天，顯然有著非常現實的意義。

一、廣電網絡運營企業的人力資源狀況

我國廣電網絡自上世紀70年代發展以來，一直在國家廣電總局(原“廣電部”)統一領導下，按照“條塊分割、以塊為主、分級建設、分級管理”的建設管理體制逐步發展。隨著社會主義市場經濟的建立，這種分散管理的弊端日顯，國務院、廣電總局因此先后出臺了多項改革舉措，推進廣電網絡的整合。國內的大多數廣電網絡企業基本都是在這一背景下，通過對原省、市、縣廣電部門網絡資產進行收購整合而組建起來的。網絡整合要實行局網分離，所有權與經營權分開，這無論從感情上還是從利益上都是各級廣電部門一時難以接受的，網絡整合壓力重重，更多的是依靠各級黨委政府的正確領導和大力支持，以及各級廣電部門的積極配合，因此，各地的廣電網絡企業基本都選擇了以政府主導和行政推動為主的整合方式，在行政意志和地方利益的博弈中逐步推進。本文以陜西廣電網絡公司的情況為例，將這些問題總結和概括為以下幾個方面。

1. 人員數量多，成本負擔沉重。在各地廣電網絡公司整合過程中，往往為了顧全地方利益，超編制接收廣電系統職工，有些地方的員工人數已遠遠超出公司業務發展的需要。陜西廣電網絡公司在全省整合時超編制接受各市縣廣電局移交的原廣電系統人員逾2000人，由此增加的人工成本負擔非常沉重。

2. 人員結構不盡合理。陜西廣電網絡公司現有員工中具有大專以上學歷的不足一半，年齡結構、專業結構亦不盡合理，專業技術人才的不足使公司難以適應新業務的開發，而經營管理人才的嚴重匱乏更使公司在適應新興文化產業的持續發展和參與相關行業激烈的市場競爭時捉襟見肘。這種情況在一些欠發達地區的廣電網絡企業中顯得尤為突出。

3. 員工技能相對單一。三網合一的技術趨勢和行業開放的競爭格局使廣電網絡企業必須走出傳統有線電視這一單一的領域，但現實是廣電網絡企業的一線技術人員基本是以前廣電系統從事有線電視相關業務的職工，絕大多數長期從事有線電視基礎施工、安裝、維護等工作，技能單一，掌握數字電視、數據業務等新業務知識技能的能力不足，這成了制約廣電網絡企業向更高層次發展的瓶頸。

4. 企業管理觀念滯后。廣電網絡企業的整合，對很多長期在廣電局、有線臺等機關事業單位工作的員工來說，是一個從身份到管理模式都徹底轉變的過程，這些員工對企業管理從觀念上缺少認識，對企業工作強度高、工作壓力大的狀況和按勞分配、按業績獎懲的管理模式適應起來有不小的難度。這就造成了企業的很多管理舉措得不到員工的理解和支持，現代企業管理機制不能有效發揮作用，企業的效率也就得不到提高。

5. 人員流動率偏低。人員的合理流動是企業保持生機與活力的源泉，但廣電網絡整合模式的特殊性使得這些企業難以像其他國有或民營企業那樣充分打開人員流動通道，員工組成的社會化程度低，來源單一，多數員工因為曾經的事業身份形成了事實上的“鐵飯碗”，而企業發展急需的管理和技術人才卻由于編制規模的原因難以大量引進，員工流動率和現代企業的合理流動率水平有不小的差距。

二、對廣電網絡運營企業人力資源管理模式的思考

廣電網絡企業特殊的人力資源狀況在一定程度上制約了其向現代企業邁進的步伐，但從另一方面看，無論是國家對廣電和電信行業發展的各項政策、還是三網融合的技術趨勢、抑或企業自身發展壯大的需要，都將廣電網絡企業推到了市場競爭的前沿。廣電網絡企業必須面對實際，充分發掘現有人力資源的價值，找到一條適合廣電網絡企業特點的、切實可行的人力資源管理思路，適應企業發展和市場競爭的要求。

這里我們從組織結構、制度框架、管理理念、考核評價體系、以及人才的選育用留機制等人力資源管理的基礎層面入手，對適應廣電網絡企業特點的人力資源管理模式進行深入分析和探索。

1. 組織結構。推行和運用組織創新是企業不斷適應環境的變化，并在激烈的市場競爭中立于不敗之地的管理手段之一，通過組織結構的優化設計以使組織主體增強整體性效應，確保企業戰略目標的實現。具體到組織結構模式的選擇上，則應充分考慮行業和業務特點以及企業所處的發展階段，根據企業不同階段的戰略重點有針對性的進行優化設計。而在組織設計時必須首先明確的問題包括：公司的經營模式傾向集權還是分權；業務開發突出整合營銷還是獨立發展；企業自主運營還是尋求戰略合作；內部管理流程是否順暢高效以及有線電視業務的政策環境和新業務的競爭格局等等。

針對目前廣電網絡企業機構數量多且地區差異明顯、企業冗員過多、人才結構性矛盾突出的特點，在保證經營活動和業務發展穩定的前提下，人力資源管理要從完善機構設置和功能定位，減少管理層級和縮小管理跨度，優化企業組織結構和改進工作流程入手，促進企業組織結構扁平化，提高企業的決策和執行效率，增強組織活力。

2. 制度建設。廣電網絡企業與生俱來的政治屬性和社會公益屬性使其在建立自己的制度框架過程中必須以國家的政策和法律作為基礎和前提，將企業的人力資源管理納入法制化的軌道，完善職工代表大會、企業工會等的組織職能，充分保護職工合法權益，建立穩定而和諧的勞資關系。基于職工隊伍相對穩定的現實，制度建設應以實現企業和職工共同目標為導向，通過制度保障職工參與企業決策的積極性為職工的生活、工作和發展提供長期可靠的保障。

3. 崗位管理。崗位管理是現代企業人力資源管理的核心內容，也是國有企業人事制度改革的出發點和落腳點。崗位管理實際上是以崗位管理為軸心的管理模式，在這種管理模式中，各項管理工作以崗位為軸心，崗位責任和分類明確，對崗不對人，只有業績、能力的差別而沒有身份的差別，打破了過去各種用工的身份界限，這恰恰是廣電網絡企業走市場化運作道路的真正所需。

4. 績效管理。績效管理，幾乎是所有國內企業在人力資源管理實踐中最關注的一個環節，對廣電網絡企業來說，績效管理則很可能是建立現代企業人力資源管理機制的突破口，因此，在推行績效管理的一開始，就應當明確其在企業經營中的戰略地位，將績效考核作為確保企業經營目標實現的核心舉措，進而通過考核的壓力傳遞機制和全面科學的業績指標體系，將對各級機構的經營目標考核與對部門、崗位的考核相銜接，使績效考核形成體系，最終通過持續的績效管理循環，促進企業整體經營管理能力的提升。

5. 用人機制。從廣電網絡企業人員構成的特點來看，要建立科學合理的用人機制，需要從以下幾方面著手：①應建立完善企業各級經營管理者的選拔任用制度，制定以能力和業績為核心的干部任用標準，通過公開招聘和內部競聘相結合的方式選拔干部，做到“能者上、平者讓、庸者下”，以干部選拔評價機制的轉變帶動企業管理思維模式的轉變。②應建立科學的經營業績考核評價制度，針對廣電網絡企業分支機構較多的經營管理特點，立足企業實際，合理確定經營目標和考核標準，使責權利相對等，充分調動各級經營管理者的積極性。③還應在員工隊伍的建設中適度引入競爭淘汰機制，建立開放性和競爭性的職務晉升制度，為員工提供公平競爭的舞臺，鼓勵優秀人才脫穎而出；員工聘用實行全員勞動合同制，建立雙向選擇、競爭上崗等動態管理機制，逐步實現員工能進能出，促進人員合理流動，優化企業人力資源配置。

6. 激勵模式。廣電網絡企業處在發展初期，財務負擔和人工成本負擔沉重的現實決定了企業很難單純采取競爭性的薪酬策略對員工進行物質激勵，而應立足企業實際，在注重物質激勵的技巧和效果的基礎上，突出強調工作激勵和精神激勵的主導作用。一方面要正視員工經濟、物質方面的需求，提供穩定的報酬和全面的福利，落實個人收入與企業效益、個人績效的銜接，拉開業務骨干與普通員工的收入差距，增加工資構成中活的部分的比重，在現有薪酬總體水平的基礎上利用合理的物質激勵手段增強激勵的效果。另一方面，要突出工作激勵和精神激勵的作用，創造條件讓員工積極參與公司管理和決策，給員工更多機會選擇職業方向和挑戰性的工作，將員工的個人成長與企業發展結合起來，增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。

逐步建立和完善具有長期激勵效應的報酬制度。從廣電網絡企業的發展現狀來看，實行面向全體員工的員工持股計劃和面向管理層或技術核心層的經理股票期權計劃的時機并不成熟。可以首先嘗試實行經營管理者年薪制和模擬股票期權制度，鼓勵和約束經營管理者為公司和股東的長遠利益而努力。隨著企業的逐步發展成熟，逐步對股權激勵制度進行完善，最終形成一套比較完整和系統的，具有長期激勵作用的激勵模式。

廣電網絡運營企業的特殊性決定了其人力資源管理模式的特殊性，作為企業的決策者和人力資源管理者，既要充分了解和適應企業的現實狀況，又要敢于打破傳統管理模式，引入先進的管理理念和機制，這無疑是一個嚴峻的挑戰，需要企業不斷地探索和實踐，在創新中不斷完善，逐漸成熟。

（作者單位：陜西廣電網絡傳媒股份有限公司）