構建新型ＥＶＡ綜合平衡計分卡績效評價體系

企業的業績評價指標引導著企業向既定目標發展，它是實現企業經營戰略的保證。如何構建科學、合理、可行的績效評價指標體系，成為企業內部管理面臨的重要問題。本文分析了EVA績效評價系統和平衡計分卡優缺點的基礎上，闡述了如何構建EVA綜合平衡計分卡這一新型的績效評價體系。

一、關于EVA績效評價體系

EVA即經濟增加值（EconomicValue Added)是稅后經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是對真正“經濟”利潤的評價，或者說，是表示凈營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值。EVA突出的優點是考慮資本成本，消除會計扭曲，使決策與股東財富一致；全面衡量要素生產率，易為管理人員所理解的財務衡量尺度；確立有效配置資源的原則，讓資本得到有效利用，結束了多目標引起的混亂。

EVA作為一種評價方法已被廣泛認可，但在實際運用中也存在著許多不足。比如，EVA作為一個結果指標，只能反映行為的結果，而無法反映行為過程的有效性。資本成本WACC較難準確確定。雖然EVA在計算是進行了一系列的調整，但是作為一個短期指標，它還是無法避免一些管理者的短期行為以及操縱盈余行為。EVA指標是一個絕對數，它反映的是全部資本的增值額，在衡量分部的經營業績時，無法消除由于各部分的資本總額不同而對EVA的影響，不同分部的經營業績就不具有可比性。EVA是站在股東的角度來評價企業的績效，但沒有充分考慮企業的其他利益相關者，如債權人的利益。

二、關于平衡計分卡績效評價體系

平衡計分卡（簡稱BSC）不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統，旨在通過四套指標對績效進行全面衡量，強調了績效考評與企業戰略的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系。平衡計分卡從四個角度（財務、顧客、內部經營流程、員工學習與成長）出發，彌補了傳統財務指標的不足，能使企業在了解財務結果的同時，對自身發展能力的增強和無形資產管理方面的進展進行監督，不但具有很強的操作指導意義，同時通過對四個方面深層的內在關系的表述闡明了該體系的深層哲學含意。

盡管平衡計分卡有諸多益處，但并非是發展得十分完善的系統，如沒有對其機理有深刻的認識，使用起來可能就會走入誤區。比如，在實踐中，平衡計分卡往往因為設立過多的指標，并任意為它們分配權重，使得員工感覺到難以取舍甚至無所適從。平衡計分卡設計的缺乏彈性，作為企業基本制度的一部分，計分卡內的指標及權重，對企業的外部環境的變化反映存在時滯。因此，常會落后于實際情況，不能正確地評價和激勵員工。雖然平衡計分卡為企業所有者對經營者的經營業績考核以及激勵機制的制定提供了一定依據，但它無法使經營管理者的業績與其所獲得的報酬完全緊密相連。平衡計分卡在戰略錯誤的情況下可能發生負作用，平衡計分卡系統與戰略緊密相連，其實施過程也是一個自上而下的戰略管理過程。這即隱含了一個前提：上層管理層所制定的戰略目標、規劃必須是正確的，平衡計分卡只有在此情況下取得良好的效果，否則即會“差之毫厘，失之千里”。平衡計分卡系統一旦啟動就會按照事先制定的計劃層層落實戰略目標，計劃是圍繞戰略目標制定的，只能考察目標的完成情況，而不能反映目標是否正確。

三、如何構建新型的績效評價系統：EVA綜合平衡計分卡

EVA僅是財務指標，具有滯后的特性，不能很好地預測末來EVA及其未來增長機會；若想保持EVA的持續增長，就應該了解反映價值的先導指標，考察非財務性價值驅動要素，平衡計分卡中考慮的傳統的財務指標不能考核全部資本成本，不能很好地解決股東與管理層之間的代理問題，而EVA指標可較好的解決這一問題。從這個角度來說EVA績效管理體系與BSC績效管理體系有互補的需求。

EVA綜合平衡計分卡是對企業的整體績效進行評價，根據平衡計分卡中的四部分并且以EVA作為財務指標的導向來對企業績效進行評價，是對企業戰略自上而下進行分解，這樣在企業戰略與企業目標之間就形成了一個雙向的改進循環，各部門和流程的活動都以實現企業的戰略目標為方向，企業運作的各個方面都能被適時監控并及時反饋，最終通過績效評價展現組織的軌跡，改善組織中不利行為，最終實現戰略目標。具體做法如下：

1. 將EVA作為平衡計分卡財務層面的核心指標，使其處于平衡計分卡因果鏈的最終環節。EVA反映企業的價值創造情況，是企業綜合其他財務目標的最終財務成果，所以用EVA取代平衡計分卡中財務方面的核心評價指標——投資報酬率，可以突出平衡計分卡“創造股東價值”的導向。在平衡計分卡中除財務方面外的其他三個方面的改善必須反映在財務指標上，財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。顧客、內部經營流程、員工學習與成長三個方面的績效只有達到一定的平衡才能實現財務指標的提升。這樣就使得企業發展戰略和經營優勢都是為實現企業價值最大化這個總目標服務。

2. 確定平衡計分卡中指標的相關關系，使最終成績與EVA的提高相一致。公司應努力在經營活動效率和財務結果之間找出明確的聯系，探索出質量、循環周期、生產準備時間和技術上的進步，將如何導致市場份額、經營毛利和資產周轉率的上升或經營費用的下降，由以上相關的指標可以決定平衡計分卡中最后得到的成績。

3. 建立獎金發放與個人計分卡上的具體成果相掛鉤的獎勵機制，實現真正的平衡。在不同的業務單元和職能部門建立基于EVA的以價值為中心的平衡計分卡，用EVA來決定報酬多少，將業績衡量體系與激勵體系直接掛鉤。這樣可以使管理者和員工所獲得的激勵報酬與他們為股東所創造的財富緊密相連，兼顧了企業和個人的利益。

EVA綜合平衡計分卡終結了多種財務指標的混亂狀況，可更好地實現企業的最終目標，使企業發展戰略和經營優勢都是為實現EVA增長的總目標服務，平衡計分卡聚集于“為股東創造價值”這一最終目標；EVA綜合平衡計分卡實現了評價與激勵的有機結合，形成閉環的管理控制體系，突出“價值創造→戰略→反映與評價→考核與激勵”的管理主線，實現體系的有效整合；EVA綜合平衡計分卡中引入了時間維度，管理者必須在各個時期里做出決策，并規劃出具體的實施步驟以確保在短期和長期內提高EVA，可促管理者將眼光放得更為長遠來抓住機遇和實施戰略。

（作者單位：廣州市公路管理局）