如何留住企業的關鍵人才

摘要：和學歷教育不同，商業性的教育培訓服務的質量評價標準是由培訓提供者和被培訓者共同確定的。培訓質量保證的目標可以通過一個覆蓋培訓全過程的管理體系來實現。本文特別針對大型企業內訓的特點，根據多年從事教育培訓工作的經驗，總結提煉出一套科學的、實用的內訓質量保證體系。

關鍵詞：企業內訓；培訓；質量；保證

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A

一、前言

21世紀是知本時代，人力資源已經成為企業提升核心競爭力不可或缺的重要資源。在全球經濟一體化的趨勢下，企業對關鍵人才的爭奪也是愈演愈烈，人才流失現象愈加嚴重。

目前，人才流失呈現出以下三個特點：從年齡上看，大部分離職的員工年齡在25歲至35歲之間；從工作時間上看，員工一般在某個崗位上工作1至2年離職頻率最高；從流失的人群來看，銷售、市場、工程師在離職人群中占有較高的比例。

人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下幾個原因：缺乏有競爭力的薪酬和福利；個人職業發展空間受到限制；工作內容本身沒有意義和挑戰；人際關系和工作環境的影響。

二、人才流失對企業影響的主要表現

(一)人才的流失可能導致企業資源的流失，影響企業的正常運作

美國管理大師彼得·德魯克曾說過：體力勞動者和智力勞動者的區別在于，體力勞動者離開企業時并不能帶走生產資料，但是對于智力勞動者，他們的思想，他們所掌握的知識和資源，這些生產資料都將隨著員工的離職而被帶走。譬如，在員工離職時，可能帶走企業的核心技術，帶走一些正在運作或者即將開展的項目，也可能帶走以往積累的客戶資源等等。在資源為王的市場競爭中，資源的流失對企業造成的損失是巨大的。

(二)人才流失將會增加企業的成本

根據美世咨詢公司的調查，招聘專業人員的平均花費的時間約為48天，招聘高級管理者的平均時間約為77天。如果企業不能夠及時招聘到合適的人才填補職位的空缺，勢必影響企業的正常運作。即使人員到位后，也很難立即適應崗位，需要經過一段時間的培訓，才能夠勝任。一般人員流失帶來的成本損失，大概占其年薪的0.5－3.5倍。職位越高，損失的系數越大。尤其對于關鍵人員，損失約占其年薪的4－6倍。

(三)人才流失可能會帶來一些消極的影響，使企業的形象受損

關鍵人才，往往作為企業發展的中堅力量，凝聚了企業精神和企業形象的某些特質。關鍵人才的流失，不僅會容易引起外界對公司內部管理的質疑，也可能會在內部引起強烈的震動，士氣受挫，產生諸多消極的影響。

由此可見，人才的流失，尤其是關鍵人才的流失，對企業帶來的損失是巨大的。根據二八原則，百分之八十的財富是由百分之二十的員工創造的，因此企業需要采取積極的措施留住關鍵人才。要知道，企業留住所有員工是不現實的。正如彼得凱佩利所說，過去對員工流動的管理像照看一座堤壩，只要保證水庫里存儲的水就可以了，現在則更像管理一條河流。我們的目的不再是保證水不溢出河道，而是控制水流和流速。企業需要做的，就是確定哪些是關鍵人才，將主要的時間和精力放在這些人身上，留住這些關鍵人才。

那么，企業如何才能夠留住關鍵人才呢?首先，我們必須明確，什么才是關鍵人才。一般情況下，企業員工可分為二類，一類是推動企業發展的人，另一類是被企業發展推動的人。能夠推動企業發展的人，無疑是企業非常關鍵的人才。當然，那些不可替代性較高的人，也屬于關鍵人才。對企業來說，關鍵人才主要包括三個方面：企業的決策者和管理者；掌握了企業的核心技術、資源，占據重要崗位的員工；專業性較強、不易被替代的員工，這類員工一般在市場上不容易被招到。

如何留住關鍵人才，可以從管理學和經濟學相結合的角度進行研究。管理學中強調對人的共性分析，以社會人為出發點，強調人的多種需求；經濟學則基于對人的理性假設，以經濟人為出發點，強調人以利潤最大化或效用最大化為目的。本文將把二者結合起來，從研究人的需求的基礎出發，注重對制度和方法的設計，從而達到有效激勵員工的目的，留住關鍵人才。

根據管理學中的綜合激勵模式理論，激勵因素主要包括內部激勵因素和外部激勵因素。內部激勵因素包括勝任感、成就感、責任感、影響力和聲譽；外部激勵因素包括薪水、福利、晉升等。同時，研究也表明，吸引人才的十個關鍵要素，分別為：職業發展機會、有競爭力的薪酬和福利、有意義和創新的工作，獨特的組織文化，工作和生活的平衡，工作環境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司對員工需求的反饋，和主管及管理者的關系。由此可見，員工的需求既包括物質需求，同時也包括精神需求。

三、根據需求分析，確定設計過程

根據對員工的需求分析，要求我們在制度的設計過程中，既要有物質的激勵，也要有精神的激勵；既要有激勵的政策，也要有約束的機制。具體操作過程中，可以從以下幾個方面考慮：

(一)在招聘環節嚴格把關，做好人才引進工作

企業在招聘時，需要特別注意以下兩個問題：

1.堅持人崗匹配原則，確保企業找到合適崗位的人選

對企業而言，不同的崗位有不同的工作要求，需要有不同層次的人員來擔任。因此，在招聘時，需要特別注意人崗匹配的原則，不宜把人才要求定位得脫離實際。否則，即使企業花費大量的時間、精力和成本進行招聘，如果人崗不匹配，也會埋下人才流失的隱患。

2.在合同管理上做好預防工作

譬如，可以在合同中約定保守商業秘密的有關事項，做出競業限制等方面的規定，以避免員工離職后作出有損企業的行為。

(二)提供有競爭力的薪酬和福利待遇

一個人的薪酬水平，可以體現出其在人才市場中的價值。在人才市場上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企業通過股票期權、延期支付等“金手銬”的手段來吸引人才；在福利方面，通過住房補貼、補充商業保險、彈性的工作安排、員工關懷計劃等方式，讓員工更加安心地工作。雖然有些企業認為，“金手銬”的計劃有時是無效的(尤其當員工面臨更好的選擇)，但是它仍然是企業不可缺少的一種激勵手段。原因很簡單，在很多企業都采用這種方式的情況下，如果自己不采用這種方式可能就沒有競爭力。市場需要它，市場決定一切。

(三)提供有意義的，富有挑戰性的工作

根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求由低至高可以分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。當員工在滿足基本的物質需求之后，則需要追求更高層次的個人價值的實現。應該說，層次越高的人，物質激勵對其吸引力越低，他們更希望從事自己喜歡的，能夠實現自身價值的工作。員工表現出色的工作，并不一定是他們感興趣的事情，也不一定能夠給他們帶來滿足感。在一小段時間的成功喜悅后，他們就會對工作不再著迷，失去興趣，于是他們或者辭職，或者工作效率大大降低。保持員工積極性的關鍵是，確保工作與他們的興趣和價值一致。因此，管理者需要承擔心理學家的角色，對員工的動機心理報有強烈興趣，與員工進行溝通，了解他們最本質的興趣，向員工提供有意義的，富有挑戰性的工作。譬如，可以通過擴寬員工的職責范圍，給與他們更多的授權，讓他們擁有更多的責任感；或者通過借調，換崗，輪崗等方式讓員工有更多的機會接觸不同的工作，不斷激發他們工作的熱情。但是，換崗、輪崗這種方式也會帶來一些問題。譬如，當員工不再從事不喜歡的工作，轉為從事其他工作的時候，也意味著需要有其他人進行頂替。但是，是否能夠找到合適的人來接受“被遺棄的工作”，這也是一個問題。

(四)注重員工的職業發展規劃

根據美世咨詢的統計表明，80％的企業推崇個人職業發展計劃，65％的企業認為職業發展計劃的效果是很大的。當員工意識到自己沒有上升的空間時，有可能會降低工作效率，甚至離職。因此，企業必須注重員工的職業規劃設計，關心員工的成長，通過更多的授權、培訓等方式提高員工自身的競爭力和不可替代性，讓員工在企業中能夠不斷有發展的機會，從而提高核心員工對企業的忠誠度。羅伯特·H·沃特曼曾說過，傳統的雇主和雇員建立的長久的契約關系(對職業依賴)已經成為歷史，取而代之以新的契約關系，即雇主賦予個人機會去大力提升可雇傭性以取得員工在企業中更高的生產力以及他們對于企業目標和團體的某些承諾。通過職業發展規劃，員工可以不斷提高其個人競爭力，從而進一步推動企業發展，達到員工與企業共同成長的“雙贏”效果。

(五)重視企業文化建設

企業文化是一個企業以物質為載體的各種精神現象，它是以價值為主要內容的企業精神、思想方式和行為方式，使企業全體員工在工作中形成的一種行為規范和價值觀念。被譽為20世紀最成功的企業家韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組只可以提高一時的公司生產力，只有文化上的改變，才能維持高生產力的發展。”可見，共同的價值觀，共同的信念會使員工凝聚成一個整體，增強企業的凝聚力和向心力，這才是企業發展的核心競爭力。譬如，愛立信推行的企業文化是“專業進取 尊愛至誠 鍥而不舍”，這種文化鼓勵員工不斷學習提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之間相互關愛，相互信任，讓員工處在一個關系融洽的大家庭中。營造濃厚、健康的文化，是留住員工最有效的保證。一個關心員工、培育員工的組織，一個能夠使他們快樂的組織，是員工的需求。

(六)建立人才流失預警機制

為了減少人才流失對企業造成的損失，企業必須建立一套預警機制。比如，通過開展工作流程標準化工作，使每一項工作都有非常細致的流程和標準，員工離職后，替代者可以通過工作的流程和標準，迅速適應新的工作。或者，通過建立接班人制度，使人才流失后能夠迅速找到替代者。許多外企都要求，關鍵人才必須要找到一個自己的下屬或者同事，進行“傳幫帶”，將自己的技能和經驗傳授給接班人。如果一個人沒有培養出能夠代替自己的下屬，那么他就沒有升遷的可能，因為既然自己做這個位置最合適，那就沒有升遷的必要了。

四、結語

以上是對企業留住關鍵人才的幾點分析，當然，所有這些內容的實現是有前提的，那就是管理者的支持和參與。根據美世咨詢公司對“誰對員工流失負責”的調查顯示，42％以上的企業認為是人力資源部門，31％的企業認為是高層管理者，27％的企業認為是部門管理者。其實，人才留任不僅僅是人力資源部門的事情，管理者也起著關鍵的作用。

管理者應該擔任變革的倡導者，推動者，參與者的角色，推動關鍵人才激勵機制的實施；管理者也應該擔任心理學家的角色，積極地與員工進行溝通，了解員工的需求，幫助員工從事自己感興趣的工作；管理者應該擔任導師、教練的角色，對員工提供更多的指導，幫助員工不斷提高員工的績效，讓員工獲得更多的職業發展機會。可以說，管理者在留住關鍵人才方面擔任著非常重要的角色，管理者的積極支持與參與，是企業留住關鍵人才的前提。

從以上的分析可以看出，留住關鍵人才，需要我們從經濟學和管理學相結合的角度出發，分析員工的需求，制訂相應的激勵機制。在管理層的大力支持下，有效的制度建設(招聘制度、薪酬制度、預警機制)、有意義和有挑戰性的工作、完善的職業發展規劃、充滿關愛的企業文化建設，是企業留住關鍵人才之關鍵所在。

責任編輯 姜 雪