格力國際化經營的經驗與啟示

[摘要] 本文以格力的國際化過程為背景，通過對格力國際化歷程的介紹，探討了格力國際化過程幾個重要戰略，包括格力國際化的進入戰略、競爭戰略和品牌戰略，分析了格力國際化過程中的成功經驗，以及它給我國企業國際化帶來的啟示。

[關鍵詞] 格力 國際化 戰略 格力模式

隨著世界經濟一體化步伐的逐漸加快，世界產業結構正逐步轉移，這使得更加開放的中國正面臨著巨大的機遇與挑戰，那么中國企業如何做好世界產業轉移的承接、尋找新的經濟增長點和生存空間，已是每個企業必須面對和關注的問題。格力電器股份有限公司通過十幾年的苦心經營，在實施“走出去”戰略上取得了一定的成效。以格力為例，探討其在國際化進程中的經驗與啟示。

一、格力的國際化歷程

1991年，海利空調廠和冠雄塑膠廠合并，組成了格力電器。由于當時空調市場供不應求的歷史機遇，格力很快打開了市場。1993年開始格力充分利用質量好、制造成本低的競爭優勢，獲得了松下、大金、等眾多國際知名品牌的代工訂單，出口量迅速飆升，并出口到家電產品強國——日本，開始打入國際主流市場；1994年底拿到國內第一張歐盟CE認證證書，從此打開了通往歐洲市場的大門；1995年起，格力連續13年產銷量、銷售額、市場占有率穩居行業第前列；1997年起，格力實現銀行貸款為零，也在這一年格力創造性地建立了以資產為紐帶、以品牌為旗幟的區域性銷售公司模式，打破了傳統的家電企業依靠國美、蘇寧等大賣場銷售的渠道模式；1998年格力領導通過出國考察，經過深思熟慮之后，決定走出去，向國際化企業邁進。自1998年10月起，格力空調產品就敲開巴西市場，以“格力”品牌在巴西的各大超市設立專柜進行銷售，并憑借其技術含量高、品質優良漸漸被廣大巴西消費者接受與認可。1999年3月格力就專門成立籌備小組，負責提在巴西建廠的可行性研究。

2001年6月6日，格力在巴西瑪瑙斯自由區投資3000萬美元，年產20萬臺空調的“格力電器（巴西)有限公司”生產基地正式投產。目前，格力在巴西的銷售網點遍布24個州，擁有200多家代理商，近1000家經銷商。2006年格力電器在南亞巴基斯坦建立了第二個海外生產基地，年產量規模達10萬臺(套)。 與巴西基地不同的是，該生產線由當地經銷商投資，格力只是提供技術支持，但其生產銷售的全是格力牌空調。這是在格力分析出他們對巴基斯坦市場還不是很了解的基礎上做出的策略安排，可見格力在走進國際市場時是慎之又慎。2007年格力電器在南美巴西、南亞巴基斯坦建廠之后，在越南胡志明市著名的新加坡工業園區內投資建廠，建立了格力在海外的第三個空調生產基地并于2008年4月正式投產。目前，格力電器從最初的年產50萬臺到現在的1500萬臺，格力的產能以幾何倍數急劇增加，并成為目前全球最大的專業空調生產基地，其產品已遠銷歐洲、亞洲、非洲、南美洲及北美洲等150多個國家和地區，產品質量、品牌已經能和世界著名品牌同臺競爭。

二、格力國際化過程中的重點戰略分析

1.進入戰略：先有市場，后有工廠

在進入國際市場的過程中格力奉行的是“先有市場后有工廠”的經營思路。因為其認為，一個企業“走出去”，一定要有抵抗風險的能力，在有市場需求的情況下再考慮投資建廠，是穩健而明智的做法。

格力的進入戰略基本都符合國際化過程理論（Johanson Valhne）提出的兩種可被識別的國際化模式的其中一種，即在進入模式上，由資源投入較低逐漸向資源投入較高的方式過渡，往往經過無規則出口到出口代理再到海外建立銷售子公司，最后在海外設立生產子公司這樣一個發展鏈條。只是在對目標國家市場進行篩選的時候更側重以需求為導向，以低風險為基礎，充分利用其比較優勢來綜合考慮。

進入目標國家市場后，格力采取的是直接出口的擴張模式，即:

格力在海外建立了生產子公司，但是并沒有建立自己獨立的分銷渠道，而是與當地的大型超市和高檔電器公司等進行強強聯合，“借船出海”。這也是考慮到自建渠道的資金投入大，且相應的沉淀成本和風險較高的緣故。

2.競爭戰略：技術、質量、價格

實施國際化戰略，必須培育適應國際市場的核心競爭力。格力的高層認為：企業的國際化，其實是技術和品質的國際領先。首先，格力堅持以“技術創新搶占制高點”的開發戰略，科研的投入不是按“銷售收入的百分比”來預算，而是按企業未來的發展“按需分配”，是中國家電業科研投入最高的企業。同時，格力嚴格把控產品的質量關，1999年，格力投入百萬巨資推行“缺陷”工程，在全員中灌輸“零缺陷”的質量觀念，大大降低了格力空調的返修率。在生產的各個環節上，制定出高于國家和國際標準的企業標準。最后，格力通過在成本上找突破口來降低產品價格，其秘訣之一就是充分利用了發展中國家勞動力、原材料的比較優勢，使其公司資源在國際間優化配置。

3.品牌戰略：自主創新，品牌優先

資料來源：格力公司主頁，http://www.gree.com.cn/gree_sell/sell_index05.jsp

格力國際化的前期摸索階段（1993年至1997年），主要是采取OEM方式進行出口。在摸透了“水性”后，逐步由OEM方式向自主品牌發展。所以在格力國際化經營的發展壯大階段（1998年至今）格力逐步在出口中力推自主品牌。比如在目標國市場上設立專柜或專賣店，樹立中國家電精品名牌的形象。2006年，格力被巴西國家質量技術監督局授予了“巴西人最滿意品牌”的稱號。由上表可以看出格力在1998年以后，海外市場的銷售額迅速增加，堅持品牌戰略帶來了豐碩的成果。

三、格力國際化經營的成功經驗與啟示

格力經過近20年的發展，運用高技術、高質量、低價格三張王牌敲響了國際大市場，成為中國企業國際化的佼佼者之一。它的成功經驗為我國企業國際化經營進行戰略研究提供了以下的啟示：

1.要以需求為導向，注重可行性研究

“需求”是海外目標市場選擇不變的主題，一個可選的海外目標市場應基本具備下列條件：一、具備沒有滿足的需要；二、本企業有能力滿足這一需求；三、在滿足需求的同時獲得一定的經濟效益，不能圖虛名、沖動而做出無利可圖的決策。在海外目標市場的選擇上，應做好充分的可行性研究工作，可以聘請當地知名咨詢機構協助調研，以取得第一手的、詳細真實的資料，特別是在境外建廠的選擇上，一般都選擇那些政局穩定、勞動力豐富、產品有出口配額地區。

2.要注重與當地環境的融合，充分利用其比較優勢

企業一旦走出國門，就進入一個全新的環境，當地的政治、經濟環境，乃至工商注冊、蓋房用地、原料選購、置車雇工等一系列具體問題，都必須有熟悉當地情況的誠心誠意的合作伙伴。格力與巴西經銷商的緊密合作，為格力在巴西市場獲得的巨大成功提供了重要條件。同時，格力員工中還吸納了很多當地人，聘請巴西的經濟師、會計師、律師顧問等，提供企業實際運作過程中的各種政策法規援助。最大限度地減少失誤，避免造成各種各樣的經濟損失。

3.要注重科技創新與自主品牌的建設

格力實現了成為中國世界名牌的大跨越：從廉價要素為基礎的比較優勢到以自主創新為核心的品牌優勢。品牌不僅提高了企業本身的國際競爭力，帶來了可觀的利潤，同時也是一個民族整體素質的體現，是一個國家綜合經濟實力的象征，是一個企業家尋求長遠發展的根本路徑。

4.要注重對風險的控制

企業無論是在國內還是在國外經營都會有風險，只是國際市場的環境更加復雜多變，風險更大，我們無法完全逃脫，但是要盡量規避，嚴格控制風險，在輸不起的時候，還是以求穩為原則。

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