關于構建適應組織文化的心理契約問題淺析

[摘要] 構建心理契約是現代企業組織文化建設及人力資源管理的重要內容。本文從組織管理的角度對組織文化與心理契約的關系進行了探討，并提出如何在變動的組織文化環境中，建立與之相適應的多維心理契約，以期對提高組織管理績效有所幫助。

[關鍵詞] 組織文化 心理契約

近年來，由于競爭全球化，企業結構合并、重組、人員精減、縮減開支、不斷變革等全球大環境的影響，給組織管理和發展帶來了巨大壓力。現代企業管理已經從以前過分注重正式的組織及嚴格的規章制度的剛性管理，發展到如今“以人為本”、 推崇人、尊重人、關懷人、發展人，重視人的情感、人的需求的柔性、情感性管理，亦即進入了文化管理階段。隨著對企業文化建設的深入研究，發現心理契約的構建深受企業文化的影響，反過來已構建的心理契約又對企業員工的態度、行為產生著作用力。因此，研究現代企業組織文化建設中的心理契約構建，對于更好地開展人力資源管理與企業文化建設、管理工作有著重要的意義。

一、心理契約的內涵

“心理契約”最早見諸Argyris的《理解組織行為》，其對心理契約的描述是：心理契約是用來反映和說明雇主與雇員之間的一種彼此理解而又未予言明的關系。爾后，管理學家Levinson(1962)進一步指出:“心理契約是組織與員工之間相互擁有的，未公開說明的隱含的各種期望之和”。在Argylis與Levinson等人的基礎上， 考特（Kotter）將心理契約界定為存在于個人與組織之間的一份內隱協議，協議中指明了在彼此關系中一方期望另一方付出的內容和得到的內容。概而言之，心理契約就是組織和個人雙方彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。

心理契約具有以下特點：一是心理契約的主觀性。心理契約是一種心理活動，這種心理活動建筑在個體對一系列可能或期望實現的預期結果的判斷之上。由于這種判斷體現為對將來的一種希冀，因而它更多的是由一系列相關的源于自己獨特的體驗和見解所構成。這種主觀性的存在不僅使心理契約有更多的自我約定性，而且對契約履行結果的評判由于受到自身因素的影響，更多的體現出個體自身標準。這也是造成現實中組織與成員之間對心理契約的理解常存在著一定差異的原因。二是心理契約的多變性。心理契約與書面契約不同，書面契約是相對穩定的，其變更程序具有規定性，因而變更很少，而心理契約卻處于一種不斷變更與修訂的狀態。“任何有組織的工作方式的變更，不論是物理性的還是社會性的，都對心理契約具有影響。人們在一個組織中工作的時間越長，心理契約所涵蓋的范圍就越廣，在雇員和組織之間的關系上，相互期望和義務的隱含內容就越多。”

二、組織文化對心理契約的影響

1.組織文化的定義

組織文化是企業在長期的經營活動中形成的并為企業成員普遍認可和遵循的價值觀念、態度、工作方式、工作氛圍和工作行為（Kotler，1999）。任何組織都不可能把所有的規定都寫進規章制度或者契約中。在這種情況下，非正式制度（共享價值觀、意識形態等）的作用就凸現出來。非正式制度是指人們對其他人的行為方式的穩定預期，這種預期不是基于正式規則，而是源于社會和組織共同的知識。組織文化是非正式制度的主要表現形式。在不確定和模糊性條件下，價值觀影響人們感知到的事物。從人們價值觀中發展而來的感知框架提供了人們解釋信息的途徑，以處理在不同情形下與組織之間的關系。組織文化的“軟約束”可以規范人們的行為，沉淀員工的思維方式和行為習慣。

2.基于組織文化的心理契約

組織文化與組織中存在的心理契約有著密切的關系。這是因為文化決定了人們之間應如何相處，它們的關系又確定了存在于它們之間的契約類型，即組織文化決定了將要存在的心理契約類型。組織不同的發展階段會產生不同的文化，心理契約也將隨組織的發展而變化。羅杰·哈里森提出四種組織文化模式，即權力文化、角色文化、成就文化與支持文化。不同文化中心理契約的潛在差異，在羅杰·哈里森的四種組織文化的假設中有明確的反映。一是權力文化。在權力文化中，心理契約是以心理上的疏遠為基礎。從管理者的角度看，契約是“我做決策，你按要求的去執行”，下級也能夠提建議，但只有在管理者允許時才可以這樣做。從下級的視角看，“我只執行要求我做的——我不必負任何責任”，契約是由組織最高層的權力人物規定并傳達下來。事實上，權力文化可以被認為是一種任何人的存在都由上級說了算的文化。我們稱它是疏遠的，是由于基層的員工，通常沒有更多的組織參與的感受，基本只能被動服從。因此，有可能產生絕對的心理疏遠。二是角色文化。角色文化中心理契約主要是計算性的。心理契約受成員的正式雇傭契約影響很大，契約的基礎是：“我們都服從于規則。我做我的工作，你做你的工作。” 它要求管理者和下級共同遵守這些規則。心理契約的重要內容是“我應該做多少工作，以及能夠得到什么樣的回報”，即“我欠組織什么和組織欠我什么？”在這種組織文化里，更看重組織和個人之間的交換關系。三是成就文化。成就文化與支持文化在心理契約內容上有些共性，正如它們的價值觀一樣。成就文化中的契約是挑戰性的，它的假設是：“這是我們共有的事業，我們彼此挑戰。”組織的管理者和成員有共同的奮斗目標，互相合作共同解決問題。四是支持文化。支持文化中的心理契約是以信任為基礎的。契約的內容是：“這是我們共有的事業，我們彼此相互關心。”員工相信組織會考慮自己的需求，對組織比較信任，愿意對組織做出更大的貢獻。這種組織文化強調管理者和員工之間互相信任，相互忠誠。綜上，受組織文化的影響和制約，不同的組織文化中其心理契約的內容各不相同。現代組織正面臨著一個不斷變化的外部環境，必須對其自身進行相應的變革，才能適應環境的要求。在組織管理中，如果領導者對組織進行變革，必將在一定程度上影響和改變組織的文化，隨著組織文化的改變，心理契約也需要做相應的調整。

三、心理契約的構建

1.構建適應組織文化的心理契約的意義

(1)建立和諧的心理契約是增強組織凝聚力、建立良好雇傭關系的根本。心理契約作為組織與員工共同締造的一種心理上的默契，為組織在激烈的市場競爭中，形成團隊協同效應，達至更高的經營效率，起到了顯著的作用。對于培養員工的忠誠度以建立穩固的雇傭關系，提高員工的工作滿意度，增強組織的凝聚力，以及樹立組織的社會責任感都具有重要的意義。

(2)心理契約對員工具有激勵作用。對于員工來說，能否有效地工作，是否會對組織及其奮斗目標萌生出責任感、忠誠心和熱情，以及能否從工作中得到滿足感，在很大程度上取決于組織與員工之間心理契約的實現程度。員工會從組織管理者的行為中感受是否得到自己期望的，從而決定是否值得全力以赴或者適當付出努力。同時，員工也可以從心理契約中得到好處，員工可在工作中尋求理想，追求遠大目標，提升自我價值，增強與組織、與所投身事業的親密關系，對工作產生高度的信任和滿意感，從而激發出更強的動力和熱情。

2.組織文化中心理契約的建立

(1)構建適應組織文化的員工與組織之間的心理契約。組織文化是組織這個群體所形成的共同理念、目標和價值觀，是組織員工所特有的集體精神面貌，其中價值觀是構成組織文化的核心。組織要通過核心價值觀的傳遞與員工締結心理契約。組織在員工剛進入時，就要承擔責任，去照顧員工的個人和社交需要，關注員工的心理波動，真誠地與員工進行交流溝通，關注員工的動機、態度和價值取向，并向員工詳盡地介紹組織的期望和價值觀，馬庫里德斯和漢克(1992)認為，組織價值觀會影響組織氣氛的知覺，并通過此知覺的氣氛，進而中介影響組織成員的態度與組織績效的表現。因此，組織領導者要使員工對組織的期望和價值觀有一個感性認識，并產生服從的意向或意愿，為積極心理契約的培養提供有利土壤。

員工進入組織后，要盡快適應環境，要將期望與新環境聯系起來，要了解組織內部的人際氛圍、價值觀等，盡量使需求預期貼近組織文化，使個體價值觀整合在組織價值觀之中，個體態度與行為完好地鑲嵌于組織之中，個體的發展充分整合到組織發展的軌道之中，達成與組織之間的默契、和諧，使心理契約得以順利形成。

組織管理者與員工建立和履行積極的心理契約，形成雙方的良性互動，正是爭取下屬潛在的、無形的、巨大的內在力量的有效途徑，可以使組織本身獲得成員持久穩定的忠誠。在實現組織目標的同時，盡力實踐組織對員工的承諾，使人性、人的價值，人的自我實現和全面發展真正得以實現。對于組織來說，只有那些能夠與員工達成心理契約的管理者才是真正的團隊領袖。

(2)構建適應組織文化的員工與員工之間的心理契約。組織文化是區分不同組織的首要規則。每一個組織根據自己所特有的組織文化特點，有各自不同的員工隊伍特點。Lee和Tinsley曾對香港員工的心理契約進行了嘗試性的探索，指出香港員工相比西方國家的員工更強調心理契約中的關系維度和團隊維度。

受傳統文化的影響，中國向來是一個注重人際關系的國度。因此，筆者認為，和諧的人際關系在具有中國特色的組織中起重要作用。組織系統的運作能否達到高效化，很大程度上取決于組織關系是否和諧，而和諧的組織關系離不開強有力的優秀組織文化作為其內在支撐。組織領導者要為員工創設平行溝通環境，提供促進成員交往、合作的交流機會，如職業拓展訓練、集體文娛活動、團隊競賽或獎勵集體勞動成果等形式多樣的活動。滿足員工的親和需求，讓他們感受到來自同事的親情、領導的溫暖，感受組織大家庭的真實存在，逐漸形成互相關心、互相支持、互相幫助的組織文化。良好的組織文化能凝聚人、鼓舞人、提高組織的士氣，進而改善組織的內部工作環境，形成良好的工作氛圍。而融匯了真誠、平等、寬容、勤勉等承諾的心理契約，能使員工具有安全感和歸屬感，更愿意成為組織中的一員。反之，人際關系緊張的組織文化，勢必會造成員工與員工之間心理契約的違背。在越來越重視團隊建設的過程中，組織領導不能忽視員工與員工之間心理契約的建設。

(3)構建適應組織文化的員工與新同伴之間的心理契約。新員工進入組織后，有計劃地對他們進行培訓，通過工作中職務輪換的方法，使成員得以接觸各種不同的業務，不斷提高自己的業務水平和能力水平，擴展他們的個人發展道路，使他們盡快轉變思維方式和工作風格，以便盡快適應組織文化。除此之外，新老員工的交流對心理契約的重新認識和調整也至關重要。譬如，一個團隊內的人員進行工作交流，或者是組織一次講座，在這個過程中，新老員工有私下交流的機會，新員工領會了組織文化蘊含的期望和許諾，老員工也會把長期體會和經驗傳授給新員工，新老員工間建立了良好的心理契約，可以促進新員工適應工作，提高效率，增強工作滿意度。另一個重要環節在于，讓員工感受到組織和相互間的尊重。由于人們都有被尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關系并得到組織的接納和同伴的認可。但是，如果組織文化的主流是排擠和排斥新員工，那么二者之間就不能形成良性互動。因此，組織領導應注重發揮老員工的示范作用，使老員工主動關心新員工，與他們交流思想，聯絡感情，消除緊張心理，使新成員在與組織其他成員日常接觸和合作的過程中了解組織文化的特點，盡快適應該組織文化，并做出相應的行為反應。老員工對新員工的關懷、幫助、支持，新員工對老員工的尊重、信任、感激，這種具有和諧人際關系的群體環境會形成新老員工間良性的心理契約。這是與積極的組織文化相適應的[5]。

三、結束語

心理契約的構建是一個動態過程。對組織而言，組織變革將成為組織主動或被動適應社會發展的必然選擇，如何在變動的組織文化環境中，建立與之相適應的多維心理契約就愈顯重要。作為組織的領導者，應該樹立“以人為本”的觀念，詳盡了解員工的價值觀和工作意愿，構建一個有利于組織成員發展的文化機制，讓成員的價值觀與組織文化所強調的價值體系相吻合， 滿足員工的心理需求，使組織和成員雙方的心理契約保持和諧一致，形成統一的價值認同，使組織上下同心同德，為組織構筑共同愿景和共同使命，為實現組織的目標和員工的發展而共同奮斗。

參考文獻：

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