電信企業信息化建設的回顧和發展思路

[摘要] 企業信息化是提高企業核心競爭力的必然選擇。電信企業作為信息化建設的主力軍，其自身的信息化也一直走在各行業的前列。本文介紹了電信企業信息化的建設內容、問題分析和發展思路，可以作為其它企業信息化建設的參考。

[關鍵詞] 企業 信息化 發展

企業信息化作為降低成本、提高效率、強化企業核心競爭力的一種強有力的手段，是各企業的必然選擇。電信企業通過企業信息化的建設，實現有效的信息共享，在線并行處理企業內部的服務、經營、運行和管理流程，實現企業內部的運營自動化、決策智能化，以提高生產、經營、管理、決策的效率和水平，提升對客戶的服務水平和對市場變化的快速反應能力，最終提高企業經濟效益和企業核心競爭力。隨著經濟全球化和市場競爭的推進，電信企業的信息化程度要求越來越高。

一、電信企業信息化的內容

經過改革開放三十年的發展，中國電信業與國際先進電信企業相比，在網絡規模、技術裝備水平上的差距不大，但在服務質量、管理水平和運營效率方面卻存在明顯距離。隨著市場經濟的發展，電信企業已經很難僅僅通過規模投資來維持競爭優勢了，企業的核心競爭力必然要從投資拉動轉向服務水平和管理效能的提高。電信企業的業務運營支撐能力、企業管理水平的提升取決于企業信息化程度。因此，信息化發展是中國電信集團公司發展成為世界級現代企業的關鍵。

電信企業信息化的內容是由企業的運營流程和特點決定的，特別是固網運營商，網絡復雜、業務品種多、服務的用戶高端和低端差別大，因此依靠信息化手段進行運營管理是企業管理的基礎。在八十年代和九十年代初，電信企業靠投資網絡、擴張網絡規模來發展，電話業務發展遠遠不能滿足社會的需求，企業信息化主要體現在通信網配套的網絡管理系統的建設上。特別是九十年代初，電話交換局點迅速擴張，不可能按照每個交換局點成立相應各專業的維護班組來支撐，迫切需要建立電話網各專業網管監控系統，采用集中的維護方式以提高維護效率和故障反映速度，因此在九十年代后期，交換網管、傳輸網管和動力環境監控系統按照統一技術規范相繼建成投產。另外，隨著電話網規模的擴大，用戶數的急劇增加，傳統靠手工業務記錄單張和傳真來組織業務流程的方式已遠遠不能適應企業的業務發展要求，九六年底原中國電信集團公司在全國范圍統一標準的電話業務管理系統——“九七”系統開始建設，“九七”系統包含用戶資料管理、配線配號、計費帳務、114查號、112查障等九個系統，這是業務支撐系統（BSS）建設的開端。另外，為提高企業的管理決策能力，電信企業內部按照各地各專業的不同需求建立了相應的管理輔助信息系統，包括工資管理系統、OA辦公系統、財務系統、資產管理系統和統計系統等，這些系統均是獨立建設并分別投產的。電信企業信息化系統可以分為管理信息系統和業務信息系統，業務信息系統又可分為業務支撐系統（BSS）和運營支撐系統（OSS），統稱為MBOSS。

運營支撐系統（OSS）主要負責管理和控制通信網絡設備、網絡資源管理、業務性能管理和用戶計費操作，是電信運營企業的基礎。業務支撐系統（BSS）主要負責業務管理、客戶關系管理、市場產品管理和用戶計費帳務管理，是企業市場經營、用戶服務工作的保證。管理支撐系統（MSS）主要負責企業人力、物力、財力、綜合服務保障和企業決策支撐，是企業現代管理的保障。

二、電信企業信息化的回顧及存在的問題

1996年中國電信按照統一的“九七”規范來建設業務管理系統，1999年按照統一的集中計費業務規范來建設本地網計費帳務系統，2000年又制定統一規范和標準對10000號客戶服務呼叫中心進行建設。經過10多年的快速發展，建成了各種計算機應用系統，較好地支撐了多種業務的發展。但由于各系統的建設是隨著技術和業務的發展分業務、分階段、分地域實施的，因此系數量多、系統關聯性差、適應能力不強、每年的投資和運營成本越來越大。以某地電信分公司為例，到2004年底共有計算機應用系統130個，其中，承擔全局生產和管理的核心系統有50個，主要系統如下圖1所示。

此外，企業內部還建有內部網站10個，外部網站10個。由于企業內部沒有統一的標準和規劃，各種系統是基于使用者本身需求提出而開發的，有的系統還是使用者自己開發的，因此造成系統分散建設，重復投資，管理獨立；存在信息孤島的現象，系統分散，數據共享困難；系統綜合支撐能力不足，跨系統需求響應不及時；系統間一般采用點對點的方式連接，接口復雜，標準不規范；用戶界面繁多，帳號和管理分散，使用不便；管理流程沒有優化，基礎管理不規范，重建設，輕管理；系統信息不全面，系統沒有進行關聯和整合，特別是支撐企業戰略決策信息不足。

要解決這些問題，必需從戰略的高度制訂信息化整體規劃，并嚴格執行，才能改變現狀，有效支撐企業的運營和管理，使得系統能適應業務變化、差異化服務和急劇的市場競爭的需要，全面保障企業發展戰略的實現。

三、企業信息化建設的效益分析

電信企業可以通過提高企業自身的信息化水平，來提高服務水平，降低運營成本，提高管理水平，提高市場反映速度，增強市場競爭力。信息化的效益來源主要有三個方面：其一，信息化技術本身帶來的高效。相比于傳統的手工處理方式而言，實施信息化后信息的傳遞、處理效率有了飛速的提高；其二，先進管理模式的固化。通過相對固化的電子信息系統能達到管理規范、管理提速、管理能力提升的技術基礎；其三，協同效應，信息化真正為企業實現了信息共享以及其他的信息處理服務，建立了更廣泛的溝通平臺，大大降低了企業內部各部門之間、企業與企業之間以及企業與其他利益相關者之間的交易成本，使企業能夠準確掌握市場信息，平衡和協調好與利益相關者之間的關系，降低經營風險。信息化不僅僅是信息技術的簡單采用，而且是企業借助信息技術的工具，引進新的管理思想和模式，使企業的管理層次得到顯著提升，實現更高的管理和發展目標。

企業信息化投入對于企業而言是一筆不小的開支，據統計，國外企業的信息化投入一般能達到其年銷售額的4%～5％，國外大企業在信息化方面的投入一般占固定資產投資8％～10％的比重，國外電信運營業的信息化投入更高。而國內許多企業目前信息化的投入比例不到年銷售額的1％，投入絕對額占總資產的比重也不足1％。

以某電信分公司為例，經過三十年的發展，現有企業信息化方面的總資產約占固定資產總額的2.9%，某一年度企業信息化投入僅占業務收入的0.79%，占全年投資額的2.7%，與國外企業信息化投資比較還有較大的差距。由于電信資費的不斷下調和市場惡性競爭的加劇，特別是國內電信運營商大多已上市，股東對利潤的追求使得企業負責人更注重近期考核要求，重視業務收入而忽視信息化投入長期帶來的效益。特別是信息化投入看到的不僅是投入的增加，而且更顯現出維護IT系統人力、系統維護費的增加，以及業務流程及傳統操作模式的變革，并且系統建成后要經過一定的時間磨合才能體現其帶來的效益，企業必須進行一系列的組織優化和變革才能適應IT系統的運作，這對于企業負責人來說是重大的挑戰。

評估IT投資回報的傳統方法可以是生產效率評估法，即產出量與投入量之比。從基于生產力的經濟分析研究得出：一些服務業在IT上的投資并不能顯示出在生產力上獲得極大的好處，這被稱為“生產力悖論”，基于生產力的評估注重于效率的增加和成本的降低，基于性能的評估，注重于提高用戶滿意度和服務交付的質量。

下面從某電信企業OSS的發展使用情況為例來評估其投入所帶來的經濟效益。1997年以來，該企業先后建設了交換、傳輸、動力、接入網、七號信令等網管監控系統。這些系統的建設投產，使得企業逐步實現了機房無人或少人值守，為運行維護模式的轉變提供了強有力的保證，確保了“集中監控、集中維護、集中管理”三集中維護模式的實現，使網絡的運行質量和管理水平有了較大的提高。如國際上通用衡量網絡質量的網絡接通率指標從97年的不到80%提高到現在的97%，衡量用戶服務質量的百門障礙歷時從1500分鐘降到150分鐘以下。

同時，為了提高運行維護管理層面的工作效率，完善管理機制，規范管理行為，健全各項作業流程和事務處理程序，加強對全網故障的反應能力和指揮重大故障的修復能力，加強對各維護部門工作的管理力度，企業還自行開發了一套現代化支撐手段-“運行維護綜合管理系統”，該系統的使用改變了全網運行維護管理工作原有傳統落后的人工管理模式。

幾年來，該企業先后建設的本地網各支撐系統的投資總額約1.4億元，通過建設使用這些支撐系統，大大提升了運行維護效率，具體效果可以通過以下數據說明：交換機總容量由1997年初150萬門發展到2006年底的500萬門，但是網絡維護人員卻由1997年的760人減少到610人，從人均維護2000門發展到人均維護8200門，勞動生產率提高了四倍，有效提升了生產維護人員的生產效率。

在任何一個IT戰略決策中，都會不可避免發生利益相關者的利益沖突，IT系統的建設要處理好不同層面的人對系統效益的看法和支持力度，消除利益沖突帶來的負面影響。企業的利益相關者主要有：投資者、管理人員、員工、用戶和供應商。投資者希望通過IT投資來提高產品生命力、提高生產效率、節約成本；管理者和員工希望借助于自動化手段能減輕勞動強度，提高用戶服務水平，及時了解用戶信息，提高引入新產品和新服務的能力；用戶希望能快速得到服務，降低資費；而IT系統開發人員或供應商則關注采用有限的資金在一定的時間內完成所制定的目標。該企業在最初建設“九七”業務系統時常常遇到系統用戶和開發人員的沖突，業務人員要求系統按照現有的業務流程模式和方便的使用習慣去實現，并且隨著對系統的了解而不斷提出新的要求，而開發人員則認為流程應該優化和簡化，達到最終的目的就行，需求應該相對固定。計算機系統的建立不能簡單地替代傳統的業務流程和人工方式，而是應該優化企業的流程后按照高效的流程來運作，即要先進行企業流程重組（BPR），再實現企業信息化。

四、中國電信企業信息化的發展思路

信息化給中國電信帶來了無限機遇，同時，也面臨巨大的挑戰。面對機遇和挑戰，中國電信加大自身的信息化建設已經成為了必然選擇，中國電信正在現有IT系統的基礎上統一規劃中國電信的信息化體系CTG-MBOSS，通過企業內部構造與業務流程的重組，對現有的IT系統進行升級、改造與擴建，使之能夠適應電信運營業的發展需要。在具體的信息化舉措上，將把孤立、分散的電信業務各種系統有效聯合起來，采用一個統一的管理標準（ITSP）、網絡基礎平臺（DCN），按照適應市場變化和要求的企業信息化標準、規范來指導企業的信息化建設，同時，還要協調好各類信息系統軟件的版本更新和統一的問題。

該企業信息化的發展思路是按照從“救火”方式到被動響應、主動支撐、先進的IT服務管理和企業價值創造這五個階段進行發展，見圖2所示。目前中國電信集團公司的本地電信企業的信息化水平評估在被動方式和主動方式之間，基本接近主動服務階段。能按照規范化、標準化的流程響應需求，但響應時間太長，需求實現的難度和復雜程度較高。如某本地企業今年實現的固移融合產品FMC-IVPN業務跨越了BSS、OSS和智能網多個系統，支撐系統的開發時間超過一年的時間。企業目標是計劃采用3-4年的時間通過網絡改造達到價值創造階段。

中國電信集團公司已經制定了企業信息化的統一建設規范CTG-MBOSS，按照MSS、BSS、OSS三大系列的技術要求同步建設和改造現有IT系統，分步分階段實施和不斷優化。信息化必須要做到信息技術與企業業務流程的融合才能發揮最大效用。中國電信大部分本地網已完成業務流程重組（BPR），將企業內部業務部門分成面向于用戶的前端部門和面向于網絡的后端部門，BSS主要是前端部門使用，OSS主要是后端部門使用，其他一些綜合支撐部門通過MSS進行管理運作。另外在一些本地網又試行采用SAP公司設計的管理支撐系統（MSS），實現財務集中管理、工程投資管理、人力資源管理、企業統計信息管理等功能，實現資金的集中統一使用和管理，目標是按照上市公司的要求快速提供各種財務統計分析報表，為決策層及時提供信息支撐。一些分公司又按照企業轉型要求，根據新的業務模式進一步優化組織結構，并制定相應的IT中長期發展規劃實施方案。

越來越多的企業已經認識到企業信息化的重要性。然而，存在對信息化的本質缺乏深入了解的現象，特別是針對性和持續變革意識的淡漠。其實，不同行業的企業、不同類型的企業在信息化應用上有著不同的運作流程、不完全相同的需求，這就要求IT系統能提供針對性解決方案；同時企業處在一個時刻變化的市場環境中，企業的業務體系和管理模式不可能一成不變，因此信息化必須著眼于與企業的變革同步，要持續改進，建設IT支撐系統必須統一規劃、分步實施、不斷優化。

參考文獻:

[1]薛華成:《管理信息系統》清華大學出版社，1999年7月

[2]Anne P. Massey，Mitzi M.Montoya-Weiss and Susan A.Brown “reaping the benefits of innovative IT”，IEEE Trans.Eng.Manage.，Vol.48，NO.3，pp.348～357，AUGUST，2001