淺析企業核心人才流失的對策

[摘要] 人力資源是創造企業價值的源泉，而核心人才則是構筑企業核心能力的基石。核心人才具有高素質、高價值性、高流動意愿等特點，為防范核心人才的流失，企業應重新審視現有的制度體系并加以改造，以避免核心人才的過度流失。

[關鍵詞] 企業 核心人才 流失

隨著全球化競爭和知識經濟時代的到來，人力資源日益成為企業競爭優勢的基礎，而核心人力資源更是成就卓越事業的關鍵所在。根據帕累托的“20/80”法則，20%的人決定80%的事，重點關注20%的核新員工是現代人力資源管理的策略重點。

一、核心人才的范疇

美國康奈爾大學的Scott A. Snell教授在對知識經濟時代的戰略人力資源管理進行研究的過程中，基于企業核心能力的理論提出了“戰略—核心能力—核心人力資本”模型。Snell教授認為：企業內部的人力資本具有異質性的特點，即不同的人力資本在價值性和特殊性這兩個特征上的餓表現存在著高低差異。因此，可以根據這兩個維度將企業內部的人力資源分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才四類，并針對不同類型的人力資源采用不同的雇傭模式、工作方式和管理方式。在四種不同類型的人力資源中，只有核心人才是企業知識管理的重心，是形成企業核心能力的關鍵要素。

核心人才包括那些人呢？當然，不同的企業其核心人才的定位不盡相同，但總的來說，處于知識經濟時代和全球化浪潮的今天，下面這些人才往往成為企業的核心人才，他們是：研發人員、銷售人員及高級管理人員。

二、核心人才的特點

企業內的核心人才一般都掌握著其他人不可替代的知識、技術或技能，由于他們隱含在頭腦中的知識這一特殊的生產要素，可以說是知識型員工。企業的核心人才一般具有以下特點：

1.核心人才的素質較高

企業的核心人才一般都具有大學學歷，有的甚至有很多的碩士和博士人才。他們屬于那種掌握符號和概念，利用知識和信息，通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計來創造價值的知識型人才群體，掌握著一般人所不具備的知識資本，具有較強的獨立性、自主性和創造性。

2.核心人才本身的流動率較高

隨著社會經濟的發展，知識取代資本與物質，成為第一位的稀缺資源。由于知識存在于人的大腦之中，無法控制和擁有，因此，雇傭關系由資本雇傭勞動轉變為知識雇傭資本。雇傭關系的轉變使得知識獲得支配人才流動和資本營運的權利，人才的流動服從于知識的進一步生產、傳播和創新的需要。核心人才具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力，從而為企業的保留人才帶來了新的挑戰。

3.追求自我價值的實現是核心人才的主要目標

那些高素質的核心人才，更注重實現自我價值，有強烈的表現自己的欲望。他們的心目中有明確的奮斗目標。他們來到企業工作，除了獲得較高的工作報酬外，更是為了發揮自己的專業特長和成就自己的事業。他們追求自我價值的實現并期望得到認可。

三、核心人才的離職動機

1 薪酬制度的設計存在“天然”缺陷

合理的薪酬與福利體系，能夠滿足核心人才的需求，從而有效地激勵核心人才。但是，目前存在的問題是，薪酬在行業中處于較低水平的企業，其薪酬的競爭力往往較低，從而導致核心人才的流失；而薪酬較高的企業也未必能真正留住核心人才。前面我們提到，核心人才出現了新的內在需求要素。這些要素是傳統的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發展的需求等。而支付較高的薪酬，意味著核心人才具有了原始資本積累的能力，這會為其將來的離職或創業創造很好的條件。

2.職業生涯遭遇“天花板”

職業生涯發展規劃作為近年來新興的一種潮流，成為企業激勵員工的一種有效手段。但是，職業生涯的規劃往往會成為一把雙刃劍：如果把核心人才培養成一個通才，也就是說通過不斷的輪崗、調配，使核心人才熟悉企業各方面的經營運作情況，這樣培養出來的人，其結果可能會選擇另謀高就或離職創業，因為他已經對企業再熟悉不過了，而且，企業能給予他的職位也很有限；那么把核心人 才培養成專才呢？把核心人才培養成專才后往往會導致該人才的“不可替代性”，這勢必造成了留人的較高成本，否則，該員工就會選擇薪酬更有競爭力的“同行”。

可見，職業生涯通道的設計需要更為廣闊的視角和細致周到的考慮。

3.羽翼漸豐，擁有客戶資源后另立門戶

市場營銷人員作為企業客戶的掌控者，往往成為企業最核心的人才，因此，企業為其提供的報酬也很高（有些企業甚至高于研發人員），之前我們提到，企業若選擇“留人”，代價往往會很大。銷售人員若手中握有客戶資源，其往往成為“獵頭”青睞的對象，其跳槽或創業的可能性就會變的很大，而一旦這些人選擇跳槽或創業，由于他們掌握了客戶資源，往往會給企業造成很大的威脅。

四、防范核心員工流失的對策

企業對人才流動要有正確的心態，人才流動是市場經濟條件下正常的現象，讓優秀的認為襲擊服務一輩子是不切實際的，優秀企業的特點是讓平凡的人做出不平凡的業績。企業的慣技那在于留住那些適合企業發展，形成企業核心競爭力的優秀人才，為他們創造有利于個人和企業發展的空間。究竟如何才能留住企業所需要的核心人才，核心人才怎樣才能覺得自己服務的企業是優秀的企業。

1.提高薪酬競爭力，注重與核心人才溝通與引導

薪酬是一把雙刃劍，用得不好往往會適得其反。作為企業的核心人才，為其提供具有競爭力的薪酬是必需的，而除此之外，還要做好薪酬溝通的工作，這往往是企業不加重視的地方。

我們知道，很多企業創業初期，幾乎什么也沒有，只有老板為創業元老們描繪的美好前景，而這些人往往也會死心塌地地跟著老板干，靠的就是良好的溝通與彼此間的信任。而一旦到了企業做強做大的時候，企業的一些核心人才就會提出較高的報酬要求。這是企業應該為其支付的，但必須重視溝通的重要性。

高報酬意味著高風險。先不從企業的成本角度出發，核心人才擁有了較高的收入以后，不再會對金錢產生依賴感，同時也為其將來的創業積累了原始的資本，等到成熟的時機這些人便會不可避免的選擇離職創業，那么，這種現象如何避免呢？

國外比較普遍的做法是刺激這些核心人才的消費，高報酬的光環下是更高層次的消費，讓這些人處于“有富人的感覺，卻永遠處于窮人的狀態”。例如，國外企業會鼓勵這些員工實現“123工程”，即一棟別墅，兩輛汽車，三個孩子。這些員工即使收入很高，在支付了房費，車費，并且還得為孩子的上學交上一大筆贊助費時，他們才發現手上并沒有什么錢，也就只好繼續為企業效力，因為，盲目的辭職或創業可能會帶來生活上的很大風險和負擔。

2.重塑職業發展通道，打破人才的“不可替代性”

為了防止企業核心人才的流失，企業必須為這部分核心人才量身打造一套職業生涯發展規劃。一方面，盡可能避免把這些人培養成“通才”（接班人計劃除外），而是要把他們培養成某一方面的專家；另一方面，把核心人才培養成為專家時，要注意該市場對人才的需求特點，可以把企業現有的核心人才培養成區別于其他競爭對手企業所需人才的專才，這樣就會減少他們離職的風險。

一個很值得我們思考的案例就是伊利集團，該企業的人力資源部不負責薪酬和培訓，而薪酬和培訓的工作由財務部負責，這就會使其他企業想要挖伊利人力資源部的核心人才很困難，因為，沒有哪家企業的人力資源部不涉及薪酬和培訓的，也就相應的降低了伊利核心人才離職的風險。

3.重構企業的客戶關系管理

客戶資源是企業賴以生存的基礎，怎樣對客戶進行有效的管理也為企業所越來越重視。很多企業的客戶是掌握在銷售人員或者某些高層經理的手中，這就會為企業帶來客戶流失的風險。因為，有了客戶資源，這些核心人才就成為獵頭的“目標”，而競爭對手往往會提供更有競爭力的報酬來挖走企業的核心人才。企業要想防范的話，就得給出更高的報酬待遇來挽留這些人，這就陷入了一個惡性循環的怪圈。

解決的辦法就是重構企業的客戶資源管理，使銷售人員及某些高級管理者失去對重要客戶的控制權。具體到銷售人員，我們的做法可以是，銷售人員只負責市場的開拓，而不在負責與客戶后期的接觸。銷售人員每次拉來的客戶交由客服進行負責，從而切斷了客戶對銷售人員的依賴。銷售人員的獎金計劃也可做適當的調整，按為客戶提供售后服務帶來的價值逐年遞減分配給該銷售人員。

參考文獻：

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[4]Scott A. Snell.Competing through Knowledge:The Human Capital Architecture. 康奈爾大學，2002