從成語“兩桃殺三士”看現(xiàn)代企業(yè)激勵機制

[摘要] 激勵機制是一種分配制度。在現(xiàn)代企業(yè)中要使這種制度起到激勵作用，就要體現(xiàn)出激勵的人性化。

[關(guān)鍵詞] 成語 企業(yè) 激勵機制

成語“兩桃殺三士”源于《晏子春秋》講的是殺人的陰謀。齊景公身邊有公孫捷、田開疆、古冶子三位勇士。三人都立過大功，但都恃功自傲，不可一世。齊相晏子勸景公除去三人，但他們武功超人，無法以力取勝。于是，晏子讓景公給三人送去兩個桃子，讓他們論功勞大小分食桃子。三人互不相讓，最后棄桃自殺。這讓我們聯(lián)想到現(xiàn)代經(jīng)濟學講的激勵機制。

一、激勵機制的概念

激勵機制，是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和，也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制包含兩個要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現(xiàn)激勵功能的兩個要素。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵機制本來不是要害人的，而是要鼓勵人的，但許多激勵機制設計不合理，客觀上起了“二桃殺三士”的作用，不僅沒有提高效率，反而降低了效率。上世紀80年代，廣東許多民營企業(yè)老板把發(fā)紅包作為一種激勵機制，年終時由老板親自給員工發(fā)紅包。每個紅包的大小由老板決定，而且要求每個人保密，互相不知道紅包有多大。這種激勵機制的目的是讓每個員工都感謝自己，好好干活。結(jié)果事與愿違。每個人都覺得自己的貢獻大而紅包小，對老板不滿，或者不好好干活，或者離去。發(fā)紅包在這時就起到了“二桃殺三士”的作用。可見在激勵過程中激勵是需要講究技巧的。

二、激勵過程中常遇見的問題

企業(yè)管理者們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。

問題一：士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵是常規(guī)性的工作，無須花太多的精力，等到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。

問題二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果不盡人意。

問題三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性。企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

問題四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水。一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領導一拍腦袋，就發(fā)獎金。大多數(shù)企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬沒有依據(jù)，不能調(diào)動大家積極性，不能促進企業(yè)的發(fā)展。

三、以人為本，確定富有人性化的激勵機制

企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠，激勵機制才會發(fā)揮激勵作用。

1.強調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與公司有關(guān)決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，挖掘他們自己的潛力、發(fā)揮他們的才能。

2.為員工安排的職務必須與其性格相匹配

每個人都有性格特質(zhì)。比如，有的人安靜被動，另一些人則進取而活躍；一些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人樂于挑戰(zhàn)風險，而另有些人傾向于規(guī)避風險。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適合做會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜擔任項目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務。如果讓一人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知。

3.慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求并不相同，對某人有效的激勵措施可能對另一人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。

4.激勵機制要保持公平

員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成令其失望，他不再努力甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。當激勵由齊景公決定時，獎勵功臣的桃子就變成了殺人刀。當獎勵由一套公開而又可操作的制度決定時，桃子可以變成有效的激勵手段。激勵機制具有兩面性：合理的制度化激勵機制能提高效率，不合理的人治激勵機制會降低效率。不讓激勵機制變?yōu)樨摷顧C制的關(guān)鍵是激勵機制的制度設計。

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