做一個文化管理型校長

每次欣賞電視直播的新年音樂會，除了傾心聆聽那華美的樂章，我更多的是關注樂隊的指揮，癡迷于樂隊指揮揮動的雙臂和迷醉的神情，那根指揮棒猶如魔棒一樣調和著東、西、南、北，揉捏著宮、商、角、徵、羽。

其實，校長不就像一個大型交響樂團的指揮一樣，在指揮著一所學校演奏著教育教學的交響曲嗎？樂隊指揮憑著自己的藝術理解力和藝術表現(xiàn)力來指揮樂隊，那么我們的校長怎么樣來指揮學校演奏出和諧的樂曲呢？回頭看看學校管理走過的路程：制度管理、目標管理、科學管理、人本管理、校本管理、智慧管理，可以說我們從來沒有停下探索的腳步，可隨著教育事業(yè)的發(fā)展、隨著我們對教育本質距離的拉近，我們越來越需要由文化管理型的校長用文化管理的理念來管理學校。

所謂文化管理型校長，就是善于引領所有教職工養(yǎng)成正確的做事態(tài)度、良好的做事習慣的校長。這種類型的校長工作的著力點是把教育政策法規(guī)、學校的各項規(guī)章制度，通過價值引領、藝術地規(guī)范成教職工的內隱概念、內隱規(guī)矩、內在要求、自主習慣。逐步形成相對穩(wěn)定、自成特色的校園精神、校園文化。

為什么需要文化管理型校長

首先，是學校管理發(fā)展的需要。這幾年國家加大了對教育的投入，學校的物質條件非常優(yōu)越，教師的文化素質、專業(yè)素養(yǎng)已經(jīng)發(fā)展到一個新的平臺，如何把物質資本變成有正效益的物質文化，把人力資源變成具有推動力的人力文化？需要文化管理型的校長，將二者有機整合，形成催動教育發(fā)展的健康學校文化。

為了打造書香校園，A、B兩所學校相應采取了一系列激勵措施，A校經(jīng)校委會研究決定，除了裝備學校圖書室外，為鼓勵教職工讀書，還實施福利性激勵政策，每年每個教職工可以憑購書發(fā)票，報銷500元。一年多時間，學校在這方面就花費了數(shù)萬元，可是教職工依然沒有“讀書生活化”，校園自然也沒有“書香”起來。B校的做法與A校不同，首先是營造濃烈的讀書氛圍。在學校的一些空白處掛上有關讀書的格言、警句，如“把書讀舊、把人讀新、把書讀薄、把人讀厚，讓讀書成為我們的生活”等，每個教師的辦公桌上都放上一塊小站牌，正反兩面都寫著“今天我讀書了嗎？”這句話，用這種讀書環(huán)境來熏陶、感染教師和學生。其次建立讀書制度。要求每個老師期初制訂個人讀書計劃，并列出讀書篇目，學校根據(jù)教師開列的書單，不斷完善圖書室藏書。學校還定期組織檢查，以教師個人讀書計劃對照讀書筆記，并把每次檢查結果張貼公布，每次都評選讀書之星，并給予獎勵。最后是創(chuàng)設交流平臺。學校組織了教師讀書沙龍活動，給老師創(chuàng)設表現(xiàn)平臺，要求每個教師每學期至少登臺面向全體教職工及部分學生代表做一次專題講座。一年多時間下來，教師讀書蔚然成風，學生受老師影響，也個個變得“書不離手”，圖書室變得熱鬧非凡，以前整天沒事做的圖書管理員忙得不亦樂乎。后來學校取消了原有的硬性規(guī)定，把定期檢查改成定期評選先進，雖然沒有督促，由于形成了讀書慣性，教師依然“讀書沒商量”。

對比A、B兩校的做法及效果，可以看出文化管理型校長更善于在各項工作中創(chuàng)生“管理文化”，而且是不落痕跡地達到“翻天覆地”的變化，并形成慣性。

其次，是學校持續(xù)發(fā)展的需要。以前經(jīng)常說“一個校長就是一所學校”，其實這句話有一定的語境限制，學校的辦學特色和發(fā)展軌跡是持續(xù)的，不是來了個張校長就變成張式學校，來了個李校長就變成了李式學校。學校發(fā)展最怕的就是這種段落式、循環(huán)式、個人式的發(fā)展，為了學校的持續(xù)發(fā)展，校長不能跑五項全能團體賽，第一個騎山地自行車，第二個跑五公里越野，接下去的是游泳，還有一個搞射擊，長此下去，學校就會像“打擺子”一樣，忽左忽右，忽上忽下。校長要學會跑4×100米接力賽， 要學會接過前任管理文化的棒，繼續(xù)往前跑，要抓著前任傳過的棒邊跑邊思考怎樣在這條道次上跑得更快、跑的姿勢更優(yōu)美。

只有文化管理型的校長，才懂得涵詠學校的自身文化質感，在全面解讀的基礎上去偽存真，加工提煉，不斷充實完善，追求更高品質，從而保證學校發(fā)展的持續(xù)性。

怎樣成為文化管理型校長

首先，要尊重既成的學校文化，要學會正確解析現(xiàn)有學校文化。這是做一個文化管理型校長必備的基本素質。怎樣認識學校文化？最近一段時間，這類分析文章很多。其中最有影響力的觀點是將學校文化細化為物質文化、制度文化、行為文化、精神文化等四個方面。我不這樣認為，舉個例子，一個博士生在夜深人靜沒有特殊情況下闖紅燈。可以這樣裁斷：這個闖紅燈者有知識，但沒有文化，因為他熟知交通規(guī)則，但他沒有做到自覺遵守，盡管他是個博士，但我們仍然說他沒有文化。一個學校有鱗次櫛比、格調優(yōu)雅的高樓，有層次分明的教學區(qū)、運動區(qū)、生活區(qū)，我們就能說這所學校有高雅的物質文化嗎？不能！只有當全校師生對這些建筑物有正確的認識和使用的態(tài)度、情感、價值判斷，我們才能說這所學校有健康的物質文化。比如說，一所學校有像五星級賓館那樣高檔的廁所，但學生在如廁的時候，不分大小便池，隨地吐痰，廁所里遍地便跡，水龍頭整天“嘩嘩”流淌，墻壁上經(jīng)常出現(xiàn)“打油詩”。而另一所學校雖然廁所簡單，但每個學生都是“來也匆匆，去也沖沖”“靠近一小步，文明一大步”。那么，這兩所學校就具有完成不同的物質文化——廁所文化，而這兩種物質文化折射的是兩所學校里人的素養(yǎng)，也是兩所學校管理文化的縮影。

因此，校長解析學校文化，不能光看表面存在和短時表象，要學會去洞悉、涵詠學校內部的人、精神、物質之間的內在聯(lián)系，只有了解了所有教職工做事的態(tài)度和習慣，才算觸摸了學校文化。

其次，要學會建構學校文化。如果把學校文化比作一條奔騰不息的大河，那她也是由涓涓細流融會而成的。作為校長要學會藝術地把寫在紙上的各項規(guī)章制度變成教職員工內在的自主習慣。這是建構學校文化的過程。

還是先看一則案例：某校長到一個新學校上任，他發(fā)現(xiàn)上班遲到的教師很多，而且形成了頑癥，久治不愈。經(jīng)過一段時間觀察以后，新校長要求凡是上班遲到的老師要以書面形式寫個遲到情況說明交給當天值班的領導，由值班領導收齊匯總交給校長。一下子，很多老師不理解，認為學校管得太死，沒有人情味，但又摸不到新校長的底，不敢不聽，有些工作紀律松散的人就編個理由交上去，實在的人就如實回報。

有一天，張老師因為重感冒遲到了，他是個工作很認真的老師，因為有早讀課，他就挨著來上班，盡管心里有氣，他還是寫了個情況說明交給了值班領導。早讀課下了以后，他很難受，就趴在桌上。這時候來了一名穿白大褂的醫(yī)生，進了辦公室，他就問：“請問哪一位是張××老師？”張老師連忙站起來。醫(yī)生說：“我是急救中心的，你們學校的校長打電話到我們中心，說有一個叫張××的老師重感冒，請中心派人來看看。”量體溫、打針、配藥，整個過程辦公室里十幾個老師都默默地看著，誰也沒說一句話，但大家的心里卻是暖烘烘的。

從那以后，上班遲到的人少了，即使有人遲到了，都能主動地而且毫無怨言的，甚至有些過意不去地寫個情況說明交給值班領導。

這則案例中的那位新校長的“破冰之旅”是從教師的心靈入手的，他用藝術化、人情化的撫慰替代了權力要求、制度卡壓的管理，從而建立了健康的教師出勤文化。

要成為文化管理型的校長，就要學會以藝術的管理方法，通過價值引領，讓教師在不知不覺中養(yǎng)成正確的做事態(tài)度和習慣，并且成為群體長期的自主要求和自覺行為。

第三，要用美好的愿景凝聚人心。作為校長要在具體可感的辦學目標上建立學校發(fā)展的美好愿景，并且將這一愿景深深植根于每個教職工的頭腦中，讓每個教職工面對每天的太陽時都很明確個人的價值追求和學校這個群體的價值走向。

我曾經(jīng)在一所學校最醒目的位置看到一條橫幅，上面寫著“數(shù)字校園、書香校園、綠色校園、平安校園、文化校園、和諧校園”一行字。我就向學校的老師打聽這“六個校園”的含義，問了四五個老師，每個老師都能把每個校園的含義說得頭頭是道，而且我發(fā)現(xiàn)每個老師在解讀這“六個校園”的含義的時候，臉上都洋溢著驕傲、向往的神情，這就是學校愿景的凝聚力。美好的愿景不僅具有很強的凝聚力，還會產生很強的推動力。

做一個文化管理型校長，是學校發(fā)展的需要，是教育發(fā)展的需要，是時代發(fā)展的需要，也是校長個人專業(yè)化成長的必然趨勢。希望所有校長都成長為具有個性化特色時代特征的文化管理型校長。

（作者單位：江蘇東臺市實驗小學）