學(xué)校中非正式團(tuán)體的調(diào)控策略

一代管理先驅(qū)，哈佛大學(xué)企業(yè)管理學(xué)院產(chǎn)業(yè)研究室主任梅奧的霍桑實驗——提出了非正式團(tuán)體問題，所謂“非正式團(tuán)體”即自發(fā)的無意識的，行動無規(guī)律，僅以感情、習(xí)慣、喜愛、相互依賴來滿足個人不同的心理需要的群體，其成員的行動多數(shù)時候受感情的左右。

在一個學(xué)校群體中，伴隨著正式組織的存在，往往同時會有各種各樣非正式組織團(tuán)體的存在。例如因于年齡、工作性質(zhì)形成的青年教師群體，老教師群體，班主任群體；因于學(xué)習(xí)、地域關(guān)系形成的老同學(xué)群體、老同事群體；因于業(yè)余活動志趣相投形成的棋友、書友群體等。這些群體有的以滿足成就需要、創(chuàng)造需要為目的；有的以滿足互尊、互愛、互助等需要為宗旨；有的是扎在一起圖個快樂；也有的是為滿足發(fā)泄不滿、散布消極情緒。不難看出非正式團(tuán)體在學(xué)校中往往有著各種顯現(xiàn)的或潛在的作用，它們在某種程度上影響著學(xué)校的輿論導(dǎo)向，影響著教職工的價值取向，影響學(xué)校工作開展的質(zhì)和量，甚至在一定的程度上影響學(xué)校整體目標(biāo)的制定和實現(xiàn)。因此，學(xué)校管理者在依靠正式群體開展工作的同時，要加強(qiáng)對各種非正式團(tuán)體的研究，準(zhǔn)確把握其傾向性特點(diǎn)、“領(lǐng)袖人物”的心理及活動規(guī)律等等。巧妙引導(dǎo)，納入脈動，達(dá)成與學(xué)校和諧共生的終極目標(biāo)。

提升組織威信，淡化非正式團(tuán)體意識

同化愿景。彼得·圣吉認(rèn)為“共同愿景是團(tuán)體中成員都真心追求的愿景，它反映出個人的愿景。”學(xué)校管理者要注重從整體出發(fā)，立足本校實際，以教師發(fā)展為本，以優(yōu)化組織資源為核心，協(xié)調(diào)好各方面的力量，充分尊重每一個教師內(nèi)心的人生愿望，在此基礎(chǔ)上確立一個包涵一種崇高的教育理想，先進(jìn)的教育理念，富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。讓教師從學(xué)校未來發(fā)展中看到自身發(fā)展的希望，體現(xiàn)教師們共同努力奮斗的生命價值。

塑建魅力。校長及管理層是校魂。想得心應(yīng)手地引導(dǎo)非正式團(tuán)體在學(xué)校管理中發(fā)揮積極的作用，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者自身的“非權(quán)力影響”因素（個人魅力）極為重要。因此，作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者，要不斷加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，自覺提高管理水平，使自己成為一個變革式的領(lǐng)導(dǎo)和文化型的領(lǐng)導(dǎo)。要能根據(jù)自己學(xué)校的特點(diǎn)發(fā)展學(xué)校，盡量為促進(jìn)教師的有效教學(xué)和學(xué)生的有效學(xué)習(xí)拓展盡可能大的空間，將傳統(tǒng)管理中領(lǐng)導(dǎo)被視為英雄式的人物變?yōu)榻裉旖處煿ぷ鞯囊龑?dǎo)者、設(shè)計者和服務(wù)者，成為他們發(fā)展的后盾與支持者。

校本管理。教師管理不要好高騖遠(yuǎn)，不要過分地追求理論的、空泛的、遙遠(yuǎn)的，教師也是平常的人，他們也注重看得見的實實在在的東西。立足本校與教師實際，解決本校工作中與教師專業(yè)發(fā)展的實際問題，應(yīng)是管理者的首要。學(xué)校可以根據(jù)不同教師的“師情”，分成適于管理的若干類群進(jìn)行梯度協(xié)商式管理；富有智慧地引導(dǎo)教師進(jìn)行自主管理，讓組織成員在自主管理的過程中逐步順應(yīng)學(xué)校的目標(biāo)取向；增強(qiáng)信任，建立領(lǐng)導(dǎo)與教師之間開放的、相互的學(xué)習(xí)心態(tài)，從而在共同學(xué)習(xí)、共同解決問題的全過程中養(yǎng)成組織歸屬感。

當(dāng)然在學(xué)校管理的過程中，要讓教工徹底摒棄非正式小團(tuán)體的本位思想意識，是需要一定的時間和過程的（甚至是不可能的）。不過，學(xué)校是一個整體，任何成員都是從屬于這個整體的，提升組織威信，引導(dǎo)激發(fā)非正式團(tuán)體的感情引力，為實現(xiàn)總體目標(biāo)趨同而奮力拼搏，不容置疑是淡化非正式團(tuán)體意識的良策。

把握心理特點(diǎn)，接受非正式團(tuán)體

抵制任何非正式團(tuán)體的存在，斥之為搞小團(tuán)體主義、搞幫派、風(fēng)氣不正……這似乎成為一些領(lǐng)導(dǎo)者的思維定勢。這反映有些領(lǐng)導(dǎo)思想僵化、教條，不懂科學(xué)，無領(lǐng)導(dǎo)胸懷，心理相容能力差。作為正式組織的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，不可以忽視非正式團(tuán)體的作用，要與他們正常地、健康地交往，對他們的愛好，在不影響工作、不違背原則的前提下，給予支持，必要時可參與他們的活動，在活動過程中，千方百計地按學(xué)校的利益調(diào)控他們的言行，希望他們能在學(xué)校總體目標(biāo)的軌道上不停地進(jìn)步。

彰獎先進(jìn)。在學(xué)校的發(fā)展過程中，會涌現(xiàn)一批愛崗敬業(yè)，拼搏進(jìn)取的優(yōu)秀教師群體。他們是各個學(xué)科的帶頭人，是學(xué)校精神的忠實實踐者，是最早為學(xué)校精神所同化的群體。在他們的身邊，或多或少地因為信任抑或崇拜，凝聚著一批教師，形成了相對穩(wěn)定的非正式團(tuán)體。管理者要抓住這些優(yōu)秀教師的閃光之處，通過公開的和私下的多種渠道，弘揚(yáng)他們在實際工作中體現(xiàn)出來的精神，并且把他們擺在重要的位置上。通過這些“先行者”的傳遞，影響他們身邊所形成的非正式團(tuán)體成員站到學(xué)校精神的旗幟之下。

鼓勵保護(hù)。教師隊伍中，有相當(dāng)一部分人員具有強(qiáng)烈的創(chuàng)造需要和成就需要，他們?yōu)榱顺浞掷脮r間、空間，更好地在某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)從事更深入的探索研究而自發(fā)結(jié)群。這些老師在成就感的驅(qū)動下，他們往往表現(xiàn)出很強(qiáng)的進(jìn)取精神和頑強(qiáng)的毅力，他們在基本完成組織分配的任務(wù)同時，往往還在某些方面為學(xué)校爭得榮譽(yù)。如教育教學(xué)理論研究的積極分子團(tuán)體，對這種非正式團(tuán)體，雖然有時由于精力分配的問題，可能影響到學(xué)校正常教育教學(xué)工作，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該鼠目寸光、聽信個別言論進(jìn)而人為設(shè)障，而應(yīng)該從大局出發(fā)、看主流、看未來，創(chuàng)造良好的外部條件來鼓勵、支持，推進(jìn)他們向著有利優(yōu)化的方向發(fā)展。如設(shè)立獎勵辦法，組織研討沙龍，上下協(xié)調(diào)落實刊出或輯集論文交流等。

賦權(quán)授職。有些群體非正式團(tuán)體中自然形成的“領(lǐng)袖”人物，往往業(yè)務(wù)能力或處事能力較強(qiáng)，在專長或道義上較有威信，能左右群體其他成員的活動。學(xué)校管理者可以根據(jù)該團(tuán)體特點(diǎn)及組成人員的能力，充分地信任、尊重他們，以自然形成的“領(lǐng)袖”人物為統(tǒng)領(lǐng)做工作。有意識地將學(xué)校某個時段的某項任務(wù)，從具體實施方案的設(shè)計、人員的組織配置到活動經(jīng)費(fèi)的安排使用，整體授權(quán)交給他們的“領(lǐng)袖”，放手由“領(lǐng)袖”自由組織，學(xué)校則只盯住進(jìn)程和目標(biāo)，實現(xiàn)垂拱而治，引導(dǎo)非正式團(tuán)體成員圍繞學(xué)校發(fā)展目標(biāo)開展活動。一旦條件成熟的話，還可以根據(jù)個人能力和組織需要，授予相應(yīng)的非組織團(tuán)體“領(lǐng)袖”以正式組織職務(wù)，將非正式團(tuán)體巧妙地納入正式組織，使其更好地為實現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)服務(wù)。

各個擊破，阻滯非正式團(tuán)體緊密化

一般來說，松散的非正式團(tuán)體對于組織的發(fā)展是有利的，能提升人性化管理，改善員工間關(guān)系，創(chuàng)造輕松融洽的工作氛圍，激發(fā)員工的創(chuàng)造性。因此，優(yōu)秀的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該“善假舟楫”，使學(xué)校中的非正式團(tuán)體永遠(yuǎn)處于有利于學(xué)校發(fā)展的松散化狀態(tài)。

轉(zhuǎn)移關(guān)注。對于由個人興趣愛好、行為習(xí)慣相近而形成的非正式團(tuán)體，如撲克迷、棋迷、球迷等，他們的成員思想活躍，有沖擊力，往往是學(xué)校工作的中堅力量。管理者要認(rèn)真分析其活動對學(xué)校總目標(biāo)的利弊影響，采取恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑢⑵鋱F(tuán)結(jié)在自己的周圍，切不可輕易與他們形成對立。偶爾打麻將娛樂可以放松精神調(diào)整心情，可是相鄰的某校有幾位“仁兄”，一度沉迷其中，發(fā)展到公開見縫插針，聚眾賭博，在教師和學(xué)生中已經(jīng)造成了較不好的影響（該鎮(zhèn)還有幾個校也有類似的不正常娛樂活動）。學(xué)校不得不出面制止，怎么辦？如果這時采取硬性措施，很難辦，其中有一兩個學(xué)校中層領(lǐng)導(dǎo)參與了，即使是行政手段阻擋了不良發(fā)展趨勢，也極有可能造成新的干群矛盾及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體內(nèi)部矛盾。一位先哲說得好“要清除土地上的雜草，最好的辦法是在上面種上莊稼”。學(xué)校校長思慮再三，想出了請鎮(zhèn)教育工會出面，學(xué)校主要贊助，組織了全鎮(zhèn)教育系統(tǒng)籃球、羽毛球、乒乓球比賽月活動的法子，比賽采取先學(xué)校基層工會選拔，再校際主客場積分賽。由于準(zhǔn)備、比賽等的牽扯，思想關(guān)注的長期轉(zhuǎn)移，麻將群體不久就自然消解了。

各個擊破。有些非正式團(tuán)體是因種種需求未滿足而形成的，表現(xiàn)消極，個別行為往往很不理智。但這種群體中的成員，一般特別看重個人利益，對這種非正式團(tuán)體，管理者可以采取各個擊破的辦法。在具體工作中，對某些成員的合理需要，要及時予以滿足；若需要合理而暫時做不到，則予以說明，體貼關(guān)懷；對打抱不平的教職工，動之以情，曉之以理，理解褒揚(yáng)；對職稱、工資不滿或受了某種處罰的教職工，從不同角度分析引導(dǎo)、感化他們，解除心理障礙；對極少數(shù)故意“煽風(fēng)點(diǎn)火”之人，堅決處理，毫不手軟。不同的手段，相異的措施，讓非正式團(tuán)體成員在“利益不均”中分崩離析，變可能的緊密為實際的松散。

擒龍擒王。非正式團(tuán)體的“領(lǐng)頭”人物，有部分是能力強(qiáng)清高型，這些人喜歡評價，常常將自己的觀點(diǎn)凌駕于正式組織之上，但一般講義氣講道理，只求獲得尊重。學(xué)校管理者應(yīng)積極謀求與他們在各個層面上進(jìn)行先前溝通。如在進(jìn)行某個決策前，可以先正式或非正式的請他談?wù)剛€人構(gòu)想，或主動滲透決策方案，征求他的意見。這樣當(dāng)學(xué)校公開決策時，由于其中有他的影子，出于不便也不肯自否，他一定不會帶頭起哄反對，反倒會幫助做其他小團(tuán)體成員的思想工作。即使不很滿意，至少都是保持“默認(rèn)”狀態(tài)，一旦他們不動，其余小團(tuán)體成員自然就“偃旗息鼓”啦。俗話說：人分三六九等。在非正式團(tuán)體中有些人似乎本質(zhì)上就不是“善”輩，天生“反骨”，崇尚“異動”，惟恐天下不亂。不管組織決策多么正確，他都要“無事生非”地跺一腳，這些人如果表現(xiàn)得一而再再而三的過分出格，必要時可以抓住他的“痛處”，考慮將他們調(diào)離原來的崗位，低用或待用“以儆效尤”，使以他為軸心的非正式團(tuán)體由緊密型向松散型演變。

總之，一個學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)集體，若能在管理工作中充分發(fā)揮正式組織功能的同時，重視非正式團(tuán)體的作用，有效地駕馭好這些“隱形的”但又無處不在的“民間”組織，“兩個輪子”走路，必能政令暢通，收到事半功倍的管理效果。

（作者單位：江蘇海安大公成人教育中心）